Skip to main content

Employer Branding

weitere Buchkapitel

Diversität als Employer-Branding-Instrument
Vielfältige Recruiting-Strategien der Polizei

In diesem Beitrag werden Diversität und die Angleichung von Geschlechteranteilen bei Organisationen anhand des Best-Practice-Beispiels der Polizei als Arbeitgeber(marke) beleuchtet. Damit Arbeitgeber:innen sich u. a. im War for Talents auf dem Arbeitsmarkt behaupten können, bedarf es eines besonderen Augenmerkes hinsichtlich aktueller Recruiting-Trends, um Zielgruppen adäquat anzusprechen und für den oder die Arbeitgeber:in begeistern zu können. Zu aktuellen Trends in den Bereichen Personalmarketing, HR-Kommunikation und Employer Branding gehört die Nutzung von Social Media, bspw. durch den Einsatz von Influencer:innen auf Instagram. Auch die Nutzung von neuen Apps wie TikTok gewinnt an Bedeutung. Um für die Praxis relevante Hinweise zu erarbeiten, werden hier konkret die Online-HR-Kommunikationskampagnen der Polizei in Deutschland analysiert. Dies erfolgt vor dem Hintergrund, dass der Frauenanteil bei der Polizei insgesamt bei nur knapp 30 % liegt und somit konkreter Ausgleichsbedarf besteht. Als staatliche Behörde greift die Polizei bereits auf aktuelle HR-Trends und -Maßnahmen aus der freien Wirtschaft zurück. Die Gestaltung wird dabei immer mehr und besonders auf Diversität ausgerichtet. Daher werden Kommunikationsmaßnahmen der Polizei zum Recruiting als Best-Practice-Beispiel vorgestellt.

Meike Terstiege, Leonie Krull
Bedeutung von Diversität im Unternehmenskontext
Verantwortungsübernahme als Schlüssel zum Erfolg

Der gesellschaftliche Diskurs über die Bedeutung von Diversität im Unternehmenskontext hat in den letzten Jahren eine neue Richtung eingeschlagen. Zahlreiche Studien belegen, dass diverse Teams innovativer und anpassungsfähiger sind, da mehr Stimmen und Perspektiven in die Arbeit einfließen Das Beratungshaus Accenture hat für sich schon vor langem erkannt, was für eine Bereicherung Vielfalt in der Belegschaft darstellt. Nur mit ihr kann man in einer Welt voller Veränderungen krisenresistent bleiben und agil handeln. Vor allem im Marketingbereich entsteht hier eine besondere Verantwortung – sowohl intern als auch extern. Zum einen können Marketingkampagnen Botschaften nach außen tragen, die zugunsten von Diversität Stellung beziehen. Zum anderen ist es wichtig, dass am Schaffungsprozess selbst ebenfalls diverse Teams beteiligt sind. Nur so kann die Kommunikation heterogene Zielgruppen erreichen und ansprechen. Dem Marketing kommt somit eine Doppelrolle zu: als Lautsprecher und als Gestalter.

Anja Haubelt
Interviews mit Könnern aus Unternehmen

In diesem Beitrag werden Könner aus Unternehmen zu Diversität in Marketing und Vertrieb interviewt: Kerstin Köder (Head of Marketing EMEA, SAP AG), Jacquiline Harvey (Director Strategy & Business Development China, Audi AG), Antje Kroon (Client Partner META), Laura Halfas (Head of Global Diversity & Inclusion in den Corporate-HR-Bereich, METRO AG) und Marcel Sandmann (Assistent der Geschäftsführung Vertriebsmanagement & International Management, Schneider Automaten GmbH).

Meike Terstiege, Kerstin Köder, Jacquiline Harvey, Antje Kroon, Laura Halfas, Marcel Sandmann
Interviews mit Könnern aus Agenturen

In diesem Beitrag werden Könner aus Agenturen zu Diversität in Marketing und Vertrieb interviewt: Stefanie Kuhnhen (Chief Strategic Officer, SERVICEPLAN Consulting Group), Sonja Schaub (Group Director Corporate Communications & Sustainability, Hirschen Group), Susanne Krings (Geschäftsführerin, ressourcenmangel Düsseldorf GmbH), Isabelle Schnellbügel (Member of the Executive Board & Chief Strategy Officer, Ogilvy Germany), Benjamin Pleissner (Head of Strategy, BBDO Group Germany), Deborah Schape, (Senior Strategic Planner, McCann Worldgroup Germany), Ann-Christine Brockhaus (Communication Consultant, CARAT), Jake Bartanus (Senior Brand Strategist, METADESIGN Germany), Michelle Grossheim (Strategic Planning Director BBDO Group Germany), Nina Jünemann (Chief Strategic Officer, GGH MullenLowe GmbH) und Sonia Mehrotra (Vice President | Brand Affairs, FleishmanHillard Germany GmbH).

Meike Terstiege, Stefanie Kuhnhen, Sonja Schaub, Susanne Krings, Isabelle Schnellbügel, Benjamin Pleissner, Deborah Schaper, Ann-Christine Brockhaus, Jake Bartanus, Michelle Grossheim, Nina Jünemann, Sonia Mehrotra
„You create what we believe“: Wie neue innere (und äußere) Bilder zu einem faireren Miteinander beitragen müssen
Über die kulturprägende Macht von Kommunikation und Werbung sowie ihre Verantwortung, mit Vorurteilen zu brechen, um eine Kultur der Vielfalt mitzuprägen

Dieser Artikel leistet einen Beitrag zur Debatte um die Relevanz und das Potenzial von gelebter Diversität auf dem Weg zu einer faireren Gesellschaft. Er zeigt auf, wie wichtig die Sensibilisierung und Diversifizierung von Geschichtenerzähler:innen und deren bewusste Verantwortungsübernahme für mehr Empathie und echte Vielfalt sind. Werbung ist ein mächtiges und kulturprägendes Element, das die Bedürfnisse und Barrieren im aktuellen Zeitgeist sowie Rollenbilder, Stereotype und gesellschaftliche Erwartungen abbildet, (über-)zeichnet und dadurch mitgestaltet. Es wird beleuchtet, welche psychologische Historie menschliche Vorurteile und Stereotype haben, aus denen sich die Notwendigkeit zur Diversitätsdiskussion ergibt. Darauf basierend wird die Rolle von Werbung bei der Prägung gesellschaftlich geteilter, unbewusster Stereotype skizziert – über die letzten Jahrzehnte hinweg. In einem Ausblick werden dann Möglichkeiten aufgezeigt, wie Unternehmen Diversität künftig als Verantwortung und Chance zugleich wahrnehmen können und wie Kommunikation sowie Werbung in Zukunft dazu beitragen können, Kultur bewusst und aktiv hin zu einem fairen, konstruktiven, vielfältigen Miteinander mitzugestalten.

Theresa Ebel
Kapitel 9. Die Marketingforschung als Quelle der Inspiration für das Personalmanagement?

Ausgehend von einer fundamentalen Gemeinsamkeit der beiden betriebswirtschaftlichen Subdisziplinen Marketing und Personalmanagement – der Mensch im Mittelpunkt – lotet der vorliegende Beitrag anhand ausgewählter Gegenstandsbereiche (Marke, Buying Center) und unter Rückgriff insb. auf eine informationsökonomische Perspektive beispielhaft Verbindungslinien aus. Diese verdeutlichen, dass an der Schnittstelle zwischen Marketing und Personalmanagement ein Forschungsfeld liegt, dessen Erschließung das Personalmanagement insb. bei der Adressierung aktueller Herausforderungen in der Personalgewinnung inspirieren kann.

Katrin Muehlfeld
Kapitel 1. Marketing und Innovation in disruptiven Zeiten – Eine Einführung und eine Einordnung der Beiträge dieses Buches

Die zunehmende Digitalisierung und Datafizierung vieler Lebensbereiche hat im Marketing zu grundlegend neuen Möglichkeiten der Informationsgewinnung geführt. Waren diese Aktivitäten früher vor allem auf die Phase vor einem Kauf bzw. Verkauf ausgerichtet, bieten sich heute völlig neue Möglichkeiten, Daten direkt aus den kundenseitigen Nutzungsprozessen zu erheben. Die sich daraus ergebenden Notwendigkeiten und Chancen der Anbieterintegration und der Nutzenvermarktung haben vielfältige, weitreichende und vor allem disruptive Auswirkungen auf die Verhaltensweisen von Anbietern und Nachfragern, die in diesem Beitrag erläutert werden. Die Effekte zeigen sich dabei insbesondere in den drei Themenkomplexen, die Rolf Weiber schon zur Gründung seiner Professur für Marketing, Innovation und E-Business als die Säulen seines Konzeptes für Forschung und Lehre festgelegt hatte: bei den Innovationen, die sich als Folge der technischen Entwicklungen als neue Lösungen am Markt etablieren, in der Art und Weise, wie Informationen generiert und genutzt werden, sowie in den veränderten Interaktionen zwischen Anbietern und Nachfragern. Ausgehend von dieser Einführung in den thematischen Rahmen des vorliegenden Buches werden nachfolgend die verschiedenen Beiträge, die in die Festschrift eingegangen sind, in diese Struktur eingeordnet.

Michael Kleinaltenkamp, Lorenz Gabriel, Julian Morgen, Mi Nguyen
Chapter 11. Managing Careers. Meanings and Trends for Business Administration Students

Career is diversifying its meanings continuously. Being able to understand the main trends allows students looking for a job to develop a better professional identity and companies to adjust their practices and culture to the new context. The paper is a descriptive one, looking to see the perception of business administration bachelor students in relation to core theories and ideas regarding career. Survey and focus-group are used as research methods. The research questions are looking into conceptual positioning of the students (they favour the learning and development approach to career and dislike political perspective to career); locus of their career initiative (they assume career initiative and rely less on employers or public institutions); balance of career capitals according to Bourdieu (there is a perceived lack of economic capital first, social capital second, and cultural capital third); vocational preferences (social and entrepreneurial are slightly ahead the other ones, and conventional is the least preferred one); career stages (the majority of the students placed themselves in growth - surprising result that leads to further research) and concern regarding discrimination forms than might affect the students (age and disability being their main concern).

Aurelian Sofică, Iuliana-Maria Levinschi
Evaluation of Intrapreneurship in Business Innovation—an Analysis Between Scale-Ups and Big Corporations

This chapter evaluates intrapreneurship as a method to drive business innovation in big corporations as well as in start-up, and scale-up businesses. In particular, the focus is about the implementation of intrapreneurship methods and their effectiveness. The lead research question “Does intrapreneurship make businesses more innovative?” is answered with the help of interdisciplinary literature analysis and qualitative research in form of structured expert interviews in the following chapter. The assumption that intrapreneurship helps businesses to be more innovative, keep up with competition, and even outperform them, is confirmed by the experts. Additionally, the most influential factors such as leadership and organizational structure, to make intrapreneurship and innovative environments flourish, are supported. Intrapreneurship is not only enhancing the success of the business, but also increases attractivity of the company for existing and potential talents. Innovation is constantly happening, even without the companies’ awareness. Hence, why intrapreneurship can be used as an effective method to foster innovation from within and integrate it into the culture, so it flourishes more naturally. Leadership and management are facing challenges they must overcome, creating an outstanding innovative environment.

Nieki Hashemi
Kapitel 5. Wie können Führende/Personalverantwortliche Job Crafting unterstützen?

Job Crafting kann auch zu Fragen, Widerspruch, Missverständnissen oder Bedenken führen. Berechtigten und weniger berechtigten. Zu Beginn dieses Kapitels daher einige Impulsfragen.

Christian Thiele
Kapitel 11. Nutzen von People Analytics im Personalmarketing

Megatrends wie die zunehmende Globalisierung und der demografische Wandel führen in vielen Ländern zu einem Mangel an qualifizierten Mitarbeitern. Unternehmen konkurrieren deshalb verstärkt um gut ausgebildete Bewerber, denn diese sind für den wirtschaftlichen Erfolg essenziell. Zielgerichtetes Personalmarketing, das die Unternehmen in dem Konkurrenzkampf um die geeignetsten Mitarbeiter sowie beim Binden der Talente unterstützt, ist zu einem kritischen Erfolgsfaktor geworden. People Analytics, also die zielorientierte Nutzung von Smart Data im Personalbereich, kann diese Personalmarketingmaßnahmen effektiv unterstützen und verbessern, wird allerdings von nur wenigen Unternehmen bisher vollumfänglich genutzt. Anhand von konkreten Beispielen aus der Praxis diskutiert der vorliegende Beitrag die Möglichkeiten für den Einsatz von People Analytics und stellt dar, wie Prozesse und Aktivitäten im Rahmen des internen und externen Personalmarketings datenbasiert und zielgerichtet analysiert, bewertet und optimiert werden können. Im digitalen Zeitalter müssen sich Personalmarketingaktivitäten wandeln, Strategien neu gedacht und Maßnahmen angepasst werden. Mit Hilfe von People Analytics können Unternehmen ihre Mitarbeiter als Ganzes begreifen, ihre Bedürfnisse zielgerichtet mit den Unternehmenszielen in Einklang bringen und damit ihre wirtschaftliche Position und die Position im Wettbewerb um die besten Talente stärken.

Katharina-Maria Rehfeld, Michaela Moser, Maik Günther
5. Transformation gestalten – Organisationsebene

#paradigmenwechselfürorganisationen Für Prof. Dr. Werner Stork, Inhaber des Instituts für systemisches und synergetisches Management, ist es unabdingbar, dass es in Unternehmen ein komplett anderes und vor allem positives Verständnis von Veränderung braucht und damit eine „Neue BWL“. Veränderungen bzw. Entwicklungen müssen als Normalität angesehen werden und der häufig vorherrschende Wunsch nach Stabilität wird sich dem unterordnen müssen.Die organisationale Resilienz hilft der Organisation dabei, Veränderungen abzufedern und sich in einer verändernden Umgebung anzupassen. Gesunde Mitarbeitende wiederum sind in aller Regel auch neugierige Menschen, meistens sehr lern-, veränderungs- und leistungsfähig und damit ideale Partner:innen auf dem Weg der Organisation zu einer „21th century company“.Insgesamt stellt sich die Frage, wieviel Hierarchie ein Finanzinstitut der Zukunft verträgt. Die Entwicklung moderner Organisationen geht jedenfalls mehr und mehr in Richtung Netzwerk- und Kollaborationsformen und weg von Macht und Status.Resiliente und soziale Organisationen haben dabei immer Kund:innen und ihre Nutzen im Fokus ihrer strategischen, kulturellen und strukturellen Ausrichtung. Moderne Zusammenarbeitsmodelle verlängern daher die Unternehmenskultur bzw. bilden diese ab. Damit bewahrheitet sich auch unter New Work: Die Kultur folgt niemals der Struktur – Struktur ist jedoch ein guter Transmitter von Kultur.Der Grad an machbarer Agilität richtet sich letztendlich am Reifegrad der Unternehmenskultur aus. Nicht alles was denkbar ist, ist für das einzelne Unternehmen auch sinnvoll.Veränderte Ansätze im Bereich des Performance- und Budgetmanagements, wie z. B. der Beyond Budgeting Ansatz, passen sich schlüssig in die neue Arbeitswelt ein.Begleitet werden Veränderungsprozesse durch eine von Beginn an mitgedachte und an Steakholdern orientierten Unternehmenskommunikation. Informellen Kommunikationsprozessen kommt dabei eine höhere Bedeutung zu als allgemein angenommen. Und gerade im Zuge einer von Digitalisierung mitgeprägten, modernen Arbeitswelt gibt es neue Möglichkeiten der internen und externen Kommunikation zwecks Rückkopplung mit Kund:innen und Mitarbeiter:innen, bei deren „unsauberer“ Handhabung jedoch auch schnell kulturelle Schäden entstehen können.

Alfred Burkhart
3. 7W Strategy for Digital Transformation in Sales: HOW Do We Close the Gaps?

Developing and implementing a strategy for the digital transformation in sales requires a thoughtful approach and consideration of many factors, some of which may be obvious, but others may be hidden. The 7W Digital Sales Transformation Model ensures that nothing is overlooked when developing the transformation strategy by addressing all the relevant key issues and areas that are important: from the value proposition, target customers, sales approach and model, sales channels and processes, technology selection and the establishment of state-of-the-art organizational structures, market positioning and differentiation, sales and marketing activities up to strategic goal setting and digital positioning – and last but not least, sales performance management. The description of the model is supported with useful tips on the process of its development and implementation, as well as on how to avoid common mistakes.

Livia Rainsberger
Marketing und PR mit sozialen Medien

Der Einsatz sozialer Medien in Marketing und PR ist für viele Organisationen seit längerem selbstverständlich. Dabei ist eine fortwährende Herausforderung, die Social-Media-Kommunikation an die Organisationsziele anzubinden und zugleich sich an den Bedürfnissen und Interessen der Stakeholder zu orientieren. Hinzu kommen der stete Wandel und die starke Heterogenität der einzelnen Social-Media-Kanäle und vor allem ihrer Funktionen sowie deren Nutzungspraktiken. Dabei sind aus Organisationssicht die enge Kooperation von Marketing und Kommunikation sowie eine Anpassung interner Prozesse und die laufende (Nach-)Qualifikation von Mitarbeitern notwendig.

Thomas Pleil, Matthias Bastian
Kapitel 4. Ausblick und Fazit

$$$ Die Auswahl an Incentives und auch die Ausführungen zum Employer Branding in diesem Buch hat natürlich keinen Anspruch auf Vollständigkeit der vielen Möglichkeiten der Unternehmen. Neben bekannten gibt es eben auch weitere, bisher unbekanntere Benefits, die eher in die Rubrik „Think outside the Box“ einzuordnen sind. Und genau diese zum Teil sehr kreativen, individuellen Ideen sind ein Schlüssel für erfolgreiche Benefits.

Franz Brückner
Kapitel 1. Mitarbeiter-Benefits in einer sich wandelnden Arbeitswelt

Häufig ist die Rede von „Früher war alles besser!“. Was die Arbeitswelt angeht, kann man in den meisten Fällen dieser hartnäckigen Floskel nicht zustimmen. Egal ob man die Arbeitsbedingungen, die Entlohnung oder die schier unendlichen Berufsmöglichkeiten betrachtet, können wir froh sein, nicht mehr in der Arbeitswelt der Vergangenheit zu leben. Und die Arbeitswelt wird sich weiter wandeln. Vor allem im Hinblick auf die technischen Möglichkeiten wie Digitalisierung und künstliche Intelligenz.

Franz Brückner
Kapitel 2. Erfolgsfaktoren bei der Umsetzung

Vielen Lesern ist die spaßige Definition von Team bekannt: „Toll, ein anderer macht’s“. Teamarbeit ist etwas Feines, wenn jedes Teammitglied seine Aufgabe kennt und diese auch ausführen kann. Bei der Einführung oder Umsetzung der geplanten Mitarbeiter-Benefits ist Teamarbeit nötig.

Franz Brückner
3. Primärerhebung

Im folgenden Kapitel werden verschiedenste Ansätze der Datenerhebung mit ihren Vor- und Nachteilen diskutiert. Beginnend mit qualitativen Verfahren und deren bekanntesten Vertretern Tiefeninterview und Gruppendiskussion hin zu den quantitativen, bei denen heutzutage sicher das Onlineinterview – auf verschiedenen Endgeräten – die dominierende Erhebungsmethode darstellt. Bei allen Verfahren wird beleuchtet, welche Faktoren zu guter Datenqualität beitragen, wie die Datenqualität überprüft werden kann und wo man in der Praxis machmal an Grenzen stößt. Daneben wird das Experiment als bewährtes und flexibles Instrument der Datenerhebung besprochen, bei dem zur Überprüfung von Kausalzusammenhängen verschiedenste Methoden zum Einsatz kommen können. Ebenso werden die in der marktforscherischen Praxis gern genutzten Market Research Online Communities vorgestellt, deren Vorteil ebenfalls die große Bandbreite an Methoden ist. Abschließend wird ein Ausblick auf die Datenerhebung und -analyse via Social Media Monitoring gegeben.

Hariet Köstner
Kapitel 3. Generation Y

Die Generation Y setzt andere Prioritäten als ihre Vorgängergeneration und sie hat den Wechsel der Arbeitskultur enorm forciert: durch ihr höheres Selbstbewusstsein, ihre Flexibilität, ihr hohes Bewusstsein für Offenheit, Toleranz und Diversität, ihr Hinterfragen und ihr Bewusstsein für sinnstiftende Arbeit.

Helene Einramhof-Florian
Kapitel 6. Rahmenbedingungen in der Arbeitswelt

In der Arbeitswelt 4.0 braucht es für die jungen Generationen neue Rahmenbedingungen, da sich durch den Wandel die Anforderungen und Bedürfnisse verändert haben: ein Change im Mindset, agile Arbeitsmethoden und modifizierte Leadershipformen führen zu einer Win-Win-Situation für Arbeitgeber*innen und Arbeitnehmer*innen.

Helene Einramhof-Florian
Digitale BGM-Plattformen: Single versus Multi Payer – welches Geschäftsmodell setzt sich durch?

Das Bewusstsein für digitale Präventionsangebote im betrieblichen Setting hat durch die COVID-19-Pandemie deutlich zugenommen. Bisher haben sich jedoch nur wenige Anbieter im Markt für digitales BGM durchgesetzt. Neben der allgemeinen Nachfrage nach dBGM und den gesundheitsfördernden Angeboten muss auch das Geschäftsmodell überzeugen, damit ein Dienstleister nachhaltig erfolgreich sein kann. Daher werden die Geschäftsmodelle ausgewählter dBGM-Anbieter und die Varianten der Preisgestaltung näher beleuchtet. Da sich das BGM primär im betrieblichen Setting abspielt, werden die Förderung der Mitarbeitergesundheit sowie die Bereitstellung finanzieller Ressourcen in erster Linie als Aufgaben des Arbeitgebers gesehen. Dieser muss aber nicht der alleinige Payer sein. Je nach Geschäftsmodell sind die wesentlichen drei Payer Arbeitgeber, Krankenkassen und Arbeitnehmer. Diese können entweder isoliert (Single Payer) oder kombiniert bzw. anteilig (Multi Payer) an den Kosten beteiligt werden.

Stephanie Widmaier, Volker Nürnberg
Kapitel 1. Fachkräftemangel und „Big Quit“

„Great Resignation“ ist in den USA ein weithin bekanntes Phänomen, das vor allem hochqualifizierte Mitarbeiter betrifft. Trotz positiver Konjunktursignale häufen sich hier Kündigungen. Aber nicht nur in Amerika ist dieses Phänomen, auch als „The Big Quit“ bezeichnet, zu beobachten. Auch hierzulande wurde zuletzt eine zunehmende Wechselbereitschaft registriert. Eine Beschreibung der aktuell am deutschen Arbeitsmarkt vorherrschenden Situation – insbesondere mit Blick auf die geänderten Präferenzen und Erwartungen von Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmern – und die damit einhergehenden Herausforderungen für Unternehmen sind Gegenstand dieses einführenden Kapitels.

Dietrich von der Oelsnitz, Marlen Behring, Johannes Schmidt
Kapitel 2. Ausgangspunkt und Nutzen eines professionellen Employer Branding

Im Folgenden wird die Relevanz einer wirkungsvollen – d. h. intern resonanzfähigen und extern ausstrahlenden – Arbeitgebermarke (englisch: Employer Brand) für den Unternehmenserfolg erläutert. Dazu werden definitorische und thematische Grundlagen sowie relevante Aktivitätsfelder und auszugsweise auch die wissenschaftliche Evidenz von Aktivitäten im Employer Branding dargestellt. Zudem beinhaltet dieses Kapitel eine Einführung in einen idealtypischen Employer Branding-Prozess, wie er in der Literatur gemeinhin beschrieben wird.

Dietrich von der Oelsnitz, Marlen Behring, Johannes Schmidt
Kapitel 3. Der Begriff Unternehmenskrise und die heutige Bedeutung von Krisenmanagement

Das Wort Krise kann auf das aus dem Griechischen stammende Wort „krisis“ zurückgeführt werden und bedeutet so viel wie Unsicherheit, bedenkliche Lage, aber auch Wendepunkt oder Entscheidung. Doch was ist in diesem Zusammenhang unter einer „Unternehmenskrise“ und dem damit verbundenen Begriff „Krisenmanagement“ zu verstehen? Darauf möchten wir in diesem Kapitel einerseits definitorisch eingehen, um andererseits – darauf aufbauend – die Auswirkungen der Corona-Krise auf Unternehmen, ihre Personalarbeit und ihre Arbeitnehmer genauer zu erhellen.

Dietrich von der Oelsnitz, Marlen Behring, Johannes Schmidt
Kapitel 4. Corona-Krise und Employer Branding – eine empirische Studie

Dieses Kapitel beinhaltet im ersten Abschnitt eine Beschreibung der methodischen Vorgehensweise unserer empirisch-qualitativen Studie. Diese untergliedert sich in die drei Bereiche: methodische Vorüberlegungen, Datenerhebung und Datenauswertung. Dann wird im nächsten Abschnitt die Frage nach relevanten Aspekten, Vorteilen und Herausforderungen von Employer Branding während der Corona-Krise adressiert. Dazu haben wir mehrere einschlägige Experten aus dem Bereich Employer Branding befragt. Im Wesentlichen zeigt die Auswertung der Expertenstimmen, dass Unternehmen ihre Aktivitäten im Employer Branding während der Corona-Krise aufrechterhalten sollten und dabei insbesondere die Themen Digitalisierung, Mitarbeitermotivation und Mitarbeiterbindung relevant sind.

Dietrich von der Oelsnitz, Marlen Behring, Johannes Schmidt
Kapitel 5. Employer Branding – Jetzt und in Zukunft

In diesem Kapitel möchten wir abschließend – auf Basis der Erkenntnisse aus den vorherigen Kapiteln – noch auf zwei unserer Einschätzung nach zentrale „Attraktionsfaktoren“, nämlich „Vertrauen“ und „Individualität“, eingehen, die Unternehmen bei der krisensicheren Ausgestaltung ihrer Employer Branding-Maßnahmen berücksichtigen sollten. Wir richten hier den Fokus zuvorderst auf die interne Perspektive des Employer Branding – also konkret auf die beiden Aspekte Mitarbeitermotivation und Mitarbeiterbindung. Auch dabei legen wir ein bewusst breit gewähltes Verständnis von Employer Branding zugrunde, wonach insbesondere die Führungskräfte einen wesentlichen Einfluss auf die Arbeitgeberattraktivität eines Unternehmens ausüben und daher im Employer Branding essentiell mitgedacht werden sollten.

Dietrich von der Oelsnitz, Marlen Behring, Johannes Schmidt
5. Operative Markenführung

In diesem Kapitel lernen Sie die operativen Aspekte der Markenführung kennen. Die operative Markenführung hat zwei zentrale Aufgaben: den Aufbau einer starken Marke durch Branding und Markenkommunikation sowie das nachhaltige Management einer Marke entlang aller Kommunikationskanäle und Touchpoints. Daher behandeln wir zum Ersten die Grundbegriffe des Brandings und die Aufgaben der externen und internen Markenkommunikation. Zum Zweiten stellen wir Ihnen verschiedene Instrumente der digitalen Markenführung vor: Online-Marketing, Content-Marketing und Storytelling, Social Media, Influencer-Marketing, Mobile-Marketing, Rating- und Review-Management. Hierbei lernen Sie auch die wachsende Bedeutung der Brand Co-Creation kennen. Abschließend beschäftigt sich das Kapitel mit der integrierten Markenführung und dem Omnichannel-Ansatz.

Mijka Ghorbani, Arne Westermann
7. Talentmanagement durch Digitalisierung

Das Betreuen, Beraten und Managen von Talenten erscheint als unabdingbar im Kontext des Human Resource Management und Development in Wirtschaftsunternehmen. Gerade der aktuelle Fachkräftemangel sorgt dafür, dass andere Strategien implementiert werden müssen als jene, die seit Jahren gemeinhin als State of the Art angesehen werden. Insbesondere im Zeitalter der voranschreitenden digitalen Transformation brauchen Wirtschaftsunternehmen innovative, nachhaltige und zukunftsfähige Modelle, um das vorhandene Humankapital im eigenen Betrieb nicht nur zu erhalten, sondern auch so gezielt weiterzuentwickeln, um den größtmöglichen Nutzen für Unternehmen und Talent zu generieren. Eine zentrale Rolle nimmt dabei das Talentmanagement durch Digitalisierung ein, welches geprägt ist durch den Einsatz von technologisierten Tools, um eben jene Ziele zu erreichen.

Philipp Kaß
Digitale Services: Management digitaler BtB-Services

Die zunehmende Bedeutung digitaler BtB-Services ist in der heutigen Wirtschaft ein stark präsentes Phänomen. Ob in Medienberichten, Messen, Forschungspublikationen, XING- und LinkedIn-Posts oder in Werbung von Beratern und Agenturen: Beinahe ständig ist man mit Schlagwörtern wie „Digitalisierung“, „Industrie 4.0“, „digitale Transformation“, „digitale Services“ und dergleichen konfrontiert. In diesem Zusammenhang stellen sich gleich mehrere Fragen: Was verbirgt sich hinter diesen Buzzwords? Sind es nur kurzlebige Modebegriffe oder tatsächlich bedeutende Trends für Unternehmen? Welche Relevanz haben diese Themen für Unternehmen und ihre strategische Ausrichtung, was sind die strategischen Optionen, die sich Unternehmen bieten und was sind die Erfolgsfaktoren für die nachhaltige Implementierung?

Thomas Angerer, Juri Behler
5. Marktkommunikation

Marktkommunikation ist auf die Gewinnung und Bindung von Kunden ausgerichtet und kann durch aktiv gesteuerte Kundenbeziehungen Umsätze stabilisieren und steigern. Zielgruppen sind bestehende und potenzielle Kunden sowie Vertriebspartner, Multiplikatoren und Lieferanten. Durch die fortschreitende Digitalisierung, verfügbare Daten zum Kundenverhalten und Social Media können Kundenbeziehungen personalisiert und individualisiert werden.

Eva Salzer, Katharina Johannsen, Thomas Reinhold
2. Interne Kommunikation

Interne Kommunikation richtet sich an die eigenen Mitarbeiter und Führungskräfte, die die Unternehmensstrategie so besser verstehen und aktiv umsetzen können. Neue Möglichkeiten entstehen durch digitale und multimediale Formate, virtuelle Kommunikation und Social Intranet. Zudem hat eine gute interne Kommunikation positive Effekte auf die Mitarbeiterbindung und die Unternehmenskultur.

Eva Salzer, Katharina Johannsen, Thomas Reinhold
Kapitel 9. Professionelles Elternzeit-Management als Win-win für alle

In diesem Kapitel liegt der Fokus auf der beruflichen Auszeit wegen Elternschaft. Es wird klar, dass diese keineswegs ein Karrierekiller sein muss – eher ganz im Gegenteil! Richtig gemanagt, profitieren alle von der Elternzeit: die Mütter, die Väter, die Kinder und die Unternehmen – und damit die ganze Gesellschaft. Es ist eine echte Win-win-Situation, was durch Studien belegt, aber dennoch noch nicht wirklich in den Köpfen der Menschen angekommen ist. Role Models, die sozusagen „vor den Vorhang“ geholt werden, können hier eine wichtige Rolle beim Bewusstseinswandel spielen. Auch wird der Blick auf familienfreundliche Maßnahmen in den Unternehmen gelenkt, die positive betriebswirtschaftliche Auswirkungen haben.

Maren Wölfl
5. Process Model for Implementing the Data-Driven Organization

This chapter represents the core of the book by describing the process model step by step.

Jonas Rashedi
1. Einführung in New Work

Arbeitskonzepte, -stile und -verhalten befinden sich seit einigen Jahren in einem grundlegenden und strukturellen Wandel. New Work ist das Ergebnis dieser Transformation und des kulturellen Wandels (Bergmann, 2019). Die Auslöser für diese Entwicklung von New Work sind vielfältig. Digitalisierung, Konnektivität und Globalisierung sowie der demografische Wandel zählen zu den Faktoren, die zum Wandel der Arbeitswelt beitragen. Die Frage, wie Unternehmen und Gesellschaften mit dem Megatrend New Work umgehen, gewinnt zunehmend an Bedeutung (Bergmann, 2019). Die Kernwerte des New-Work-Konzepts sind Unabhängigkeit, Freiheit und Teilhabe an der Gemeinschaft, wie sie der Wissenschaftler Bergmann bereits in den 1980er-Jahren skizzierte. Neben Freiheit und Teilhabe integriert New Work auch Elemente wie Freiheit oder Selbstwertgefühl, einen zielgerichteten Beruf, Entwicklung und soziale Verantwortung, wie in Abb. 1.1 dargestellt.

Marc Helmold
6. Übersicht und weitere Begründung von Kriterien einer nachhaltige(re)n Vergütung von Bankvorständen

Der EBA Report (2021) beschreibt wie ökologische Nachhaltigkeitsrisiken im Rahmen einer aufzubauenden GAR zu integrieren sind. Andere ESG-Kriterien, insbesondere governmental, gute Unternehmensführung, die die nachhaltige Entwicklung der Bank oder Sparkasse im Rahmen eines geeigneten Risikomanagements fokussieren, sind ebenfalls noch stärker als zuvor in den Vergütungssystemen zu verankern und transparent zu machen (vgl. EBA-GSR 2021; Rn. 220–229)

Wieland Achenbach, Patricia Feldhoff, Karl E. Dürselen

Free Access

„Firmen können sich Präsenzkultur nicht mehr leisten“: Employer Branding

Interviewt wurde: Harald Smolak arbeitet als Partner & Leiter der Solution Group Human Capital Management bei der Interim Management Beratung Atreus.

Andrea Amerland
6. Personal & Führung

Insbesondere in Zeiten des Fachkräftemangels sind Mitarbeiter neben Kunden das, was ein Unternehmen ausmacht. Ohne sie geht nichts und von ihren Leistungen ist der Unternehmenserfolg primär abhängig. Also kommt es erstens darauf an, vielversprechende Kandidaten auf sich aufmerksam zu machen und passende Bewerber einzustellen. Zweitens müssen gute Mitarbeiter gehalten werden, was nur gelingt, wenn diese sich im Unternehmen wohlfühlen. Das subjektive „Wohlfühlen“ Ihrer Mitarbeiter können Sie zu einem gewissen Grad beeinflussen. Dass hinreichend Leistungen von Unternehmensseite geboten werden, liegt hingegen ganz und gar in Ihrer Hand. Weiterhin müssen die Mitarbeiter konstant motiviert und weiterentwickelt werden, was die Personalführung zu einer kritischen Verantwortung des Managements macht. Vor allem die Digitalisierung bietet in diesem Bereich viele Möglichkeiten, die Sie für sich nutzen können und die wir hier aufzeigen.

Markus Milz
Chapter 4. How to Win and Retain Talent in the Company

In this chapter you will learn what it really takes to successfully find talent and bind it to your company today. And we will see why “Human Resources” play a subordinate role in many companies. We intensively deal with innovative ways of recruiting and dispel the myth of a shortage of resources and skilled workers. At the end of this chapter you will know how to solve the skilled worker problem once and for all!

Alexander Nowroth
Chapter 5. People

As we covered in Chapter 2, to productively deliver Serverless architecture, or any modern cloud for that matter, the organization’s team structure needs to evolve into a Cloud Center of Excellence. Chapter 2 covered the strategy, key management roles, and the roles responsible for building and running the cloud platform. In this chapter we will look at the more technical roles within the application teams.

Thomas Smart
8. Management des Wandels

Die Unternehmensumwelt mit Wettbewerbern, Kunden, Lieferanten (und deren Verhalten) auf der Marktebene und anderen Stakeholdern (z. B. in einem PEST-Umweltmodell) ist eine wesentliche Einflussgröße auf die Unternehmensführung. Die Analyse der Mikro- und der Makroumwelt (bspw. mittels Branchenstruktur- und PEST-Analyse, s. Abschn. 5.1 und 6.1 ) und die Ableitung strategischer Konsequenzen (z. B. die Normstrategien der Portfolios) sind daher zentralen Tätigkeiten im Rahmen der strategischen Unternehmensführung.

Rainer Bergmann, Michael Bungert

Free Access

Warum Unternehmen Werte brauchen

Unternehmenswerte schaffen intern wie extern Orientierung. Dies ist inbesondere in wirtschaftlich unruhigen Zeiten für Bewerber und Mitarbeiter wichtig. Wie Unternehmen ihre Werte definieren und leben können.

Andrea Amerland
Kapitel 4. Zukünftige Herausforderungen

Wirtschaftswachstum, Innovationen, kurzum: betriebs- und volkswirtschaftlichen Erfolg wird es auch in Zukunft nicht ohne gut ausgebildete, motivierte und engagierte Mitarbeitende geben. Am permanenten Bemühen um die eigene Arbeitgebermarke führt deshalb kein Weg vorbei. Die Digitalisierung bringt neue Chancen, aber auch Herausforderungen. Was genau alles auf uns zukommen wird, was künstliche Intelligenz und Robotik möglich machen, weiß keiner. Das heißt freilich nicht, dass es nicht lohnen würde, einen Blick über den Tellerrand hinaus zu wagen.

Wolfgang Immerschitt, Marcus Stumpf
Kapitel 3. Employees auf neuer Reiseroute unterwegs

Corona hat neue Herausforderungen bei der Mitarbeitersuche geschaffen. Unternehmen, die keine starke Marke aufgebaut haben und sich auch nicht an begehrten Standorten befinden, tun sich spürbar schwerer, die richtigen Mitarbeiter:innen zu finden. Wer seine Purposes und sein Arbeitgeberversprechen nicht definiert und kommuniziert, dem fehlen Profil, Reputation und Bekanntheit und der ist damit für Wunschkandidat:innen irrelevant. Purpose ist ein Schlüsselfaktor, wenn es darum geht, wie Unternehmen mit Bewerber:innen in Kontakt treten und sie für ein Stellenangebot interessieren. Mithilfe verschiedener Bedeutungskonzepte können Personalverantwortliche sinnorientierte Stellenanzeigen erstellen und sinnorientiertes Messaging betreiben.

Wolfgang Immerschitt, Marcus Stumpf
Kapitel 2. Employer-Branding-Strategie neu definieren

Die grundlegenden Erkenntnisse des Employer Brandings haben sich nicht geändert. Nach wie vor ist eine starke Arbeitgebermarke ein entscheidender Erfolgsfaktor für Unternehmen. Wer hier investiert, kann sich damit von den Marktbegleitern abheben. Ausreichend qualifiziertes Personal ist zum wichtigsten Wettbewerbsfaktor geworden. Dazu kommt ein einschneidender Wertewandel in der Gesellschaft, in dem ein positives Arbeitgeberimage immer bedeutender wird. Die pandemischen und geopolitischen Verwerfungen haben einen Veränderungsturbo gezündet, der Adaptionen zwingend notwendig macht. Sehen wir uns zunächst die Basis an, auf der nötige Reformen aufbauen.

Wolfgang Immerschitt, Marcus Stumpf
Chapter 6. Project Planning, Inventory Management, and Time-Tracking Software

Organization and accuracy are crucial in any business. During my early days in the retail hardware business, projects were planned on pen and paper. Inventory specialists did physical counts of the store’s inventory twice a year (in those days, we were not computerized). Tracking the time invested in business activities was largely guesswork.

Phillip Whitt
6. Methoden der Motivierung

In diesem Kapitel werden die Erkenntnisse rund um die Motivation zu 16 praktisch einsetzbaren Motivierungsmethoden verdichtet. Für die Anwendung der Methoden ist das bisher erarbeitete Verständnis hilfreich, aber keine Voraussetzung. Die Methoden sind bewusst so formuliert, dass sie auch losgelöst vom Buch gelesen und eingesetzt werden können. Bei der Auswahl haben wir uns von praktischen Problemen mit der Motivation leiten lassen, denen wir in Unternehmen begegnet sind. Diese 16 Instrumente füllen den Werkzeugkasten der Führungskraft, die es mit Motivationsproblemen zu tun hat. Die Methoden verstehen sich als Blaupause, die dazu inspirieren sollen, sie zu individualisieren und weiterzuentwickeln. Voraussetzung für die Anwendung ist jeweils eine Motivationsdiagnostik, die sowohl situative Bedingungen als persönliche Dispositionen der betroffenen Mitarbeiter berücksichtigt. Alle Methoden können und sollen auch gerne zur Selbstmotivierung angewendet werden.

Christian Innerhofer, Paul Innerhofer
4. Grundlagen der Motivation

In einer Arbeitswelt, die stark auf die Selbststeuerung und Selbstverantwortung setzt und damit auf Zwänge so weit wie möglich verzichtet, kommt der Motivation eine besondere Bedeutung zu. Der Mitarbeiter, der nicht mehr angewiesen wird, etwas Bestimmtes zu tun, muss dies aus eigenem Antrieb tun wollen. Wie kommt es zu dieser Motivation? Was von ihr ist angeboren, erlernt und was situativ bedingt? Und welche psychologischen Prozesse laufen ab, wenn ein Mensch eine Situation als Chance oder Gefahr bewertet, Gefühle entstehen und in Folge der Antrieb, die Chance zu nutzen oder der Gefahr zu entgehen. Vor allem aber: In welchem Zusammenhang stehen diese emotionalen Bewertungen mit rationalen Überlegungen, die uns einen Job ergreifen, diverse Alltagstätigkeit ausüben, aber auch Ziele verfolgen und Ergebnisse erreichen lässt.

Christian Innerhofer, Paul Innerhofer
7. Zusammenfassung und Ausblick

In diesem Kapitel werden die wichtigsten Erkenntnisse zusammengefasst und ein Ausblick gegeben, wie die Autoren selbst, insbesondere aber auch die Leser, die Auseinandersetzung fortführen und praktisch wirksam machen können.

Christian Innerhofer, Paul Innerhofer
2. Basics of B2B eCommerce

In addition to the topic of digitalization, the term “Industry 4.0” is currently on everyone’s lips. However, this largely neglects B2B eCommerce and only talks about networking between companies and the platforms they use. This is not new, however, because it already existed before the Internet age or before the digital revolution it ushered in, which is characterized above all by the fact that it gives rise to new business models. It is therefore important to clarify the digital fundamentals as well as the specifics of virtual value creation. This enables a differentiated view according to business types, which are strongly influenced by their position in the value creation stage and the type of customer interaction. These factors determine which marketing and sales policy makes sense in order to be able to meet the demand for a customer-centric company in the first place. Traditional retail models will therefore find it increasingly difficult to survive in the constantly changing market. Digital platforms and online marketplaces in particular are able to guarantee efficient market mechanisms comparatively cheaply and quickly. For B2B multi-channel providers in particular, it is becoming increasingly important to differentiate themselves from the classic business model by offering additional services and thus score points with B2B customers.

Gerrit Heinemann
3. Millennials und Generation Z – Charakteristika der nachrückenden Beschäftigten-Generationen

Der Eintritt der Generation Y in den Arbeitsmarkt ab Mitte der 2000er Jahre stellte Unternehmen vielfach vor Herausforderungen, denn diese auch als Millennials bezeichnete Altersgruppe äußerte seinerzeit neue Erwartungen und Ansprüche an ihre Erwerbstätigkeit. Mit dem Berufseinstieg erster Vertreter der Generation Z steht bereits die betriebliche Integration der nächsten Nachwuchsgeneration an. Es zeichnet sich ab, dass die jüngeren Beschäftigten-Generationen nicht nur anders arbeiten wollen, sondern ihre Vorstellungen angesichts demografischen Wandels und struktureller Veränderungen der Arbeitswelt auch weitgehend einfordern können.Um präsumtive Verhaltenspräferenzen der beiden jüngeren Generationen in Deutschland zu ergründen, beleuchtet der Beitrag prägende Veränderungen in ihren jeweiligen Aufwachsensbedingungen. Sodann werden auf Basis von Jugend- und Young Professional-Studien Grundhaltungen, Erwartungen und Lebenswelten von Millennials und Generation Z thematisiert, die den betrieblichen Kontext nachhaltig beeinflussen dürften und von Unternehmen ein Umdenken erfordern. Da dem Personalmanagement beim Wettlauf um Nachwuchskräfte eine zentrale strategische Rolle zukommt, werden abschließend personalwirtschaftliche Handlungsansätze vorgestellt, um Fachkräfte der Generationen Y und Z zu gewinnen und nachhaltig zu binden.

Martin Klaffke
1. Erfolgsfaktor Generationen-Management – Roadmap für das Personalmanagement

Angesichts des demografischen Wandels sind Unternehmen und öffentliche Verwaltung gezwungen, Nachwuchsgewinnung und Gesundheitsmanagement zu verstärken. Dies allein reicht jedoch nicht aus, um Leistungsfähigkeit und Engagement ihrer Belegschaft zu erhalten und die Zukunftsfähigkeit der Organisation kapazitativ zu sichern. Denn die nachrückenden Kohorten haben vielfach neue Vorstellungen und zeigen veränderte Verhaltensweisen im Arbeitsleben. Vorteile dieser Generationen-Vielfalt sind eine potenziell ausgeprägtere Problemlöse- und Innovationsfähigkeit oder ein umfassenderes Kundenverständnis – Fähigkeiten, die gerade für den Erfolg agiler Teams als kritisch gelten. Allerdings können Kommunikations- und Koordinationsprobleme auch zu Reibungszonen bei der Zusammenarbeit unterschiedlicher Mitarbeitenden-Generationen führen, die Wissenstransfer und wechselseitiges Lernen in altersgemischten Teams erschweren sowie Gesundheit und Engagement der Beschäftigten beeinträchtigen. Generationen-Management als Facette von Diversity Management schafft Rahmenbedingungen derart, dass Beschäftigte aller Altersgruppen fähig und bereit sind, ihren vollen Einsatz zu leisten. Ausgehend von der Beschreibung des Generationenzugehörigkeitsansatzes gibt der Beitrag einen Überblick zu den Beschäftigten-Generationen im deutschen Arbeitsleben und zeigt sodann Chancen sowie Herausforderungen bei der Zusammenarbeit im Generationen-Mix auf. Auf Basis von Fallstudien zu Generationen-Vielfalt werden anschließend Handlungsfelder und Maßnahmen skizziert, die Orientierung bei der konkreten betrieblichen Umsetzung von Generationen-Management bieten.

Martin Klaffke
8. Arbeitszeiten flexibel gestalten – Leitsätze für eine moderne Arbeitszeitkultur

Arbeits-(Zeit-)Gestaltung in Unternehmen unterliegt einem beständigen Wandel. Verantwortlich für diesen Wandel sind vielfältige soziale, politische, technologische und ökonomische Faktoren. Nicht zuletzt spielt das Anliegen einer gelingenden Vereinbarkeit von Beruf, Familie und weiteren Lebensbereichen eine Rolle – ein Thema, dessen Bedeutung in der Corona-Pandemie noch zugenommen hat. Dieser Beitrag beleuchtet unterschiedliche Kontexte der aktuellen Flexibilitätsdiskussion und stellt acht Leitsätze für eine moderne Arbeitszeitkultur vor, die in ihrer Reichweite deutlich über das Anliegen einer besseren Vereinbarkeit von Beruf und Familie hinausgehen. Erfahrungen aus der betrieblichen Praxis fließen dabei ein. Dem Beitrag liegt die These zugrunde, dass Leitsätze einen nützlichen Beitrag leisten können, wenn es darum geht, Dialog- und Aushandlungsprozesse in Unternehmen über eine zukunftsfähige Arbeitszeitgestaltung zu strukturieren und zu moderieren.

Sofie Geisel, Kirsten Frohnert
Kapitel 2. Homeoffice

Das Arbeiten im Homeoffice oder mobiles Arbeiten bezeichnet eine flexible und ortsunabhängige Form der Arbeit. Diese gibt es schon seit etlichen Jahren, wurde jedoch durch die zunehmende Digitalisierung stark beschleunigt und gewann so verstärkt an Bedeutung. Aber auch Änderungen in der Gesellschaft wie die Forderung nach einer verbesserten Work-Life-Balance und eine Veränderung der Werte haben den Wunsch nach mobilem Arbeiten gestärkt.

Ulrike Weber, Karin Küster, Charlotte Milz
Kapitel 12. Personas am Leben halten

In diesem Kapitel lernen Sie, wie Sie Personas fest im Unternehmensalltag integrieren – denn Personas müssen im Unternehmen leben, präsent sein, damit Customer Centricity allen Mitarbeitenden ins Blut übergeht. Außerdem erfahren Sie, wann es Zeit ist, Personas zu überarbeiten.

Stefan Rippler
Kapitel 9. Bestcase: EY (Ernst & Young)

Wie eine MINT-Digitalkampagne dazu führte, dass die Wirtschaftsprüfungsgesellschaft EY fürs Recruiting datenbasierte Candidate Personas nutzt? Das haben wir Dana Schilling, Teamlead Employer Branding, gefragt.

Stefan Rippler
Kapitel 2. Bestcase: Unternehmensgruppe Theo Müller

Die Unternehmensgruppe Theo Müller ist mehr als nur „Müller Milch“, nämlich ein international agierendes Familienunternehmen in den Geschäftsbereichen Molkerei, Fisch & Feinkost, Dressings, Saucen und Dienstleistungen mit 31.700 Mitarbeitenden und einem Jahresumsatz von 7 Mrd. Euro. Um neue Mitarbeiter zu finden und zu binden, nutzt die Firmengruppe Candidate Personas, begleitet von Helena Schneider, Employer Brand Manager und HR-Enthusiast. Im Gespräch schildert sie Ziele, Vorgehensweise, Outcome und Blick in die Zukunft.

Stefan Rippler
Kapitel 1. Customer Centricity im Recruiting: Warum Sie Personas brauchen

Der Arbeitsmarkt wandelt sich rasant – zum „Bewerbermarkt“. Digitalisierung und Fachkräftemangel treffen auf eine Generation, die andere Prioritäten setzt als die vorangehenden: Das Gehalt verliert an Bedeutung: Geld spielt nicht mehr die Hauptrolle bei der Entscheidung für oder gegen einen neuen Arbeitgeber. Das Paket an Erwartungen an einen attraktiven Arbeitgeber wird immer größer: Flexible Arbeitszeitmodelle, Remote-Arbeit, Job-Life-Balance, ökologischer Fußabdruck und Unternehmenskultur zählen viel mehr.

Stefan Rippler
Kapitel 7. Bestcase: OBI

Warum der Baumarkt-Gigant Candidate Personas einsetzt und was Headhunter damit zu tun haben? Das verrät und Hessel Reimerink, Director Corporate HR Talent & Employee Experience bei OBI.

Stefan Rippler
Kapitel 10. Candidate Personas im Unternehmen etablieren

Es ist aufwendig, datengesteuerte Personas zu entwickeln und produktiv einzusetzen. Für ein erfolgreiches Bewerberverständnis sind sie jedoch unerlässlich. Dieses Kapitel zeigt, wie Sie datenbasierte Candidate-Personas im Unternehmen etablieren.

Stefan Rippler
Kapitel 11. Bestcase: Deutsche Bahn

Kerstin Wagner leitet die Talent Acquisition der Deutschen Bahn. Der Konzern besetzt jährlich mehr als 20.000 Stellen, auf die sich bis zu 400.000 Menschen bewerben. Damit hat Kerstin Wagner wohl eine der anspruchsvollsten Recruiting-Aufgaben in Deutschland. Wie der Personalgewinnung Daten helfen, hat sie uns im Interview verraten.

Stefan Rippler
Kapitel 3. Die Zukunft digital gestalten – von Ängsten und Möglichkeiten

In diesem Kapitel erfahren Sie, was sich für Sie und Ihr Team durch einen digitalen Führungsstil ändert. Welche Herausforderungen gibt es? Wie können Sie damit umgehen? Welchen Prozess durchlaufen Sie als Führungskraft und was ist hierbei wichtig? Und schließlich: Wie können Sie Daten und Analysemöglichkeiten für sich und Ihr Unternehmen gewinnbringend einsetzen? Dieses Kapitel gibt Ihnen eine Einführung in digitale Möglichkeiten sowie erste Schritte an die Hand.

Martina Swoboda
Kapitel 2. Die vier Wirkungsebenen der Betrieblichen Gesundheitsförderung

Eine GBpsych lässt sich als ein Instrument zur Gestaltung der BGF im Unternehmen verstehen. BGF definiert alle „Inhalte und die inhaltliche Gestaltung von Maßnahmen zur Förderung und Erhaltung der Gesundheit im Unternehmen“ (Hahnzog, 2014a, S. XI). Eine nachhaltige Gestaltung der betrieblichen Gesundheit berücksichtigt vier Wirkungsebenen, die wechselseitigen Einfluss aufeinander haben (Hahnzog, 2014): Auf einer übergeordneten Ebene findet sich die globale Perspektive der Gesellschaft. Das grundlegende Verständnis von Gesundheit, von Arbeit und Wirtschaft wird hier definiert. Eine Wirkungsebene darunter finden sich die zahlreichen Unternehmen und Organisationen. Der Mittelstand nimmt in dieser Ebene eine zentrale Rolle ein: KMU machen in Deutschland 99,3 % aller Unternehmen aus und sind für rund 55 % aller sozialversicherungspflichten Beschäftigten verantwortlich. Im Unternehmen lassen sich die Mitarbeiter*innen in Beschäftigte mit und ohne Führungsfunktion unterscheiden. Auf der Ebene der Führung sind demnach spezifische Anforderungen und Belastungen wirksam, die vor allem aus der Interaktion mit den zugeordneten Mitarbeiter*innen hervorgehen. Auf der basalen Wirkungsebene unserer Betrachtung, der Ebene der Beschäftigten, werden schließlich alle Mitarbeiter*innen und ihr individuelles Erleben und Verhalten in den Fokus genommen. Eine Wirkungsebene darunter finden sich die zahlreichen Unternehmen und Organisationen. Der Mittelstand nimmt in dieser Ebene eine zentrale Rolle ein: KMU machen in Deutschland 99,3 % aller Unternehmen aus und sind für rund 55 % aller sozialversicherungspflichten Beschäftigten verantwortlich. Im Unternehmen lassen sich die Mitarbeiter*innen in Beschäftigte mit und ohne Führungsfunktion unterscheiden. Auf der Ebene der Führung sind demnach spezifische Anforderungen und Belastungen wirksam, die vor allem aus der Interaktion mit den zugeordneten Mitarbeiter*innen hervorgehen. Auf der basalen Wirkungsebene unserer Betrachtung, der Ebene der Beschäftigten, werden schließlich alle Mitarbeiter*innen und ihr individuelles Erleben und Verhalten in den Fokus genommen.

Simon Hahnzog, Melanie Meyer-Tischler, Melanie Faltermeier
Kapitel 18. Victoria Sherwin und Aleksej Bugaev – VIVIRY GmbH
Von Tschernobyl bis Corona – „Wenn man wüsste, welchen Berg man besteigen muss, würde man nicht auf die Reise gehen“ (Victoria Scherwin)

In dieser Fallstudie werden zwei Geschwister beschrieben, die zunächst einen Online-Shop und ein Ladengeschäft für Abendkleider gründen und dann eine bundesweite Expansion planen und umsetzen. Mitten hinein in die Eröffnung weiterer Läden kommt die Corona-Krise …

Volker Hasewinkel
Wandel gesellschaftlicher Ideologien – Wandel der Organisationen

In diesem Beitrag fokussieren wir eine makrotheoretische Perspektive der Organisationskommunikation und stellen die Frage nach dem Einfluss des gesellschaftlichen Umfelds auf die Entwicklung von legitimationsstiftenden Leitbildern. Leitend ist der Theoriestrang des soziologischen Neo-Institutionalismus in Kombination mit Theorien des sozialen Wandels und der Öffentlichkeitssoziologie. Wir gehen davon aus, dass gesellschaftliche Schlüsselereignisse bestehende Leitbilder im gesellschaftlich-öffentlichen Umfeld erodieren lassen und neue an Bedeutung gewinnen, an denen sich Organisationen orientieren. Mithilfe einer Kombination qualitativer und quantitativer Inhaltsanalysen untersuchen wir am Beispiel der Finanzkrise 2008 den Leitbildwandel in Expertenkulturen (Beratungsagenturen), der Aktivkommunikation von Banken (PR) und in der Medienöffentlichkeit. Die Resultate zeigen eine Transformation der Leitbilder nach dem krisenhaften Schlüsselereignis in allen drei untersuchten Arenen.

Mark Eisenegger, Lisa Schwaiger, Daniel Vogler
3. Intelligent Retail

In smart retail, there are five central issues that will shape the retail of the future. First and foremost, the basic prerequisites must be created that enable data-based working. This in turn allows the use of artificial intelligence (AI) and thus customer data-based one-to-one marketing. In order to be able to work with this at all, intelligent employee qualification and recruitment is required. Qualified employees are also needed for a digital supply chain as well as future-proof business modeling including the development of smart stores. Digital-based stores also enable digitalized shopping centers. In the end, it’s all about “channel no matter” as the highest evolutionary stage of stationary retail.

Gerrit Heinemann
5. Personalbeschaffung und -auswahl

Den Ausgangspunkt von Kapitel 5 bildet eine Darstellung des Fachkräftemangels, von dem zahlreiche Non-Profit-Organisationen betroffen sind. Die Risiken dieses Fachkräftemangels werden beschrieben und verdeutlichen die Notwendigkeit einer Positionierung als attraktiver Arbeitgeber auf dem Arbeitsmarkt. Employer Branding und Personalmarketing sowie Instrumente der Personalauswahl werden vorgestellt. Das Kapitel geht auf die arbeitsrechtlichen Besonderheiten für Non-Profit-Organisationen ein. Zudem wird auf den Aspekt der Gewinnung und Bindung von freiwillig Engagierten eingegangen.

Cornelia Jensen
3. Social Media Studie

Wie Unternehmen ihre Social-Teams aufstellen, welche Firmenziele sie damit verbinden, mit welchen sozialen Netzwerken sie diese erreichen, wie sie sie messen und was die größte Social-Herausforderung ist? Das und noch viel mehr haben dem Autorenteam dieses Buches 102 Social Media Manager zwischen dem 01.12.2019 und 30.11.2020 in einer nicht-repräsentativen Umfrage verraten, die per XING akquiriert wurden. Die Fragen wurden von Stefan Rippler, Autor von Berufsziel Social Media, konzeptioniert und ausgewertet.

Nico Lumma, Stefan Rippler, Branko Woischwill
13. Experten-Gespräch mit Mirko Lange: Unternehmen „Social Media“

Der Tausendsassa Mirko Lange (Jahrgang 1965) ist Geschäftsführer von Scompler, aktiver Blogger und lehrt Social Media und Kommunikation an mehreren Instituten. Im Interview verrät er Anforderungen an künftige Social Media Manager, stellt Ausbildungswege vor und schaut für uns ein wenig in die Zukunft der sozialen Netzwerke.

Nico Lumma, Stefan Rippler, Branko Woischwill
2. Kreativität, Strategie, Umsetzung: Die Vielfalt der Social-Media-Berufe

Social Media ist für die meisten Menschen Teil des öffentlichen Lebens geworden. Dennoch sind die Berufe in diesem Bereich noch weitreichend unbekannt. Zwar klingen Titel wie Social Media Manager, Social Media Analyst, Social Media Consultant, Social Media Producer oder Social Media Evangelist ganz toll und sorgen für einen guten Einstieg ins Smalltalken, wenn jemand diese Berufsbezeichnung auf der Visitenkarte sieht, aber um ein wenig Licht ins Dunkel der Social-Media-Berufsbezeichnungen zu bringen, sollten wir uns einmal näher anschauen, welche Bereiche es bei Social Media eigentlich gibt und uns dann überlegen, welche Berufsbezeichnungen dazu passen könnten. Es ist einfacher, Pudding an die Wand zu nageln, als sich im Dickicht der Social-Media-Berufsbezeichnungen zurechtzufinden.

Nico Lumma, Stefan Rippler, Branko Woischwill
6. Public Relations in the Public Sector in Africa

The twenty-first-century operating landscape has pushed organisations to seek competitive ways to succeed. This has led organisations across the globe to make deliberate attempts to enhance all managerial processes for strategic alignment, including in the field of marketing management. Marketing is a multifaceted field that spreads across advertising, direct marketing, branding, and public relations, among others. Public relations plays a complementary role in marketing by helping marketing efforts achieve set goals. This chapter seeks to discuss public relations in the public sector in Africa by defining the concept of public relations as well as providing a review of theoretical foundations used in public relations in the public sector. The chapter addresses public relations methods used during public sector crises and how they are managed, and presents selected PR crisis management scenarios across the continent. As evidenced in literature and practice, public relations in Africa’s public sector is still nascent and developing. As a result, it is recommended that deliberate initiatives in training, research, and development should be explored to enhance the profession and embed excellence in theory, policy, and practice.

Joyce Nzulwa, Paul Katuse
Kapitel 8. Strategien im Betrieblichen Gesundheitsmanagement: Analyse der Maßnahmen für gewerbliche Mitarbeiter in der Lagerlogistik

Transformationsprozesse in der Logistik haben zu einer Flexibilisierung der Arbeitsabläufe, aber auch zu einer Verdichtung und Beschleunigung von Tätigkeiten geführt. Die zunehmende Digitalisierung und Automatisierung von Arbeitsplätzen hat Auswirkungen auf das physische und psychische Belastungsniveau von Mitarbeitenden und Führungskräften, was in einer Zunahme von Erkrankungen mit besonders langen Ausfallzeiten resultierte. Neben der ökonomischen Dimension ist die soziale Dimension des Managements gesundheitlicher Beschwerden aktiver Mitarbeitender, verstärkt durch den vorherrschenden Fachkräftemangel in der Logistik, in den Vordergrund gerückt. Vielfach wird deshalb eine Veränderung der Unternehmenskultur mit dem Ziel einer gesundheitlich nachhaltigen Beschäftigung von gewerblichen Mitarbeitenden durch das Betriebliche Gesundheitsmanagement (BGM) und die Führungsebene angestrebt. Auch der Deutsche Nachhaltigkeitskodex (DNK) greift diese gesellschaftliche Herausforderung auf, um Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz sowie Mitbestimmung in den Unternehmen zu fördern (DNK-Kriterium 15). Die daraus resultierende Fragestellung, wie die strategische Führung und das Human Ressource Management (HRM) die Gesundheit von gewerblichen Mitarbeitenden in der Logistik unterstützen kann, soll anhand von drei konkreten Fallstudien im Rahmen des Projektes ADINA „Automatisierungstechnik und Ergonomieunterstützung für innovative Kommissionier- und Umschlagkonzepte der Logistik in NRW“ beantwortet werden. Als Ergebnis werden relevante Ansätze zur Verbesserung der gesundheitlichen Situation identifiziert. Diese liegen insbesondere in den Bereichen der Verhältnisprävention und Verhaltensprävention sowie gesundheitsförderlicher Führung. Mitarbeitende in der Logistik müssen insbesondere unterstützt werden, Eigeninitiative für die Umsetzung geeigneter Maßnahmen aufzubringen, um eine langfristige Verbesserung der aktuellen Arbeitssituation zu erreichen.

Kristina Nestler, Tim Gruchmann, Susanne Liebermann, Thomas Hanke
8. Digital Transformation of the Commercial Functions of B2B Companies
Go-to-market strategies, initiatives and supporting systems

The year 2020 has been one of the most remarkable in contemporary history with a significant influence on basic economic structures. It was a landmark for the transfer from the traditional into a digital and virtual economic world. But the COVID-19 crisis only accelerated a fundamental change which started two decades ago with the use of the Internet for researching information and purchasing online.

Axel Steuernagel
9. Personalmanagement

Neben den im vorangegangenen Kapitel besprochenen Betriebsmitteln benötigt ein Unternehmen zur Leistungserstellung menschliche Arbeitsleistung. Gemeinsam bilden Betriebsmittel und menschliche Arbeitsleistung die Potenzialfaktoren, das heißt die langfristig nutzbaren Elemente eines Unternehmens. Die Aufgaben des Personalmanagements umfassen daher alle die Mitarbeiter des Unternehmens betreffenden Gestaltungsmöglichkeiten, die auf die Erreichung der Unternehmensziele gerichtet sind. In der traditionellen Sichtweise wird Personal vor allem als Kostenfaktor betrachtet. Der hohe finanzielle Aufwand, der in industrialisierten Ländern im Gegensatz zu Niedriglohnländern mit Personaleinsatz einhergeht, zwingt Unternehmen zu einer vorsichtigen Personaldisposition. Folglich muss das Unternehmen den Personaleinsatz planen und bei Soll-Ist-Abweichungen gegebenenfalls mit Personalakquisition oder -freisetzung reagieren. Seit Anfang der achtziger Jahre wandelt sich diese Auffassung grundlegend, hin zu einem Verständnis von Personal als Leistungsfaktor. Da Betriebsmittel und Verbrauchsmittel von unterschiedlichen Unternehmen immer mehr zu annähernd gleichen Bedingungen erworben werden können, bilden Mitarbeiter zunehmend die Quelle von Wettbewerbsvorteilen. Aufbau und Sicherstellung eines Wettbewerbsvorteils hängen folglich davon ab, dass es dem Unternehmen gelingt, qualifizierte Mitarbeiter zu akquirieren. Darüber hinaus muss das Unternehmen die Motivation der Mitarbeiter sicherstellen. In diesem Verständnis bedeutet erfolgreiche Unternehmensführung insbesondere die erfolgreiche Führung und Motivation der Mitarbeiter.

Thomas Hutzschenreuter
3. Die neue Rolle des Chief Marketing Officers

Um KI erfolgreich im Unternehmen implementieren zu können, bedarf es einer Neuausrichtung der Ablauforganisation. Welche Einflussfaktoren gilt es zu berücksichtigen und welche Designkriterien lassen sich ableiten? Welche Vorteile ergeben sich aus der neuen Ablauforganisation? Diesen Fragen geht dieses Kapitel nach, indem es konkrete Handlungsempfehlungen und Checklisten für die Implementierung und Skalierung von KI-Initiativen beschreibt. Zudem wird die neue Rolle des CMOs als Netzwerker, Designer und Maschinist dargestellt und es werden wesentliche Anforderung an die Position abgeleitet.

Marko Sarstedt, Bernhard Wecke
Achieving Sustainable Development Through Green HRM: The Role of HR Analytics

Environmental management is considered an important parcel of Sustainable development set by the United Nations (UN). Accordingly, organizations today are looking for innovative ways to improve their environmental management. As part of environmental management practices is the Green HumanResource Management (Green HRM). The current paper is intended to respond to the challenge of achieving sustainable performance by organizations whereby Green HRM contributes to the development of circular economy (CR) business models. First, the current paper describes the environmental dimension of sustainable development. Then, it highlights the major role Green HRM plays in achieving sustainable and environmental performance; thus helping organizations to capture the potential interface between Green HRM and Circular Economy (CE). In the end, an explanation of how HR analytics and related HR matrices are utilized to improve strategic decisions related to Green HRM, thus improving the environmental organizational performance.

Shatha M. Obeidat, Shahira O. Abdalla
3. Demografische und soziologische Gesellschaftsveränderungen: Diversity als Chance und Herausforderung

Wie eingangs schlaglichtartig beleuchtet, ist das Thema „Demografie“ seit den 80er-Jahren in Deutschland (wie in den meisten westlichen Industrieländern) durchgängig mehr oder minder prominent in den Medien vertreten. Jedoch ist es bei all den nach Aufmerksamkeit heischenden Buch-, Magazin- oder Zeitungstiteln zuweilen hilfreich, einfach nur auf die nüchternen Zahlen des Statistischen Bundesamtes zu schauen. So zeigt die dynamische Grafik für die Bevölkerungsvorausberechnung von 2022–2060, wie sich die Alters- und Genderstruktur der deutschen Gesellschaft unter speziellen Bedingungen verändern wird. Startet man mit der Animation 1950 und lässt sie bis 2060 durchlaufen, lassen sich indirekt die Auswirkungen von drei Einflussfaktoren auf ihre Verformung erkennen. Die höhere Lebenserwartung (Schätzungen schwanken hier zwischen 1,5 und 3,5 Jahren pro Jahrzehnt) bzw. geringere Sterberate in der vertikalen Variation bzw. Streckung, in der horizontalen Variation i. S. einer „Bauchigkeit“ in Jahren mit hohen Geburtenraten (genannt Babyboom; am höchsten 1964) und einer „Schnürung“ in Jahren mit abnehmenden Geburtenraten (1965 als „Pillenknick“ bezeichnet). In der Variation der beiden Dimensionen spricht man bei einer volkswirtschaftlich idealtypischen Altersschichtung (= hohe Anzahl an Geburten, eher geringere Personenanzahl mit hohem Alter) von der „Pyramide“. Die Altersschichtung hat sich jedoch über das letzte Jahrhundert von der Pyramide über eine Art „Tannenbaum“ (ca. 2010) entwickelt bzw. wird sich 2040 zu etwas verändern, was eher einem Pilz und 2060 eher einem Dönerspieß ähneln wird.

Stefan Stenzel
Value-Based Leadership as a Basis for Social Innovation in Family Businesses

Today, leaders of family businesses are facing increasingly complex challenges. They have to constantly develop their companies and adapt business models to changing markets. In doing so, it is important to always lend an open ear to customers and employees alike and to secure the company’s long-term existence, being economically successful without exploiting employees and customers during this process.For some time now, a new challenge has emerged. The business model should serve a social purpose as well as the common good, a task that holds great opportunities. The chapter tries to find answers on how to establish a corporate culture that promotes social innovations, while not endangering the company’s stability, simultaneously keeping the increasing disruption of business models in mind. Value-based leadership and organisational ambidexterity play a key role.

Nicolai Müller, Constanze Drescher
Kapitel 2. Ansätze im Employer Branding: Unternehmen müssen umdenken

Um Employer Branding richtig umzusetzen und es auch nachhaltig in die Zukunft zu tragen, braucht es eine Strategie mit klar definierten Maßnahmen. Es lässt sich an dieser Stelle keine allgemeingültige Liste aufstellen, die für jedes Unternehmen gleichermaßen gültig ist und nur nacheinander abgearbeitet werden muss. Eine Employer-Branding-Strategie muss immer individuell entwickelt und auf das jeweilige Unternehmen abgestimmt werden. Daher sollen an dieser Stelle Impulse geliefert werden, mit denen Sie Ihre eigene Employer-Branding-Strategie aufbauen können.

Vincent Sünderhauf
Kapitel 5. Beispiele aus der Praxis

Um einen Eindruck davon zu bekommen, was in Sachen Employer Branding alles möglich gemacht werden kann, ist ein Blick in die Praxis spannend. Drei Beispiele für Employer-Branding-Strategien aus dem Mittelstand.

Vincent Sünderhauf
Kapitel 4. Erfolgskontrolle im Employer Branding

Auch für das Employer Branding gibt es Kennzahlen, anhand derer Sie den Erfolg Ihrer Maßnahmen messen können. Welche KPIs Sie definieren, hängt ganz individuell von der gewählten Strategie ab. Daher geben wir an dieser Stelle nur einige Impulse für eine Erfolgskontrolle im Employer Branding.

Vincent Sünderhauf
Kapitel 1. Grundlagen

Auf die Frage: „Was ist Employer Branding?“ könnte man schlichtweg antworten: Das ist die Positionierung eines Unternehmens als attraktiver Arbeitgeber. Das hört sich auf den ersten Blick recht einfach an, ist aber auf den zweiten Blick ein wesentlich komplexeres Thema. Daher beginnen wir dieses Essential mit dem Hintergrundwissen zum Thema Employer Branding.

Vincent Sünderhauf
Kapitel 3. Maßnahmen und Strategien im Employer Branding

Es ist bis hierhin klar geworden, dass sich Unternehmen im War of Talents vor allem als Arbeitgeber attraktiv präsentieren müssen. Finanzielle Anreize reichen dabei längst nicht mehr aus. Um sich als mittelständisches Unternehmen als attraktiver Arbeitgeber zu präsentieren, unterscheidet man zwischen einem internen und einem externen Employer Branding.

Vincent Sünderhauf
Kapitel 2. Aktueller Forschungsstand

Die Beschäftigung mit dem Thema setzt ein eingehendes Verständnis des theoretischen Hintergrunds voraus. Hierbei zeigt sich die Relevanz einer guten Candidate Experience für die heutige Personalgewinnung im ö. D., aber auch der gegenwärtige Nachholbedarf der Organisationen der öffentlichen Verwaltung in dieser Hinsicht. In Abschn. 2.1 wird zunächst der durchaus besondere Kontext der Untersuchung im Bereich des Public Marketings erschlossen, ehe in Abschn. 2.2 aktuell relevante Theorien des Personalmarketings und der Candidate Experience beleuchtet und schließlich anhand von Modellen in Abschn. 2.3 anschaulich dargestellt werden. Hierbei zeigen sich einerseits die Unterschiede der vorhandenen Bewertungsmodelle von Karriere-Webseiten, andererseits aber auch die großen Gemeinsamkeiten. Dieser Vergleich bildet die Grundlage für die Wahl der CUBE-Analyse als Analyseinstrument und für die Zusammenstellung des 136 Kriterien umfassenden Kriterienkatalogs zur Untersuchung der zeitgemäßen Candidate Experience.

Simon Galka
Kapitel 5. Schlussbetrachtung

Das letzte Kapitel dieser Arbeit dient der abschließenden Auseinandersetzung mit dem Untersuchten und der Beantwortung der Forschungsfragen, der kritischen Einordnung des Vorgehens und der Anregung zur weiteren Forschung. Dabei lassen sich die Ergebnisse in vier übergeordneten Punkten zusammenfassen. Eine davon macht deutlich, welchen Wert die CUBE-Formel (angepasst) für die zukünftigen Bemühungen der Bundesministerien im Bereich der Candidate Experience hat und dass die Untersuchung regelmäßig wiederholt werden sollte.

Simon Galka
Kapitel 4. Erhebung und Ergebnisdarstellung

Gemäß der dargestellten Methodik erfolgt schließlich die CUBE-Analyse der Karriere-Webseiten von 14 Bundesministerien. Da das BMWK zum Zeitpunkt der Untersuchung über keine eigene Karriere-Website verfügt, liefert die Analyse für das 15. Ministerium keine Ergebnisse. Die Untersuchungsergebnisse werden in diesem Kapitel sowohl als Gesamtergebnis als auch in einer detaillierten Betrachtung der Dimensionen Content, Usability, Branding und Emotion ausgewertet. Dabei wird der große Nachholbedarf der Ministerien in Bezug auf die Candidate Experience deutlich. Landen doch sieben von 14 Ministerien mit weniger als 50 Prozentpunkten in der Wertungsklasse „Abgehängte“. Aber es gibt auch einige Positivbesipiele, wie die Untersuchung zeigt.

Simon Galka
Kapitel 1. Einleitung

Das erste Kapitel der Thesis erfüllt eine einleitende und sich der Thematik annähernde Funktion, beschreibt die Grundabsicht zur Durchführung der Studie, erläutert den Forschungsauftrag und geht auf die Struktur der Arbeit ein.

Simon Galka
Chapter 8. Green Human Resource Management and Employee Green Behavior: Trends, Issues, Challenges and the Way Forward

A number of studies have shown the role of green human resource management practices in encouraging and influencing employee green behavior. However, more studies need to be done to understand how green human resource management practices can effectively influence employee green behavior. This is because there are inconsistencies in the link between green human resource management practices and employee green behavior and also the need to close up the theory–practice gap. This study sheds light on the gaps based on existing literature and proffers possible ways that can develop an effective link between green human resource management and the practice of employee green behavior. Some highlights in this section will look at the shortcomings of green human resource management practices, most especially green performance management and green reward, and top management support in the organization, and the possible ways to improve implementation.

Olawole Fawehinmi, Mohd-Yusoff Yusliza, Kahlid Farooq
Chapter 7. GHRM in Sustainability Reporting: An Exploratory Analysis Across Six Countries Using the AMO Framework

While green human resource management (GHRM) has become an important research field, it is still unknown how popular this concept is within companies and whether international differences exist. The present exploratory study aims to fill this research gap based on the analysis of sustainability reports from the largest British, Chinese, German, Indian, Japanese and US corporations. Critically examining GHRM reporting with the theoretical lens of the ability, motivation and opportunity model, our emergent phenomenon research reveals a strong emphasis on developing abilities via training and awareness raising, while the reports mention less incentives to motivate employee environmental behavior and staff green opportunities. Due to the neglect of opportunity-enhancing GHRM practices, green involvement and employee voice are very limited, which corresponds to the current critique on GHRM. International and industry differences point to cultural and institutional factors potentially influencing reported GHRM activities.

Lisa Obereder, Michael Müller-Camen, Douglas W. S. Renwick
Kapitel 3. Personalmanagement in Start-ups

In diesem Kapitel erläutere ich die Herausforderungen, denen Start-ups im Personalmanagement begegnen. Insbesondere beschreibe ich die Spezifika der Rekrutierung und der Gestaltung von Personalentwicklung in Start-ups. Ich stelle dar, welche Lösungsansätze sich insbesondere in Start-ups eignen.

Sylvia Hubner-Benz
4. Wie Sie Talente gewinnen und im Unternehmen halten

In diesem Kapitel erfahren Sie, worauf es bei der erfolgreichen Suche nach Talenten und ihrer Bindung an Ihr Unternehmen heutzutage wirklich ankommt. Und wir werden sehen, warum „Human Resources“ in vielen Unternehmen eine untergeordnete Rolle spielt. Wir beschäftigen uns intensiv mit innovativen Wegen des Recruitings und räumen mit dem Mythos Ressourcen- und Fachkräftemangel auf. Am Ende dieses Kapitels werden Sie wissen, wie Sie das Fachkräfteproblem ein für allemal lösen!

Alexander Nowroth
5. Den Ist-Zustand ermitteln

Wenn alle Vorarbeit getan ist und alle Vorüberlegungen getroffen wurden, dann muss jetzt der Finger in die Wunde gelegt werden. Das bedeutet: Einen offenen und ehrlichen Blick darauf zu richten, ob es schon erste Schritte im Bereich Employer Branding gegeben hat und dabei wesentliche Fragen zu beantworten. Wie nehmen Mitarbeiter das Unternehmen wahr? Wie ist die Außenwahrnehmung? Auch bei der Ermittlung des Ist-Zustandes muss immer individuell vorgegangen werden. Exemplarisch finden Sie im Folgenden eine Auflistung, wie ein solches Vorgehen aussehen könnte.

Sebastian Petrov
6. Die Employer Value Proposition

Frei aus dem Englischen übersetzt ist die Employer Value Proposition das Werteversprechen, das ein Unternehmen seinen Mitarbeitern gibt. Sie beantwortet die Frage, warum sich ein Kandidat für dieses Unternehmen entscheiden sollte und nicht für einen der Mitbewerber und stellt damit die Arbeitgeberpositionierung auf dem Markt dar. Die Employer Branding Proposition ist die Summe aller Vorteile, die ein Unternehmen als Arbeitgeber attraktiv machen. Sie ist aber nicht zu verwechseln mit den Benefits wie der Höhe der Vergütung oder Tankgutscheinen am Monatsende, sondern es wird die kulturelle Ebene des Unternehmens betrachtet. Damit wird die EVP zu einem wesentlichen Bestandteil der Employer-Branding-Strategie. Sie bekommen ein Instrument an die Hand, mit dem Sie kommunizieren können, warum Sie einzigartig sind auf dem Markt und warum es für Bewerber zum höchsten Ziel werden sollte, einen Job in Ihrem Konzern zu bekommen.

Sebastian Petrov
9. Maßnahmen und Strategien im Employer Branding

Wie funktioniert Employer Branding in der Praxis? Darum geht es jetzt im Kern in diesem Kapitel. Vorweg muss aber gesagt werden, dass Employer Branding sehr eng mit den Maßnahmen im Recruiting und im Personalmanagement verbunden ist. Auch wenn ich im vorliegenden Buch den Versuch unternehme, die Maßnehmen, die gezielt und ganz konkret das Employer Branding betreffen separat zu betrachten, ist Employer Branding im Grunde genommen alles, denn es geht sowohl darum, neue Mitarbeiter durch eine positive Unternehmenskultur zu finden als auch bestehende Mitarbeiter davon zu überzeugen, gemeinsam mit dem Unternehmen zu wachsen und zu bleiben. Mit diesem Aspekt im Hinterkopf lesen Sie im Folgenden die internen und externen Maßnahmen, die Sie ergreifen können, um eine Employer-Branding-Strategie zu entwickeln und diese in die Tat umzusetzen.

Sebastian Petrov
3. Gründe für Employer Branding in Konzernen

Jedes Unternehmen – unabhängig von seiner Größe – wird von Mitarbeitern, Lieferanten, Kunden und auch Bewerbern auf eine bestimmte Art und Weise wahrgenommen. Wenn Sie diese Wahrnehmung nicht bewusst steuern, sondern sie sich selbst überlassen, dann entsteht eine Eigendynamik, über die Sie leicht die Kontrolle verlieren können. Indem Sie gezielt eine Employer-Branding-Strategie entwickeln, können Sie den Wahrnehmungsprozess bewusst steuern und selbst entscheiden, wie Sie wahrgenommen werden wollen.

Sebastian Petrov
4. Zieldefinition: Was wollen Sie mit Employer Branding erreichen?

Wenn ich zum ersten Mal Kontakt mit einem Unternehmen habe, das sich erstmals mit dem Thema Employer Branding auseinandersetzt, dann lautet eine der ersten Fragen: Was erwarten Sie davon? Welche Ziele setzen Sie sich und wo sehen Sie den Konzern in 3, 5 oder 10 Jahren, wenn die Employer Branding Maßnahmen erfolgreich umgesetzt wurden? Dieser Part ist essenziel, denn darauf baut die gesamte Employer-Branding-Strategie auf. Die Ziele müssen in jedem Unternehmen individuell festgelegt werden. Dafür reicht kein zweistündiges Meeting, sondern es ist ein Prozess des Bewusstwerdens darüber, welche Defizite bestehen, was diese bewirken und welcher Kurs eingeschlagen muss, um sie langfristig zu überwinden. Im Folgenden gebe ich den Lesern gerne drei Impulse an die Hand, welche Ziele Sie sich setzen können.

Sebastian Petrov
7. Employer Branding und Recruiting in Konzernen

Wie eingangs bereits erwähnt, darf Employer Branding nicht mit Recruiting gleichgesetzt werden. Dennoch ist das Recruiting ein wichtiger Bestandteil jeder Employer-Branding-Strategie. Employer Branding ist immer nach innen und nach außen gerichtet. Aus meiner Sicht muss es zunächst nach innen wirken, damit es authentisch nach außen strahlen und dort auch wahrgenommen werden kann. Sind Werte und Haltungen im Kern verankert, können sie auch an Bewerber und neue Mitarbeiter kommuniziert werden. In diesem Kapitel möchte ich ein Bewusstsein dafür schaffen, wie Bewerber heute nach neuen Arbeitgebern suchen, was sie erwarten und wie sie angesprochen werden möchten.

Sebastian Petrov
1. Grundlagen

Fachkräftemangel, demografischer Wandel und veränderte Bedürfnisse einer neuen Arbeitnehmergeneration: Konzerne müssen im 21. Jahrhundert mehr denn je einen Weg finden, inmitten dieser Herausforderung Mitarbeiter zu gewinnen. Talente und Experten sind heute mehr gefragt denn je, weil sie der Motor sind, der große Unternehmen in die Zukunft steuert. Es hat sich ein merklicher Wandel vollzogen. Während Bewerber noch vor einigen Jahren demütig Anschreiben und Lebensläufe an die Personalabteilungen versendeten in der großen Hoffnung, zum Vorstellungsgespräch eingeladen zu werden, suchen sich heute zunehmend die Kandidaten selbst ihre Arbeitsplätze aus und nehmen dabei die potenziellen Arbeitgeber genau unter die Lupe.

Sebastian Petrov
2. Herausforderung Employer Branding in Konzernen

Große Unternehmen und Konzerne haben gegenüber dem Mittelstand einen entscheidenden Vorteil: Sie haben höhere Budgets und auch mehr personelle Kapazitäten, um eine fundierte und professionelle Employer-Branding-Strategie zu erarbeiten und diese dann auch schrittweise umzusetzen. Dagegenstehen aber auch zahlreiche Herausforderungen, die sich große Unternehmen und Konzerne bewusst machen müssen.

Sebastian Petrov
8. Personalmarketing & Personalmanagement

Mit einem zielorientierten Personalmarketing können Sie Ihre Arbeitgebermarke schärfen und damit einen wichtigen Schritt in der Zielstellung des Employer Brandings gehen. Die Botschaften, die Sie im Rahmen des Personalmarketings und des Personalmanagements vermitteln, schöpfen Sie direkt aus Ihrer Employer-Branding-Strategie und den Werten, die Sie für die Employer Value Proposition definiert haben. Das Personalmarketing und das Personalmanagement sind insbesondere in großen Unternehmen ein weites Feld, sodass es auch an dieser Stelle keinen Anspruch auf Vollständigkeit gibt. Ich habe mir die aus meiner Sicht wichtigsten Aspekte ausgewählt, die mit Blick auf das Employer Branding bei diesen Disziplinen berücksichtigt werden sollten. Wir setzen hier also an der Stelle an, an der Bewerber bereits den Arbeitsvertrag unterschrieben haben und nun Teil des Unternehmens geworden sind – vorerst. Denn wie bereits an vorheriger Stelle erwähnt, hört das Employer Branding an dieser Stelle nicht auf, sondern geht erst so richtig los. Es geht darum, sich nicht nur auf den ersten Blick als attraktiven Arbeitgeber zu präsentieren, sondern es im Kern auch zu sein.

Sebastian Petrov
Allgemeine Umgangsformen

Gepflegte Umgangsformen gelten nach wie vor als Zeichen einer ausgeprägten Persönlichkeit. Sie signalisieren das Interesse an einem zivilisierten Umgang mit Menschen und Sie zeigen damit Respekt und Achtung vor anderen Personen. Gute Manieren wirken dann angenehm auf das Umfeld, wenn sie aus der natürlichen Haltung einer Person entspringen.Höflichkeit und gutes Benehmen gehören im Berufsleben zum guten Ton und schaffen ein positives Klima für Gespräche und Verhandlungen. Wer die Regeln kennt und beherrscht, hat mehr Erfolg.Gute Manieren können wesentlich zur Qualität der Unternehmenskultur beitragen und unnötige Konflikte vermeiden. Ob beim Geschäftsessen oder dem öffentlichen Auftritt, in jeder Situation kommt es darauf an, sich gut zu präsentieren.Eine gepflegte Erscheinung, gute Umgangsformen und korrekte Tischsitten werden in vielen Positionen vorausgesetzt. Umgangsformen lehnen sich an den Zeitgeist an.

Maria Th. Radinger, Lis Droste
Feiern und Messen

Feiern und Veranstaltungen, die in Ihrem Haus stattfinden, werden von den zuständigen Mitarbeiter:innen betreut. Die professionelle Beratung der Gäste ist bei einer kleinen Veranstaltung ebenso wichtig wie bei einer großen Feier. Persönliche Vorgespräche, unterstützt durch umfangreiche Checklisten, sind ideal. Probeessen, bei denen alle Details in ansprechendem Ambiente besprochen werden können, bieten sich in vielen Situationen an. Dabei wird auch der perfekte Ablauf der Veranstaltung geklärt.Messen wie Hochzeits-, Weiterbildungs-, Fach- und Tourismusmessen sind Gelegenheiten, die Ihr Unternehmen wahrnimmt, um sich den unterschiedlichen Zielgruppen zu präsentieren. Dabei spielt der Gesamtauftritt des Hauses eine große Rolle, beginnend beim professionellen Aufbau eines ansprechenden Messestandes über die Bewirtung am Stand bis hin zu den geschulten Personen, die Ihren Betrieb auf der Messe repräsentieren.

Maria Th. Radinger, Lis Droste
Kapitel 2. Führung 4D als Antwort auf neue Herausforderungen der Arbeitswelt

Die traditionellen Führungskonzepte sind in der Zeit der maschinellen Massenproduktion entstanden: Führungskräfte hatten zu entscheiden sowie ihre Mitarbeitenden anzuweisen und zu kontrollieren. Im Mittelpunkt dieser Führungstheorien standen Eigenschaften, Verhaltensweisen oder Führungsstile der Vorgesetzten als Erfolgsfaktoren der Führung. Mit dem Wandel der Arbeitswelt in den 1990er Jahren zu mehr Automatisierung und höherer Qualifikation der Beschäftigten stoßen traditionelle Führungsmethoden an ihre Grenzen. Neuere Führungskonzepte wie symbolische, transaktionale/transformationale und emotionale Führung versuchen, Menschen in Unternehmen ganzheitlich zu betrachten, ihre Werte und Emotionen zu beeinflussen. Allerdings können auch diese Führungskonzepte keine adäquaten Antworten auf die Herausforderungen der modernen digitalisierten Arbeitswelt geben. Die Führung der Zukunft muss die zentralen Einflussfaktoren Digitalisierung, Demografie/Diversität, Demokratie und Dynamik fokussieren, welche die vier Dimensionen des 4D-Führungsmodells darstellen.

Swetlana Franken
Kapitel 4. Demografie- und diversitygerechte Führung

Infolge des demografischen Wandels wird die Bevölkerung in Deutschland älter, weniger und bunter. Auch die Unternehmensbelegschaften werden zunehmend älter und heterogen, und es ist die Aufgabe der Führungskräfte, dem Fachkräftemangel vorzubeugen, Generationenmanagement zu betreiben und die Vielfalt zu managen. Um die Potenziale der älteren Beschäftigten, der Generationen Y und Z, der Frauen und Beschäftigten mit Migrationshintergrund zu erschließen, sind gruppenspezifische Fördermaßnahmen und bedarfsorientierte Arbeitsmodelle notwendig, die Stärken, Schwächen und Bedürfnisse einzelner Zielgruppen berücksichtigen. Die Möglichkeiten der Automatisierung und Digitalisierung können dabei als Vorteil realisiert werden, z. B. Roboterassistenz für ältere Beschäftigte, flexible Arbeitszeiten und -orte für junge Eltern. Vor allem aber sollte Führung stärken- und potenzialorientiert sein – jeder einzelne Mitarbeiter besitzt eigene Talente und Potenziale, die es im Interesse des Unternehmens und des Individuums zu erschließen gilt.

Swetlana Franken
Industrial Trends on Talent Acquisition and Management Strategies

Contemporary business world is far more different and complicated as compared to the previous business world. Personnel management has transited to human resource management in pursuit of effectiveness and efficiency. Realisation of the worth of human resources as ‘human capital’ has given birth to the latest concept of talent management. The need of this hour is to creatively use worldwide existing talent management strategies, and devise even better strategies. While talent acquisition is concerned with acquiring the right kind of people, the management part deals with entire planning, organising, directing and controlling of such acquisition. Talent management is a broad concept that may incorporate a few important sub-concepts like talent acquisition and retention, competency and human capital creation, performance, etc. This is a study on various such sub-concepts and an analysis of the latest trends.

Neha Verma, Sheetal Singh, Anuriya Singh
11. Employer Branding

Der demografische Wandel hat nicht nur in Deutschland ein Umdenken bei Wirtschaft, Industrie und Gesellschaft eingeleitet. Durch einen Rückgang der Bevölkerung im Erwerbsalter und einen Anstieg der Seniorenzahl verändern sich auch die Voraussetzungen für die Entwicklung von Lebensqualität und Wohlstand: „Die sinkende Zahl der Menschen im jüngeren Alter und die gleichzeitig steigende Zahl älterer Menschen verschieben den demografischen Rahmen in bisher nicht gekannter Art und Weise.“

Alfred-Joachim Hermanni
2. Herausforderung Reputation in IPO-Phasen

Wie es schon im einleitenden Kapitel angeklungen ist, stehen Unternehmen, die sich kurz vor dem Börsengang befinden, in Sachen Reputation vor besonderen Herausforderungen. Sie kommen oftmals aus ihrer Komfortzone heraus und stehen plötzlich im Rampenlicht, müssen sich vor der Presse beweisen und es aushalten können, dass plötzlich genauer hingesehen wird. Diesen Umstand können Sie positiv für sich nutzen, um Ihr gutes Image zu verstärken und dadurch noch einmal Auftrieb für Ihr Unternehmen zu bekommen.

Vincent Sünderhauf
3. Reputationsmanagement

Um als Unternehmen im IPO-Prozess mit einem guten Ruf an die Börse zu gehen und diesen auch zu verteidigen, reicht es nicht aus, nur nicht unangenehm aufzufallen. Ein professionelles Reputationsmanagement ist unverzichtbar, wenn Sie langfristig in der Wirtschaft bestehen wollen. Es gibt zwei Schlüssel, mit denen Sie Ihre Reputation beeinflussen können; Fakten schaffen und die Kommunikation verbessern. Was ein Reputationsmanagement ist und wie es sich in die Praxis umsetzen lässt, ist Teil dieses Kapitels

Vincent Sünderhauf
3. Aktivitätskonzept im Innovationsökosystem

In den vorangegangenen Texten und Ausführungen wurden die theoretischen und wissenschaftlichen Erkenntnisse zu den Themen Innovationsfähigkeit, Innovationsindikatoren und zur regionalen Innovationskompetenz dargestellt. In dem nun folgenden Kapitel werden ganz praktische Ansätze beschrieben, wie Innovationskompetenz unterstützt und gefördert werden kann. Erprobt und durchgeführt wurden solche Maßnahmen im Projekt Enabling Innovation Münsterland im Zeitraum der Umsetzungsphase. Dabei lassen sich die Maßnahmen in drei wesentliche Kategorien unterteilen, die gleichsam in ähnlichen Regionen anwendbar sind. Zusammengefasst bilden diese das Transferkonzept: Event/Netzwerk, Toolbox und Fokusprojekte, siehe Abb. 3.1.

Bernd Büdding, Katarina Kühn, Manuel Rudde, Christian Junker, Sonja Raiber, Jens Konermann, Kathrin Bonhoff, Christian Holterhues, Manuel Rudde, Ute Schmidt-Voecks, Lisa Stahl, Julia Blank, Vivien Dransfeld, Bettina Begerow, Eva Sormani, Kerstin Kurzhals, Carsten Schröder, Stefan Adam, Matthias Günnewig
3. Reputationsmanagement

Aus den vorangegangenen Ausführungen haben Sie mitgenommen, welchen entscheidenden Erfolgs-, und Wettbewerbsfaktor das Employer Branding für Ihr Unternehmen hat. Außerdem ist klar geworden, wie wichtig es ist, die Kontrolle über Ihre Reputation zu behalten, denn aktiv steuern ist besser als im Krisenfall nur noch reagieren zu können. Um negativen Meinungen vorzubeugen, eine positive Reputation zu schaffen und Ihr Firmenimage immer im Blick zu behalten, ist das Reputationsmanagement von entscheidender Bedeutung.

Sebastian Petrov
1. Grundlagen

Ob sich ein Kunde für dieses oder ein anderes Unternehmen entscheidet, hängt entscheidend von seiner Reputation ab. Ein prominentes Beispiel für ein Unternehmen, das seinen schlechten Ruf einfach nicht loswerden will, ist Nestlé. Mittlerweile blickt der Konzern auf eine über 153-jährige Geschichte zurück, in der er sich nicht immer mit Ruhm bekleckert hat – gelinde gesagt. Immer wieder kam es zu öffentlichen Skandalen: vom gepanschten Milchpulver für Babys über die Austrocknung von Brunnen in den ärmsten Gebieten der Erde bis hin zur Regenwaldrodung für Palmöl. Selbst die Verbraucher, die bislang noch nicht so genau hingesehen haben, was sie da in ihren Einkaufswagen stellen, zucken in Anbetracht der nicht abnehmen wollenden Negativschlagzeilen davor zurück, ein Nestlé-Produkt aus dem Regal zu nehmen. Einige Märkte beschlossen sogar, den Hersteller vollkommen aus dem Sortiment zu nehmen.

Sebastian Petrov
2. Analyse des Ist-Zustandes

Könnten Sie auf Anhieb sagen, wie es um Ihre Reputation bestellt ist? Sowohl innerhalb der Firma als auch in den Augen der Kunden? Wer sich nicht intensiv und strategisch mit dem Thema auseinandersetzt, hat vermutlich eine Art Bauchgefühl, in welche Richtung es gehen könnte. Reale Fakten kennen Sie aber erst, wenn Sie sich intensiv mit dem Thema Reputationsmanagement beschäftigen. Der erste Schritt in diese Richtung führt über die Analyse des Ist-Zustandes.

Sebastian Petrov
Chapter 4. Creating the Conditions for Digital Transformation

The digitalization of products, processes and business models requires flexible IT landscapes, innovation-promoting organizational structures, a digital corporate culture and comprehensive digital competence. By no means are these requirements always met in full, rather they must be created to a greater or lesser extent. The following section describes how this can be achieved.

Thomas Hess
Daten als Schlüsselkomponente von Anwendungen Künstlicher Intelligenz am Beispiel der Nachhaltigkeit

Das Handeln von Unternehmen wird nachhaltiger (Winston 2021). Doch wie genau wird Nachhaltigkeit gemessen? Die umfangreiche Erfassung von qualitativ hochwertigen Daten zur Nachhaltigkeit determiniert die Schaffung von Transparenz in den Nachhaltigkeitsmaßnahmen von Unternehmen. Herausforderungen in der Datenerhebung sind vielfältig – von inkonsistenten Datenfragen bis hin zu schwer nachvollziehbaren Kennzahldefinitionen. Neben der Erstellung von Nachhaltigkeitsberichten eröffnet die Anwendung von Künstlicher Intelligenz (KI) neue Analysepotenziale. Anwendungsbeispiele erstrecken sich entlang des gesamten Geschäftsprozesses – vom Ressourceneinsatz über die Produktion und den Transport hin zum Produkt. Ein umfangreiches Datenverständnis und eine gewissenhafte Interpretation der Ergebnisse des Maschinellen Lernens sind ausschlaggebend, um Fallstricke wie Scheinkorrelation und Verzerrungen in den Daten zu adressieren und eine mehrwertstiftende Umsetzung von KI-Projekten sicherzustellen.

Annemarie Paul
Kapitel 5. Fachbeiträge aus der Praxis

Im Folgenden kommen Menschen zu Wort, die sich selbst als hochsensible oder als „anders“ bezeichnen. Menschen, die an sich selbst Wesensmerkmale festgestellt haben, durch die sie sich vermeintlich normalen Zusammenhängen weniger zugehörig fühlen. Oder die besondere Leistungen erbracht haben. Es geht nicht darum zu beschreiben, inwiefern Charakterzüge richtig oder falsch, früh oder spät diagnostiziert wurden, sondern darum, wie diese Menschen ticken und sich fühlen. Sie haben alle Erfahrungen gesammelt, die im Alltag helfen können. In einer Welt, in der zunehmend Veränderung determiniert und nicht Sicherheit. Sie haben auf die eine oder andere Weise Wege gefunden und Skills entwickelt ihre „Andersartigkeit“ gewinnbringend zu nutzen – mal mehr und mal weniger. Sie haben Veränderungen als Chance begriffen. Das ist ein Prozess und kein Zustand. Es geht um kontinuierliche Arbeit an der eigenen Persönlichkeit und die Kommunikation mit einem Umfeld, das erst sukzessive und langsamer begreift, was Wandel bedeutet.

Torsten Schröder
Kapitel 8. Umgang mit Angst in Veränderungsprozessen der öffentlichen Verwaltung in Deutschland – Psychologische Grundlagen und praktische Ansätze

Große gesellschaftliche Entwicklungen, ausgelöst vor allem durch technischen Fortschritt, bringen einen Wandel für die deutsche öffentliche Verwaltung (ÖV) mit sich. Häufig sind die dort beschäftigten Menschen selbst die entscheidende Barriere für das Gelingen der Transformationen. Angst vor und durch Veränderungen entsteht, wenn diese als bedrohlich wahrgenommen werden und die Ressourcen für den Umgang mit der vermeintlichen Bedrohung als zu gering eingeschätzt werden. Organisationale und demografische Strukturen erhöhen für die ÖV die Herausforderung, mit Angst in Veränderungsprozessen umzugehen. Dieser Beitrag zeigt Ansätze auf für einen konstruktiven Umgang mit menschlichen Ängsten, die durch Veränderungen ausgelöst werden können. Durch die Verknüpfung bestehender Angsttheorien und Bewältigungsstrategien von Angst mit der praktischen Realität der ÖV werden Handlungsansätze herausgearbeitet, z. B. eine Organisationskultur, in der Angst existieren kann und akzeptiert wird, mit klaren Visionen und transparenter Kommunikation, ein aktiver Aufbau von Vertrauen, die Befähigung der Mitarbeitenden zum Wandel und ihre Partizipation an der Transformation und die synergetische Verknüpfung der großen Veränderungsherausforderungen digitale und technische Transformation und Gesundheit.

Julia Schorlemmer, Andreas Steffen
Kapitel 5. Zusammenfassung und Ausblick

Das abschließende Kapitel fasst die wichtigsten Ideen des B*canvas 2.0 zusammen und skizziert auch Grenzen des Tools.

Carsten Baumgarth
Kapitel 4. B*canvas 2.0 in Action

Das Kapitel diskutiert verschiedene Anwendungsfälle für den B*canvas 2.0. Konkret werden die Bereiche Beschreibung einer Marke (am Beispiel der Marke Werkhaus), Beurteilung einer Marke (Markenaudit), Entwicklung einer Markenkonzeption für Start-ups sowie Einsatz in der Lehre am Beispiel eines Masterkurses „Markenmanagement“ beschrieben.

Carsten Baumgarth
Kapitel 1. Theoretischer Rahmen

Mitarbeiterbefragungen können Kulturbetrieben viele wertvolle Impulse geben, müssen hierzu jedoch sorgfältig geplant und professionell durchgeführt werden. Dieses Kapitel erläutert daher die wichtigsten Formen und Methoden von Mitarbeiterbefragungen sowie deren Vor- und Nachteile für Kulturbetriebe. Darüber hinaus werden die unterschiedlichen Interessensgruppen in Kulturorganisationen sowie deren Bedürfnisse und Erwartungen vorgestellt. Ein weiterer Fokus des Kapitels liegt auf dem Einsatz von Mitarbeiterbefragungen im Rahmen von Organisationsentwicklungen, die für Kulturbetriebe in Zeiten des kontinuierlichen Wandels aktuell immer mehr an Bedeutung gewinnen.

Andrea Hausmann, Lena Zischler
Marketing mit TikTok – Der Kanal der Generationen Z und Alpha

TikTok ist einer der wichtigsten Social-Media-Kanäle der jungen Generationen. Wer Jugendliche und junge Erwachsene erreichen will, kommt an der chinesischen App nicht vorbei. Das Marketing dort unterscheidet sich allerdings recht stark von den mittlerweile klassischen Methoden, die wir in anderen Apps und Plattformen nutzen. Dieser Beitrag fasst zusammen, wie Unternehmen ihre Marken und Produkte erfolgreich bei TikTok platzieren und welchen Herausforderungen sie sich dabei stellen müssen.

Felix Beilharz
eBranding im B2B-Bereich

In diesem Beitrag werden die Realität sowie die Chancen und Möglichkeiten von eBranding im B2B-Bereich betrachtet. Nach einer kurzen Abgrenzung des Gegenstandes B2B – im Gegensatz zum B2C-Branding bzw. -Marketing – werden die strukturellen Besonderheiten des Marktes beschrieben, anschließend die Zielgruppe zum B2C-Markt hin abgegrenzt und ihr Nutzungsverhalten beleuchtet. Nach einer Einschätzung der Folgen des digitalen Wandels werden mögliche Konsequenzen für die digitale Markenkommunikation im B2B-Bereich aufgezeigt sowie Einschätzungen und unverbindliche Handlungsempfehlungen für Vorgehensweisen im digitalen B2B-Branding gegeben. Die Betrachtungen fußen zu einem großen Teil auf den Erfahrungen der täglichen Agenturpraxis mit weltweit führenden B2B-Unternehmen.

Markus Koch, Stephan Beck
Brand Activism – Wenn Marken gesellschaftspolitisch aktiv werden

Unternehmen haben es bisher in der Regel vermieden, ihre Marken mit gesellschaftspolitischen Positionen zu verbinden. In jüngster Zeit werden diese aber immer politisch aktiver und beziehen Stellung zu Themen wie dem Klimawandel, Integration oder der Ehe für alle. Dieser Paradigmenwechsel wird unter anderem als Brand Activism bezeichnet. Mit dem noch jungen Phänomen setzt sich dieser Beitrag auseinander. Dabei werden sowohl die Relevanz und Entstehung einer gesellschaftspolitischen Markenkommunikation beleuchtet als auch die Chancen und Risiken von Brand Activism diskutiert. Des Weiteren wird eine Studie vorgestellt, welche die Akzeptanz von Brand Activism in der Generation Z untersucht.

Daniela Baumann, Larissa Urbiks
3. A Critical Discourse on Today’s Corporate Communication

For corporate communications reengineering to work, the starting point must be stringent and consistent from a methodological and structural perspective. In this chapter, therefore, the field is discussed and debated structurally on the basis of the current literature. The most important findings and textbooks on the subject matter are being evaluated and critically appraised. This analysis brings amazing insights and allows us to understand why the knowledge field of corporate communication currently stands where it does. In addition, this research transparently shows the gaps and knowledge deficits but also shortcomings of the current models and concepts. Thus, this chapter prepares very well the basis for the further derivation and description of the new, necessary terms and concepts for a reengineered corporate communication.

Uwe Seebacher
5. How to Reengineer Corporate Communication

In this chapter, you will learn how to reengineer corporate communications easily and quickly and thus make it fit for the future. In doing so, it is always considered that you get by without large investments, the necessary costs are minimized, or synergies are maximized and mainly with internal competencies and resources can be found the sufficiency. At the beginning of the area, the Maturity Model for Corporate Communication is described. Based on this, the Corporate Communication Excellence Journey with the individual phases and activities is described in detail, so that you can proceed with this model in a focused manner and measure your progress.

Uwe Seebacher
8. The New Competencies for Predictive A2A Corporate Interaction

This chapter deals with a consideration of the human resources that are necessary and relevant in the context of future corporate interaction. Different areas of competence are discussed and based on this, various possible roles and their responsibilities are derived and discussed. In this way, a comprehensive picture of future, new knowledge, and competence areas will be drawn, so that those responsible can also ensure and implement sustainable strategic personnel development in the course of RCC activities. and implement it. Against the background of the fact that the entire training sector is currently busy developing new curricula and courses specifically for these new requirements, first movers must proactively take the HR scepter into their own hands in order to develop the necessary competences within their own organization with foresight.

Uwe Seebacher
Kapitel 1. Markenorientiertes HRM als Untersuchungsgegenstand

Dieses Kapitel umfasst die Relevanz des markenorientierten HRM im Rahmen der internen Markenführung, den Stand der Forschung, die Forschungslücken und Zielsetzung der Untersuchung sowie die wissenschaftstheoretische Einordnung und den Gang der Untersuchung.

David Krol
Kapitel 2. Theoretisch konzeptionelle Grundlagen

Dieses Kapitel umfasst den Ansatz der identitätsbasierten Markenführung, die interne Markenführung, die Maßnahmen des markenorientierten HRM, ihre Effektivitäts- und Effizienzbeurteilung sowie die Herleitung des Untersuchungsmodells.

David Krol
Predicting Students’ Satisfaction Towards Online Courses Using Aspect-Based Sentiment Analysis

In recent times, quality of teaching and students’ participation is monitored in most of the universities and colleges to improve academic performance. Outcome-based education system also requires experiential learning. Student opinion is one of the powerful mechanisms to evaluate academic activity and quality in education system. It helps to decide on corrective measures towards various entities of teaching and learning process. Many research studies have been carried out in classifying the sentiment polarities of opinions. In educational domain, very limited study is carried out in fetching the key aspects or entities from the students’ review. Mining the opinions in a deeper level to fetch the specific aspects confined to the topic will bring productive results. In this paper, aspect-based sentiment analysis is carried out at sentence level to find the students’ satisfaction with reference to the online courses using machine learning algorithm. The proposed system has attained improved accuracy than the existing model. From this study, the specific aspects are obtained using both unsupervised and semi-supervised LDA algorithms. Students’ satisfaction with specific aspects of the online courses also examined.

J. Melba Rosalind, S. Suguna
Kapitel 1. Management Summary

Im Zuge eines wachsenden nachhaltigkeitsorientierten Handelns steigt die Bedeutung des ökologischen Bauens, nicht nur im Wohnungsbau, sondern vor allem auch bei Gewerbeimmobilien, um die es in dieser Studie geht. Vermehrt rücken CO2-neutrale Bauweisen und die Verwendung natürlicher Rohstoffe wie Holz zur Reduktion der Grauen Energie im Gebäudeerstellungsprozess auch für Immobilienprojektentwickler in den Vordergrund. Aktuell gilt insbesondere Holzhybridgebäuden eine sehr hohe Aufmerksamkeit.

Benjamin Wagner, Michael Heckmann, Andreas Pfnür, Christian Glock
Kapitel 6. Wirtschaftlichkeitsanalyse der Holzhybridbauweise

Einer der wichtigsten Parameter zur Beurteilung des Projekterfolgs ist die Wirtschaftlichkeit. Daher erfolgt als dritter Analysebaustein des Forschungsprojekts eine Wirtschaftlichkeitsanalyse der Holzhybridbauweise. Im Zentrum der Wirtschaftlichkeitsanalyse steht die Perspektive des Projektentwicklers.

Benjamin Wagner, Michael Heckmann, Andreas Pfnür, Christian Glock
Kapitel 7. Zusammenfassung und Implikationen für die Immobilienprojektentwicklung

Mit dem EU-weiten Ziel einer Klimaneutralität bis ins Jahr 2050 sowie dem Bestreben zur Ressourcenschonung und damit zum nachhaltigen Bauen entsteht ein sehr hoher Druck auf die Bauwirtschaft und ihre Akteure. Neben der Optimierung der Nutzungsphase, die in bisherigen Analysen häufig im Fokus stand, rückt nun auch die Bedeutung von Grauer Energie und von CO2-Emissionen aus der Herstellung und Entsorgung eines Gebäudes in den Vordergrund. Als Konsequenz entsteht der verstärkte Bedarf des Bauens mit ökobilanziell günstigeren Werkstoffen. Vor diesem Hintergrund erfährt Holz als nachwachsender, kohlenstoffspeichernder Rohstoff in den vergangenen Jahren eine stark ansteigende Nachfrage. Reine Holzbauten, insbesondere aber auch Holzhybridgebäude werden immer häufiger geplant oder zumindest bei der Planung ernsthaft in Erwägung gezogen.

Benjamin Wagner, Michael Heckmann, Andreas Pfnür, Christian Glock
Kapitel 4. Qualitative Befragung zu den Potenzialen und Herausforderungen der Holzhybridbauweise

Um die Potenziale und Herausforderungen der Holzhybridbauweise für die Immobilienprojektentwickler zu analysieren, wurde eine qualitative Expertenbefragung durchgeführt. Hierbei wurden ausgewählte Experten durch die Autoren dieses Ergebnisberichts persönlich bzw. mithilfe von Videokonferenztools interviewt. In den nachfolgenden Abschnitten wird kurz das methodische Vorgehen und der Ablauf der qualitativen Experteninterviews erläutert. Die Ergebnisse der Interviews und damit die wesentlichen Potenziale und Herausforderungen der Holzhybridbauweise werden in Abschn. 4.2 dargestellt.

Benjamin Wagner, Michael Heckmann, Andreas Pfnür, Christian Glock
3. Personalmarketing: Gestaltung der Arbeitgeberattraktivität

Im Personalmarketing erfolgt die zielgerichtete Beeinflussung der Arbeitgeberattraktivität. Attraktive Arbeitgeber sind Unternehmen, die eine hohe Anziehungskraft auf potenzielle Mitarbeiter und eine hohe Bindungskraft auf aktuelle Mitarbeiter ausüben.Die zielgerichtete Beeinflussung der Arbeitgeberattraktivität erfolgt im Personalmarketing durch die Bildung und Positionierung einer Arbeitgebermarke (Employer Branding).

Stefan Huf
Development of the Life Sciences Industry over the past 30 Years

Dr. Andreas Föller is a trained medical doctor and medical expert as well as a business economist. For more than 30 years he has been working with top managers, executives, and experts in the life sciences and pharmaceutical sector as consultant and as headhunter. Identifying and recruiting top talents who have the skills and personality to turn today’s challenges into tomorrow’s opportunities are his profession and passion.In his contribution, Dr. Föller points out what makes life sciences a special sector and traces its development of the past three decades with its implications on the labor market and the recruiting process. He grants anecdotal insights on headhunting and tells a brief history of searching and finding exclusive executives. From precise observations and diagnoses, he derives his predictions about crucial key areas of forthcoming change in life sciences and what they will require from future leaders.

Andreas Föller, Julia Kemmer
9. Textsorten der Werbung 1

Gute Struktur verbessert jeden Werbetext. Kein Leser kämpft sich gerne durch Bleiwüsten. Nicht in Print und schon gar nicht online. Gute Struktur bedeutet, dass alle Textstellen ausgefüllt werden. Jedes Strukturmerkmal hat andere Funktionen und diese decken wir jetzt auf. Wir widmen uns zunächst den kurzen Textsorten und vertiefen das Finden von Headlines. Danach gehen wir auf Subheadline, Zwischenüberschrift, Bildunterschrift, Claim, Slogan und Call-to-Action ein. DIE bessere Headline gibt es sowieso nicht. Es gibt hundert bessere, und wir können sie schreiben. Wir wollen alle Tricks kennenlernen. Mit jedem neuen Unterpunkt öffnet sich jetzt eine neue Option für Text. Sie werden sehen, dass die Textperlen geradezu aus Ihnen herauspurzeln.

Albert Heiser
1. Bullshit Bingo mit Phrasen, Floskeln und Worthülsen

Wie kommt es zur Krise im Werbetext? Dieser Pein müssen wir leider nachgehen und das tut manchmal weh. Beteiligt sind Texter, Werbeagenturen und Auftraggeber. Schuld daran ist häufig die falsche Auffassung, was wirkt, aber auch die Innensicht der Mitarbeiter eines Unternehmens oder der vorauseilende Gehorsam mancher Werbeagentur. Ein Werbejargon hat sich in den Branchen festgesetzt, der zuerst einmal aufgespürt werden muss und wofür Sie sich sensibilisieren sollten. Am Jargon erkennen die Zielgruppen übrigens Reklame und dafür spielen wir Bullshit Bingo und werfen die Floskeln, Worthülsen und abgedroschenen Phrasen in den Papierkorb. Oftmals wollen Entscheider und Bedenkenträger Gestaltung falsch verstehen, aber warum? Was ist daran falsch und wie wird Text überhaupt wahrgenommen und richtig beurteilt? Sind Sie bereit?

Albert Heiser
7. Dramatische Perspektiven auf dem Weg zur Textidee

Es folgen Türöffner und Tore zur Story. Wie ist exzellenter Text gebaut? Welche Theorien führen direkt zur Textidee? Wie schürft man nach Ideen? „Abweichen“, sagte mein Professor Dr. Werner Gaede. Die richtigen Gedanken formen kreativen Text. Kontexte verschieben und überraschende Erzählperspektiven wählen, sagt meine innere Stimme. Und warum Sie an Anna schreiben sollten und warum das alles supergeil ist, verrät Ihnen dieses Kapitel.

Albert Heiser
Kapitel 4. Bedingungen des Personalmanagement

Der Einsatz unterschiedlicher Instrumente des Personalmanagement sowie deren Effizienz werden durch verschiedene externe und interne Bedingungen beeinflusst. Zu den externen Bedingungen zählen das Arbeitsrecht und der Arbeitsmarkt, während die Unternehmungsstrategie und der Internationalisierungsgrad die wichtigsten internen Bedingungen darstellen.

Dirk Holtbrügge
Kapitel 3. Akteure des Personalmanagement

Wie im vorangegangenen Kapitel erläutert, wird über den Einsatz der Instrumente des Personalmanagement in einem Aushandlungsprozess entschieden, an dem verschiedene Akteure mit unterschiedlichen Zielen und Einflussmöglichkeiten beteiligt sind. Diese können in individuelle und kollektive Akteure unterschieden werden. Zu den individuellen Akteuren zählen die Mitarbeiter und die Führungskräfte, während die Mitarbeitervertreter und die Personalabteilung die kollektiven Akteure des Personalmanagement bilden (vgl. Abb. 3.1).

Dirk Holtbrügge
Kapitel 5. Instrumente des Personalmanagement

Im Mittelpunkt des folgenden Kapitels stehen die Instrumente des Personalmanagement, welche die Akteure vor dem Hintergrund der jeweiligen Bedingungen einsetzen. Dabei wird in die Personalbedarfsplanung und -bedarfsdeckung, den Personaleinsatz, die Personalentlohnung und die Personalführung unterschieden.

Dirk Holtbrügge
46. Use of Social Media for Employment Opportunities in Kazakhstan: Case Study of a Czech Restaurant in Almaty, Kazakhstan

Standard research for a new employee is looking through thousands of resumes and following interviews and work-related tests, and then potentially the right candidate is found and they take the job offer. But is this still efficient? In today’s fast-paced world, coupled with generation Y and Z taking over the labor market, recruitment methods deserve reconsideration and modernization.Through research done in one of the well-known restaurants in Almaty, Kazakhstan, junior researchers tested if social media can replace the classic recruitment process or if it’s impractical to modernize the recruitment system as it currently stands. The research question is answered by conducting a recruiting experiment with the use of social media and instruction on using social media in the recruitment process. Thus, the process of recruiting was analyzed, opening was closed, and guidelines for usage of new tools were made. The experiment was to design, develop, and test the social media recruitment by the researcher and the restaurant employees with self-reflection on the outcome. The final result is to develop a recruitment system where social media is a significant part of the recruitment process itself. On this basis, it is currently recommended to use social media in recruiting as an additional tool to increase the efficiency of the hiring process and reduce the turnover rate by selecting the appropriate candidate for the opening.

Christian Kahl, Akhmediyar Zhabaidilda, Diana Mussabek, Elmira Medinova, Symbat Myrzatay
7. Kompetenz-Stolpersteine überwinden

Die Leserinnen und Leser unserer Bücher wissen, dass wir stets sehr umsetzungsorientiert und praxisbezogen argumentieren. Darum soll es auch in diesem Buch nicht an Hinweisen fehlen, welche groben Schnitzer Ihnen unserer Erfahrung nach auf dem Weg zum kompetenten Top-Verkäufer unterlaufen könnten. Zudem finden Sie in diesem Kapitel Tipps, wie Sie diese Schnitzer vermeiden. Prüfen Sie, welche der genannten Regeln bei Ihnen bereits gelten und welche Sie in Zukunft noch stärker beachten wollen.

Dirk Thiemann, Rainer Skazel
Kapitel 2. Theoretischer Hintergrund

Wie schon Lazarsfeld, Berelson & Gaudet in ihrer Pionierstudie „The People’s Choice“ (1944) betonen, gibt es Meinungsführer in jedem Lebensbereich, d. h. in jedem sozialen System bzw. Netzwerk (zum Beispiel in einer Familie, in einer Gemeinde oder Organisation) und jedem Kontext (zum Beispiel im Kontext Mode, Gesundheit, Politik, Finanzen, Musik oder in kulturellen Veränderungsprozessen). In dem theoretischen Teil der vorliegenden Arbeit wird zunächst die Rahmung für die Untersuchung von Meinungsführern in einer Organisation und im Kontext kultureller Veränderung gesetzt, indem Organisationskultur und kultureller Wandel vor dem Hintergrund der Organisation als soziales Netzwerk und System, der konkreten Definition und Funktion von Organisationskultur und dem damit verbundenen Wandel durch kulturelle Veränderungsprozesse erläutert werden. Diese Rahmung wird durch die Beschreibung des Change Managements als das aktive Gestalten von kulturellen Veränderungsprozessen ergänzt.

Claudia Fortkord
10. Summary and Outlook

The demographic transformation of our society is no longer just a sociopolitical scenario for the future but has become the reality of our everyday lives. Companies and organizations no longer only have to contend with the infamous skills shortage but are now also dealing with an aging workforce, a general lack of young talent, and the threat of a knowledge drain. In just a few years, 50- to 65-year-olds will form the strongest age group in many companies, and competition for the best talent—both young and old—will intensify. Human resources management faces a great complexity of challenges. These include personnel bottlenecks (both current and predicted) as well as the ever-increasing heterogeneity of the workforce structure in terms of gender, age, origin, and expectations. These demographic and sociopolitical phenomena are accompanied, or determined, by a rapid technological transformation process and—for the past 2 years—by an aggressive virus.

Hermann Troger
3. Demography-Oriented Recruitment

At 60, you are old. Says who? None other than the United Nations at the Second World Assembly on Ageing in Madrid in 2002. But aging is not a homogeneous process—neither in sport nor in everyday working life. This fact, which is well documented by age research, must be taken into account when designing future-oriented HR work within the framework of effective diversity management. Effective diversity management is not about eliminating differences within the workforce in terms of age, gender, education, ethnicity, or religious values but about using them as strategic success factors within the company. Age-homogeneous teams made up of young employees will soon be a thing of the past, and constructive cooperation between older and younger employees is already an important key to success.

Hermann Troger
4. Strength-Based Deployment

From a deployment perspective, there can only be one way to respond to an aging workforce: strength-based deployment and support for the employee throughout their entire tenure with the organization. Employees’ strengths are not a question of age but rather of their individual attributes, skills, and interests. These must be aligned with the requirements of the role. This alignment process has to be continuous, as both the tasks within the organization and the competencies and interests of the employees are constantly changing. The aim is to design work content and working conditions in such a way that employees can work without physical or mental impairments for the entire duration of their working lives and remain motivated and committed to the company’s goals.

Hermann Troger
2. Impact on the Labor Market

In the coming years and decades, the demographic shifts discussed in the previous chapter will primarily have a direct impact on the working-age population. For the labor market, four aspects will be especially important: the general availability of workers, their age, their qualifications, and where they come from. Given the many different and sometimes disruptive developments in the labor market over the past 10 years, it is difficult to forecast what tomorrow’s labor market will look like. Our already highly complex VUCA and Work 4.0 world has been further complicated by the onset of the pandemic-induced recession in 2020.

Hermann Troger
9. Managing Interests and Expectations

Whether generational or personality-based, written down in formal employment contracts or based on “unwritten rules” deeply embedded in the minds of both parties—identifying and understanding the interests and expectations of both employer and employee and using them as the basis for our goal-oriented negotiations are perhaps the most important and complex component of successful and effective leadership. But it is precisely the accommodation of people’s interests in the workplace that has become increasingly difficult in recent years due to their growing heterogeneity. We experience this diversity on two levels. On the one hand, it becomes clear when four—in exceptional cases even five—generations work together in a company. On the other, we see that even within the same generational cohort, there are often major differences in lifestyles and interests.

Hermann Troger
7. Gender Equality and Family

After decades of radical challenges, the family is currently enjoying renewed societal and political appreciation as a core pillar of society and as a place of safety and regeneration. We can see this in the wealth of policies and practices designed to promote and support the family. While this trend was initially driven by political decision-makers, a growing number of companies are now backing the provisions and adding their own. The reasons for this targeted support for families are the declining birth rates and the associated demographic and labor market implications. The European Social Charter of 1996 also attaches special importance to the family in Article 16. It states: “The family as a fundamental unit of society has the right to appropriate social, legal and economic protection to ensure its full development.” What is meant by this, of course, is not a retreat into the family but rather the idea that all family members should be able to develop their full potential within the social context of the family. This includes, among other things, the opportunity for both parents to pursue a career.

Hermann Troger
5. Wie Versicherungsvermittler vertrauensorientiert Marketing einsetzen

In diesem Kapitel werden den Versicherungsvermittlern Ideen für ein regionales und vertrauensorientiertes Marketingkonzept vermittelt. Schritt für Schritt werden Hinweise für ein individuelles Marketing zur Kundengewinnung und Kundenbindung gegeben, das das aktuelle Lebensgefühl der Versicherungskunden spiegelt. Hierzu wird auf den Marketingplan, die Marketingziele, die Marketingstrategien und die Marketinginstrumente eingegangen. Besondere Bedeutung kommt den Instrumenten der Kommunikationspolitik zu, die für die Gewinnung der Vertrauen geneigten Aufmerksamkeit der Kunden geeignet sind und die als Vorbereitung für das persönliche Verkaufsgespräch dienen.

Volker Eickenberg
Employer Brand for Right Talents in Indian IT Companies

Employer branding is a concept which deals with human resource. It has become very important in today’s time when the reliance on intellectual capital is more. The concepts started from the ashes of Industrial age in the 1980s and made its presence felt in the 1990s. In post liberalization era, we have seen brand name being established not for the product they deliver, but as a place to work. Employer branding is a process with which the organization places an image of being “a great place to work” in the minds of the target future employees. The best place to work is actually feedback given by employees as to what they think of your organization, “a place to work.” In this research paper, we have highlighted some of the important points which are relevant for the IT companies as far as employer brand is concerned. The research has showed that IT companies have separate budget for employer brand, and they really do not have difficulty in attracting the right talent for their organization. These IT companies are well versed with the fact as to where the potential employees hang out and what are the factors which the potential as well as current employees are looking in an organization.

Pravin Kumar Bhoyar, Rajiv Divekar
6. Personal im Projekt: Besonderheiten und Anforderungen

Personen gehören zu den entscheidenden Stellschrauben jedes Projekts. Der Erfolg eines Projekts ist ohne das Vorhandensein wichtiger Kompetenzen schlicht nicht vorstellbar; angefangen von operativen Umsetzungen über kommunikatives Vermögen im Abstimmungsprozess bis hin zum konzeptionell-strategischen Arbeiten. Die hohen Ansprüche an das Projektpersonal begründen zugleich ein typisches Problem im Projektgeschäft: Es fehlt häufig schlicht an Nachschub qualifizierter Fachkräfte. Einen wichtigen Faktor stellt die Zeit in Projekten dar, die Orientierung an Fristen, die hohe Geschwindigkeit des Arbeitsablaufs und die hohen Anforderungen in puncto Flexibilität und Einsatzfähigkeit. Beschäftigte müssen als engagiert, tatkräftig und belastbar gelten. Dies macht Schwerpunktsetzungen in der Personalarbeit erforderlich, die sich an vordringlichen Bedarfen orientieren. Dazu gehört besonders der Abgleich von Befähigungen und Anforderungen, aber auch die Qualität der Personalführung und das Management verschiedener Expertisen. Das Kapitel skizziert die besonderen Bedingungen einer projektierten Personalarbeit und widmet sich dazu der Personalbeschaffung und -entwicklung sowie der Steuerung von ExpertInnen.

Pia Lehmkuhl, Marcel Schütz
2. Vom Silodenken zum vernetzten Arbeiten: Wie Sie Silos in Ihrem Unternehmen erkennen und erfolgreich gegensteuern

Um zu erkennen, in welcher vernetzten und kulturellen Verfassung sich Ihre Organisation befindet, ist eine Status-quo-Bewertung ratsam. In den letzten Jahren hat sich deutlich gezeigt, dass eine Spreizung stattfand: Unternehmen, die sich organisational deutlich weiterentwickelten und Banken oder auch Finanzdienstleister, die an alten Strukturen festhielten und Veränderungen zu langsam oder gar nicht umsetzten.In dem Spannungsfeld von Pandemie und Rezession, neuer Regulierungsvorschriften, erodierender Profitabilität und zunehmendem Kostendruck müssen sich Banken und Sparkassen neu orientieren. Dabei stellt sich die Frage, wie sich in Zeiten von verändertem Kundenverhalten und neuen Technologien die Wertschöpfung 4.0 realisieren lässt. Neben strategischen Aspekten sind die kulturellen Rahmenbedingungen einer Organisation entscheidend: Profitiert das Kreditinstitut von vernetzten Strukturen, um den Wandel aktiv und dynamisch voranzutreiben und um zukunftsorientierte Wertschöpfungsstrategien umzusetzen?In diesem Kontext hat der Leser die Chance, anhand einer detaillierten Silo-Analyse den bankindividuellen Status zu bewerten. Anschließend folgen konkrete Handlungsvorschläge, die sich sowohl auf Organisations- als auch auf Führungs- und Teamebene erstrecken.

Corinna Pommerening
3. Kurswechsel in der Führung: Mehr Mut und Verantwortung

Über Silos und potenzielle Handlungsfelder haben Sie in Kap. 2 gelesen und erste Inspirationen für die Praxis mitgenommen. In Kap. 3 wird der Themenkomplex hinsichtlich Leadership im Transformationsprozess vertieft.Um den Wandel in der gesamten Organisation als Führungskraft anzustoßen – sofern diese Initialzündung nicht aufgrund der Corona-Pandemie bereits zwangsläufig erfolgt ist – und nachhaltig zu begleiten, sind einige kulturelle Veränderungen im Hinblick auf Haltung und Einstellung der Manager- und Mitarbeiterebene vorauszusetzen. Auch Methodenkompetenz und operative Facetten, welche die agile und digitale Zusammenarbeit unterstützen, werden in Kap. 3 beleuchtet.Was der Strukturwandel im Finanzsektor und insbesondere die veränderte, hybride Arbeitswelt von allen Beteiligten und speziell von Führungskräften verlangt, ist eine noch nie dagewesene Situation. Alte, bewährte Prinzipien werden ausgehebelt und vertraute Strukturen brechen weg. Leadership funktioniert heute nicht mehr mit alten Methoden und überholten Führungsgrundsätzen. Das erfordert Mut. Mut für Veränderung – auch im eigenen Führungsverhalten. Wenn Sie den Wandel erfolgreich gestalten wollen, dann müssen Sie neben der neuen Haltung und dem entsprechenden Mindset auch Ihre neue Rolle finden und einnehmen.In der Praxis stellt sich der Aufstieg einer Führungskraft oder der Entwicklungsweg hin zu einer agilen Unternehmensführung nicht so idealtypisch wie in einem Lehrbuch oder einem Führungskräfteseminar dar. Stolpersteinen und Startschwierigkeiten gehören meist dazu. Damit die Lernkurven möglichst erfolgreich und effizient verlaufen, werden in diesem Kapitel passende Lösungsansätze vorgestellt.Zum Abschluss des Kapitels folgt die Operationalisierung der Führungstätigkeit: Wie gestalten Sie Ihre operative Führung in einem digitalen Zeitalter, das von Umbruch, Agilität und physischer Distanz geprägt ist?

Corinna Pommerening
Kapitel 6. Mitbestimmung

Das deutsche System der Mitbestimmung wird häufig als duales System bezeichnet. Unterschieden wird damit die unternehmensinterne Mitbestimmung in Betriebsräten und Aufsichtsrat von der Mitbestimmung durch unternehmens-externe Gewerkschaften. Auf die gewerkschaftliche Rolle in Verhandlungen mit den Arbeitgeberverbänden wird in dieser Arbeit nicht eingegangen.

Mirus Fitzner
Kapitel 3. Familien- und Vereinbarkeitspolitik in Deutschland

In diesem Kapitel lernen Sie die historische Entwicklung der Familien- und Vereinbarkeitspolitik in der Bundesrepublik Deutschland kennen. Darüber hinaus erfahren Sie, welche engen Verbindungen zwischen der Familien- bzw. Vereinbarkeitspolitik und anderen Politikfeldern bestehen, welche Akteur*innen familien- und vereinbarkeitspolitisch relevant sind, welche Motive sie verfolgen und welche Instrumente sie hierfür nutzen. Dadurch können Sie die Position der Familien- und Vereinbarkeitspolitik innerhalb des politischen Gefüges der Bundesrepublik Deutschland einordnen.

Regina Ahrens
Kapitel 3. Plausibilisierte Veränderung: Über Umweltwahrnehmung und Realitätskonstruktion in Organisationen

Mit dem vorangehenden Kapitel haben wir in die Entscheidungsstruktur und ihre Änderung im Wege verschiedener Prämissen als „organisationsspezifische Muster“ (Hasenzagl & Müller, 2013, S. 16) des Entscheidens eingeführt – und damit eine Perspektive auf das Organisationssystem skizziert. Für eine Untersuchung organisatorischer Veränderung bleibt diese Perspektive strukturell ergänzungsbedürftig. Sie ist durch eine indirekt antizipierte Außenperspektive, den Blick auf die Umwelt des Systems, zu weiten, da die ausgeführten Entscheidungsprämissen nicht unabhängig von ihrer Umwelt Bestand haben können, sondern mittels der für eine Organisation relevanten, äußerlich adressierten Belange (Absatzwege, Investitionen, Verträge, Regulierungen etc.) gebildet und fortgeschrieben werden.

Marcel Schütz
27. Employees and Leaders

The Hidden Champions are characterized by high employee motivation and loyalty. The leaders show total identification with the mission, focused determination, courage, perseverance, and the ability to inspire their teams. Employee qualification and talent acquisition are major challenges. The Hidden Champions have to catch up in terms of diversity and inclusion. The mission-oriented leadership system is a pronounced strength of the Hidden Champions and must be retained despite their increasing size.

Hermann Simon
2. Wie sieht das Startup-Ökosystem zurzeit in Deutschland aus? Was bedeutet das für female Founders?

Vom staatlichen Gründerfonds bis zum internationalen VC – für deutsche Startups gibt es zahlreiche Finanzierungsquellen. Wie kommen Gründerinnen da heran? Welche Herausforderungen stellen sich dabei insbesondere female Founders? Welche Wege sind für sie am erfolgversprechendsten? Welche speziellen Förderprogramme gibt es für Gründerinnen? Welche anderen Beschleuniger, wie funktionieren sie, wie wähle ich den richtigen Accelerator/Inkubator aus, wie komme ich rein, insbesondere als Gründerin? Wie wähle ich die Investor:innen aus? Wann machen Business Angels Sinn, wann klassische VCs? Wie überzeuge ich männliche Geldgeber z. B. von einem typisch weiblichen Produkt? Welche Berater:innen oder Mentor:innen brauche ich, wie finde ich sie? Wie networke ich? Wo treffe ich die Menschen, die mich wirklich weiterbringen? Welche Kooperations- und Unterstützungs-Modelle gibt es?

Heidrun Twesten, Marlis Jahnke
1. Introduction

This chapter describes the changing framework conditions with which companies are currently confronted in the search for personnel. It identifies the requirements that arise for recruiting and the employees involved in the selection process and examines the possibilities for companies to influence various field variables in recruiting. It describes the influence of communication on the quality of decision-making and the role of non-verbal communication in the selection process, in recruiter–applicant communication and in preventing communication breakdowns and misperceptions. From this, it derives the opportunities for developing nonverbal competence in recruiting and links these to communication psychology and operational variables.

Christian Bernhardt
5. Status and Territorial Behaviour

This chapter describes the causes of territorial behaviour and status, their effects on interpersonal communication and their role in the emergence of resistance and conflict in the interview. Different territorial expressions and their influence on the interview are explored in depth and how boundary crossings lead to communication breakdowns are described. In addition, the topic of status is examined and the importance of the ability to vary it is derived. Finally, possibilities are described to vary one’s own status in the interview in a target-oriented way.

Christian Bernhardt
14. Guide

This chapter brings together the contents of the previous chapters and shows how these can be systematically integrated in the interview and which obstacles and dangers should be taken into account. In doing so, one of the central causes of the perceived shortage of skilled workers is described and it is shown how the situation can be counteracted by advanced communication behaviour.

Christian Bernhardt
Diversity Management als Konzept zur Fachkräftegewinnung und -bindung in Organisationen der Sozialwirtschaft

Einrichtungen und Träger stehen vor der zunehmenden Herausforderung, qualifizierte Fachkräfte zu gewinnen und durch optimale Arbeitsbedingungen langfristig zu halten. Der Beitrag geht der Frage nach, inwiefern sich Diversity Management als Strategie des Personalmanagements eignet, um Fach- und Führungskräfte in Einrichtungen der Sozialwirtschaft zu ge-winnen und zu binden. Anhand von drei Fallstudien wird gezeigt, wie die Förderung und produktive Nutzung von Vielfalt in Instrumenten und Aktivitäten des Personalmanagements integriert werden kann.

Susanne A. Dreas
Zielgruppen der Investor Relations und Finanzkommunikation im Überblick

Investor Relations und Finanzkommunikation bieten ihren Zielgruppen fundierte und aktuelle Informationen und ermöglichen den Kapitalmarktteilnehmern, auf dieser Basis ihre Anlageentscheidung zu treffen. In das Unternehmen hinein informieren sie über die Erwartungen der Kapitalmarktteilnehmer und ermöglichen auf diese Weise den Führungsgremien eine Standortbestimmung. Der Beitrag beschreibt die externen Zielgruppen und internen Kooperationspartner der Investor Relations und Finanzkommunikation und differenziert deren Informationsbedürfnisse und Anforderungen. Auf dieser Basis werden Empfehlungen für eine zielgruppengerechte Kapitalmarktkommunikation entwickelt.

Bernhard Wolf
Transformationale Führung als Ausdruck gesunden Führens: Motor für eine gelungene gesundheitsförderliche Organisationsentwicklung

Eine gesundheitsförderliche Organisationsentwicklung ist generell und gerade in Gesundheitsorganisationen besonders bedeutsam, da hier die Belegschaften häufig durch hohe physische und psychische Belastungen geprägt und die Branche durch herausfordernde Rahmenbedingungen gekennzeichnet ist (Fach- und Führungskräftemangel, Gratifikationskrise, Anforderungen an Qualität und Effizienz, Arbeitsverdichtung etc.). Gesundheitsförderung muss in der Organisationspolitik verankert und über die Organisationskultur zur Chefsache werden, um auf der Führungskräfteebene Wirkung entfalten zu können. Dies gelingt insbesondere durch einen Führungsstil, der gesundes Führen ermöglicht. Hierbei ist gerade die transformationale Führung, die an der intrinsischen Motivation Mitarbeitender ansetzt, besonders geeignet. Anhand eines Praxisbeispiels aus der stationären Altenhilfe wird aufgezeigt, wie transformationales Führen als gesundes Führen in die Organisation implementiert wird und Wirkung entfaltet. Auf Grundlage der Philosophie des Magnethaus-Modells erfolgt im Steuerungsrahmen der Balanced Scorecard der entsprechende Veränderungsprozess. Es gelingt, die Organisation nachhaltig gesundheitsförderlich zu gestalten und damit eine bessere Performanz im Sinne aller Stakeholder zu erreichen.

Adelheid Susanne Esslinger, Saadet Anli-Berk, Birgit Heyden
Kapitel 6. komm.passion – Eine Agentur erfindet sich neu

Seit 2014 arbeitet die Unternehmensberatung und Kreativagentur komm.passion in einem System, das die beiden Trendwellen rund um Effizienz und Agilität der letzten Jahre vereint. Dieses System bedient sich verschiedener Facetten, Aspekte und Methoden der bekannten Konzepte. komm.passion hat sich von einer klassischer Silo-Matrix zur lateralen Cloud entwickelt, in der sich alle Mitarbeiter:innen standortübergreifend und flexibel als Kreise rund um die Kundenprojekte oder internen Aufgaben organisieren. Im Zentrum steht das PO-System, denn jedes Projekt hat genau einen „Project Owner“ – der für das Projekt verantwortlich ist, sein Team zusammenstellt und Aufgaben verteilt. Parallel dazu gibt es das Mentoren-System auf der HR-Seite. Denn Mitarbeiterführung- und entwicklung in lateralen Organisationen funktioniert nicht entlang disziplinarischer Führungslinien. Der dritte zentrale systemische Aspekt ist das Kompetenz-System, über das Wissen erhalten, verteilt und aufgebaut wird. Dieses Kapitel zeigt, wie das komm.passion-System im Detail funktioniert und was die Agentur seit 2014 bei ihrem Brückenschlag aus Effizienz und Agilität gelernt hat.

Alexander Güttler, Tobias Bruse
Managing Generation Z in Gig Economy: Towards an Integrative Framework of Talent Management

Generation Z, with its unique set of characteristics, is ready to enter the workforce. The dominant characteristics of Generation Z including entrepreneurial drive, quest for learning and development, need for work-life balance, and instant gratification demand innovative talent management strategies. Additionally, the digital agenda and the shift towards the gig economy will make this task more challenging for the organisations. Based on the generation cohort theory, organisations must revamp their talent models to incorporate the expectations of respective generations for harnessing distinct multigenerational interests. The present chapter is a conceptual study that highlights a unique psychological profile of Gen Z members from the perspective of the gig economy. In this line of thought, the study further develops a conceptual framework of talent management of Gen Z members. This study will help the organisations to adjust their HR practices to cope up with the future challenges of the upcoming workforce and to effectively attract, engage and retain Gen Z talent.

Mohammad Faraz Naim
The Future of the Gig Professionals: A Study Considering Gen Y, Gen C, and Gen Alpha

This article aims to analyze the reasons behind the gig economy’s growth considering the present and future. From few empirical pieces of evidence, it is clear that the gig economy took shape after the 2008 great economic recession, where unemployment rose in leaps and bounds along with voluntary job leaving. In recent times, the COVID-19 pandemic is one of the primary reasons for the forced rise of the gig economy. Strategically and practically speaking, from the economic point of view, the gig economy is dominated by Gen Y and Gen C and will be dominated by Gen Alpha soon. However, there are very fragile differences between Gen Y, C, and Gen Alpha; all three generations are lashed together in the name of “tech-savvy” and “flexibility-seekers”. Thus, this article justifies the influence of technology generations and the rise of the gig economy. There is less research work exclusively on Gen Y, C, and Alpha. Still, regarding the gig economy in light of the great economic recession and COVID-19, this new work highlights originality. Future researchers working on Gen Alpha and Gen C can explore the role of digital technologies in changing routine life and its impact on their personal life and career life. Technology has been a significant reason for the sprung-in gig jobs. However, it can also have adverse outcomes, which has scope to be explored. Thus, this research may be a catalyst for future research works in similar lines.

M. Anand Shankar Raja, A. V. Akshay Kumar, Neha Makkar, Senthil Kumar, S. Bhargav Varma
Chapter 2. Smart Cities, Grids, Homes and the Workforce: Challenges and Prospects

The chapter explores specific developments and opportunities in smart technology in cities as well as the interface with the workforce. The first part of the chapter looks at technological development in smart grids and smart homes: integration of new Information and Communication Technologies (ICT) such as Internet of Things and advanced algorithms based on Artificial Intelligence (AI) to manage energy in urban areas and support user awareness or operator observation. The “smartness” of smart cities is defined. The enablers including AI and ICT, and their applications and benefits for users are discussed. The interoperability layers of smart grids architecture model are presented, and the importance of multidisciplinary ex-ante analysis of newly developed technologies and distributed intelligence is highlighted. The second part relates to the urban workforce. This is distinctive as most literature on smart cities looks at the impact on people as residents/users—not as workers. This part starts by discussing the overall impact of the development of smart grids and homes in the workforce across the sectors of the urban economy. Following, it concentrates on workers in trades related to the built environment. It argues that technological developments need a restructuring of vocational training, which may lead to a more skilled workforce with better working conditions. At the same time, it may reduce the quantity of employment, therefore part of the wealth generated by economic growth derived from technological advancements should be used to strengthen social protection. The chapter makes proposals to address current challenges, reaching a win–win situation.

Abouzar Estebsari, Edmundo Werna
13. Instagram-Post

Instagram ist das beliebteste soziale Netzwerk bei jüngeren Nutzergruppen und der zentrale Kanal für Influencer Relations sowie Marketing- und Verkaufsaktivitäten von Unternehmen mit digitalem Schwerpunkt. Das Netzwerk ist besonders multimedial aufgestellt und bietet mehrere Videoformate an. Wenngleich sich die Texte bei Instagram nicht wesentlich von anderen Social-Media-Textsorten unterscheiden, hat Instagram eine Besonderheit: Das Bild steht im Fokus, ohne Bild kein Posting. Das ist aus kommunikativer Sicht sehr interessant, denn es stellen sich Fragen, wie: Worauf ist bei einer optimalen Botschaftsübermittlung durch Bild und Text zu achten? Wie unterscheiden sich Bild und Text aus linguistischer Sicht? Und wie lassen sie sich optimal für die Kommunikation kombinieren? Diesen Fragen geht das Kapitel auf den Grund.

Annika Schach
14. Kommunikationskonzept

Die strategische Konzeptionsarbeit zählt zu den anspruchsvollsten Aufgaben in der Unternehmenskommunikation. Die Erarbeitung eines Kommunikationskonzepts, das gleichermaßen die Kommunikationsziele fokussiert und alle Beteiligten bei der Umsetzung motiviert, ist ein entscheidender Erfolgsfaktor professioneller Kommunikation. Die Konzeptionsarbeit erfolgt in einem Regelkreis, der Analyse, Strategie, Taktik und Evaluation umfasst. Dieses Kapitel zeichnet den Konzeptionszyklus und seine Teilschritte detailliert nach. Zudem werden Herausforderungen an die Definition von Zielgruppen oder Anspruchsgruppen erklärt, die jeweils auf unterschiedlichen Denkweisen beruhen. Abschließend wird der in der Praxis stärker werdende Anspruch der Integration von verschiedenen Instrumenten in einem Konzept thematisiert.

Annika Schach
7. Blogbeitrag (Corporate Blog)

Ein Corporate Blog bietet Unternehmen im Rahmen ihrer Online-Strategie eine zielgruppenspezifische Ansprache, die den Regeln der digitalen Dialogkommunikation folgt. Als Social-Media-Maßnahme ist der Corporate Blog in der Fachliteratur relativ gut beschrieben und wird in der Praxis häufig eingesetzt – in ganz unterschiedlichen Themenfeldern von der Kundenkommunikation bis zum Employer Branding. Die Vorteile liegen darin, dass Inhalte aus einer persönlichen Perspektive bearbeitet werden können, was eine gute Ergänzung zu den allgemeinen Unternehmensverlautbarungen und Corporate-Publishing-Aktivitäten im Bereich „Owned Media“ ist. Zudem bietet ein Corporate Blog die Möglichkeit, Mitarbeitenden als Botschafter:innen eine Publikationsmöglichkeit zu schaffen. Das Kapitel beleuchtet die verschiedenen Einsatzmöglichkeiten eines Corporate Blogs und zeigt anhand von Beispielen die sprachlichen Besonderheiten, die die Textsorte Blogbeitrag auszeichnen.

Annika Schach
1. Aktuelle Entwicklung der Unternehmenskommunikation

Die Unternehmenskommunikation steht immer in einer engen Verknüpfung mit wirtschaftlichen, medialen und gesellschaftlichen Entwicklungen. Die Aufgabenbereiche der Public Relations haben sich in den letzten Jahren auf verschiedenen Ebenen stark erweitert. Der Wettbewerb erfordert kreative Maßnahmen und einen höheren Grad an Vernetzung (Content Marketing) sowie eine erzählerische Technik der Botschaftsvermittlung (Storytelling). Dieses Kapitel beschreibt diese Entwicklungen und ihren Bezug zu den Public Relations. Er ordnet die Kommunikationstrends im Kontext der klassischen Ansätze. Die Auswirkungen der Entwicklung der digitalen Aufmerksamkeitsökonomie auf die Kommunikation werden dabei ausführlich in den Blick genommen. Darüber hinaus beschäftigt sich der Beitrag mit dem Thema „Content“, das die Schnittstellen von Marketing und Public Relations im Sinne einer integrierten Kommunikation offenbart.

Annika Schach
17. LinkedIn-Post

LinkedIn ist ein soziales Netzwerk mit dem Fokus auf Kontakten und Themen aus dem beruflichen Kontext. Es hat sich zu einem relevanten Kanal für die Kontaktpflege, Information und Diskussion zu gesellschaftlichen, unternehmerischen, aber auch persönlichen Themen entwickelt. Aus der Perspektive der Unternehmenskommunikation können sowohl Unternehmensaccounts als auch Personen aus Unternehmen in beruflicher oder privater Funktion längere Beiträge publizieren, teilen und kommentieren. Der Kanal ist insbesondere für das Recruiting, das Personal Branding, die Entwicklung von Thought Leadership, CEO-Kommunikation, Content-Management und im Rahmen von Corporate-Influencer-Programmen interessant. Es gibt eine Reihe von Empfehlungen zum Verfassen von optimalen Textbeiträgen auf LinkedIn aus der Beratungspraxis, aber bislang kaum umfassende fachliche Aufarbeitung, die eine kommunikationsstrategische Sicht einnimmt und einen Überblick über Möglichkeiten in der PR und Hinweise zur Themenstruktur und sprachlichen Merkmalen gibt. Dazu soll dieses Kapitel einen Beitrag leisten und dies an Beispielen zeigen.

Annika Schach

Open Access

Diversität in Unternehmen: Binnen- und Außenperspektive auf Diversität in Unternehmen

In diesem Kapitel werden die Außendarstellung von MINT-Unternehmen hinsichtlich Diversity Management (Außenperspektive) sowie seine unternehmensinterne Implementierung (Binnenperspektive) untersucht. Die Bewertung der beiden Perspektiven wird anhand von vier Kriterien vorgenommen: Unternehmenskultur, Mitarbeiterentwicklung, Erfolgskriterien und Management. Die Ergebnisse zeigen, dass es Großunternehmen am besten gelingt, Diversity Management umzusetzen und transparent zu gestalten. Besonders hinsichtlich der Unternehmenskultur gibt es einen deutlichen Zusammenhang zwischen der Binnen- und Außenperspektive. In den Dimensionen Mitarbeiterentwicklung und Erfolgskriterien ist der Zusammenhang weniger stark ausgeprägt und für das Management fehlt er gänzlich. Die vorliegende Studie betont die Relevanz einer transparenten Außendarstellung von Maßnahmen, die Unternehmen ergreifen, um einen angemessenen Umgang mit Vielfalt zu ermöglichen.

Edwin Semke, Sarah Meixner
Controlling der Rekrutierung: Erhebung von Kennzahlen entlang des Recruiting-Prozesses

Mit der Globalisierung und den dadurch entstehenden Fachkräftemangel ist die Personalbeschaffung einem starken Wettbewerb ausgesetzt. Um in dieser Situation im Vorteil zu bleiben, ist es für das Personalwesen essenziell wichtig, Kennzahlen entlang des Rekrutierungsprozesses zu erheben. Der vorliegende Forschungsansatz analysiert, welche Kennzahlen von Unternehmen aktuell im Rahmen eines Recruiting-Controllings erhoben werden, und wie Unternehmen ein Recruiting-Controlling praktisch umsetzen. Eine Status-quo-Analyse des Recruiting-Controllings zeigt, dass die Erhebung von Kennzahlen im Recruiting nicht weit verbreitet ist. Darüber hinaus lassen ausgewählte Fallstudien erkennen, dass die Erhebung von Kennzahlen in der Rekrutierung zu einem leistungsstarken Recruiting und somit zu einer höheren Wettbewerbsfähigkeit führen.

Christoph Weinert, Christian Maier, Sven Laumer, Tim Weitzel
Personalcontrolling in der Unternehmenspraxis

Nicht zuletzt vor dem Hintergrund des „Megatrends“ demografischer Wandel und dem drohenden Fachkräftemangel ist der Mensch zu einem zentralen – wenn nicht gar zum wichtigsten – Erfolgsfaktor jeder Organisation geworden.In dem Maße wie die Personalarbeit sich in den letzten Jahren von der eher ausführenden Funktion des Verwaltens zu einem stärker personen- und wertschöpfungsorientierten Personalmanagement entwickelte, hat sich auch der Stellenwert des Personalcontrollings gewandelt. Es wächst die Erkenntnis, dass die Mitarbeiter zwar Risiko- und Kostenfaktor, aber vor allem auch Leistungs-, Kreativ- und Wertschöpfungsfaktor sind.Da im Personalcontrolling insbesondere die Mitarbeiter und die Personalarbeit im Mittelpunkt der Betrachtung stehen, sind die zentralen Funktionen des allgemeinen Controllings planen, steuern, koordinieren und kontrollieren im Regelkreis des Personalcontrolling-Prozesses um die Aufgaben informieren, kommunizieren, moderieren und motivieren zu ergänzen. Die Berücksichtigung sog. „weicher Faktoren“ wie Führungsqualität, Mitarbeiterzufriedenheit, Gesundheit und Unternehmenskultur, die nur schwer zu erfassen und zu quantifizieren sind, besitzen in der Personalwirtschaft eine besondere Bedeutung.Zukunftsorientierte und nachhaltige Unternehmensentwicklung bedarf eines unternehmensangepassten Personalcontrollings. Patentrezepte gibt es jedoch nicht und ein wie auch immer geartetes Personalcontrolling ist keine „Wunderwaffe“.

Norbert Zdrowomyslaw
9. e-Recruitment

This chapter clarifies how social media can be used by employers to recruit and by employees to be recruited. Besides general tips and tricks for e-recruitment, the reader will learn about some specific applications of social media tools that are frequently used worldwide. The main focus is on LinkedIn™, which is a social media tool dedicated to recruiting and professional networking, but other social media tools can also support e-recruitment (e.g., Facebook™, Instagram™, or Twitter™). We also delve into dedicated software systems that support e-recruitment. Furthermore, the chapter reflects on legal and ethical consequences that social media can have on hiring and firing.

Amy Van Looy
14. Schritt 10: Kontrollieren und analysieren

Im abschließenden Schritt des Social-Media-Zyklus konzentrieren sich die Ausführungen in Abschn. 14.1 zunächst auf die Vorstellung der wichtigsten Basics zur Social-Media-Erfolgskontrolle. Die aktuellen Entwicklungen in den sozialen Medien (vor allem in Bezug auf die steigende Bedeutung der Messenger) führen jedoch dazu, dass mehr und mehr Inhalte über private oder geschlossene Kanäle geteilt werden. Dieses als Dark Social bezeichnete Phänomen wirkt sich auch auf die Kennzahlen aus, weswegen ihm in Abschn. 14.2 Aufmerksamkeit geschenkt werden soll.

Alexander Decker
8. Schritt 4: Organisieren

Wie in Abschn. 3.1 gezeigt, ist Social-Media-Marketing ein interdisziplinäres und cross-funktionales Konzept, das neben den entsprechenden Ressourcen vor allem die koordinierte Zusammenarbeit vieler Abteilungen im Unternehmen erfordert. Babka (2021, S. 17–18) bringt in diesem Zusammenhang das Beispiel des berühmten schwedischen Kriegsschiffes „Vasa“ als Metapher für mangelnde Kommunikation zwischen Unternehmensbereichen: Obwohl die besten Experten des Landes am Bau des Schiffes beteiligt waren, sank das Schiff – vor allem weil die einzelnen Gewerke isoliert nebeneinander agierten, ohne das große Ganze (in dem Fall die Statik) im Blick zu behalten. Im übertragenen Sinne auf Social Media bedeutet dies, dass wenn nur ein einziger Bereich seine Segel in eine andere Richtung hisst, kann dies Auswirkungen auf den Kurs des gesamten Unternehmens haben. Von daher ist es notwendig, das Unternehmen ganzheitlich für den Umgang mit Social Media aufzustellen.Grundlegende Ansätze für die organisatorische Umsetzung behandelt deswegen zunächst Abschn. 8.1. Welche Aspekte bei der Aufstellung des Social-Media-Teams zu berücksichtigen sind und was ein Social-Media-Manager mitbringen muss, thematisiert Abschn. 8.2.

Alexander Decker
11. Schritt 7: Planen und umsetzen

In der Hauptsache befasst sich dieser Abschnitt mit den Aktivitäten, die notwendig sind, um organische Reichweiten auf- und auszubauen (siehe Abschn. 11.1). Da Social Media mittlerweile nicht mehr ohne die Unterstützung von Paid Content auskommt, beleuchtet Abschn. 11.2 die Thematik des Social-Media-Advertisings. Mit der operativen Umsetzung gehen auch Fragen der Effizienzsteigerung der täglichen Arbeit einher, daher untersucht Abschn. 11.3 den Sinn und Zweck von Social-Media-Automatisierung.

Alexander Decker
7. Schritt 3: Selektieren

Dieses Kapitel systematisiert zunächst in Abschn. 7.1 die verschiedenen Kanäle und stellt anschließend, aufbauend auf der vorgenommenen Kategorisierung, die wichtigsten sozialen Netzwerke (im weiteren Sinne) mit ihren Grundcharakteristika vor. Dabei konzentriert sich Abschn. 7.2 auf die Kanäle in der westlichen Welt. Um einen umfassenden Überblick zu gewähren, behandelt abschließend Abschn. 7.3 noch die beliebtesten Plattformen der östlichen Welt. Dabei konzentriert sich das Kapitel im Sinne des Evergreen-Ansatzes auf dauerhaften Content, der nicht schnell veraltet. Tiefer gehende Informationen zu den Social-Media-Plattformen bieten jeweils die Servicelinks.

Alexander Decker
6. Schritt 2: Definieren

Pein (2020, S. 133) weist daraufhin, dass Ziele im Bereich Social Media so individuell sind, wie die Situation des jeweiligen Unternehmens (ähnlich beispielsweise Leutloff 2017; Stuber 2012, S. 104). Insofern gäbe es keine allgemeingültigen Empfehlungen, mit welchem Ziel ein Unternehmen starten oder welche Zielgruppe speziell im Fokus stehen sollte. Vor diesem Hintergrund zeigt Abschn. 6.1 einleitend Grundlagen zur Definition von Zielen und Zielgruppen, bevor Abschn. 6.2 einen Überblick gibt, welche Ziele Unternehmen häufig im Zusammenhang mit Social Media verfolgen.

Alexander Decker
5. Schritt 1: Zuhören

Die folgenden Ausführungen beschäftigen sich zunächst mit den Grundlagen des Social-Media-Monitorings (Abschn. 5.1), um dann tiefer in die Materie einzusteigen. Steimel et al. (2011, S. 17) weisen darauf hin, dass zwei Bedingungen erfüllt sein müssen, um über Social-Media-Monitoring einen wirklichen Informationszugewinn zu erzielen. Es bedarf …… einer intelligenten Technik, die zuverlässig hilft, die relevanten Quellen und Beiträge zu den für das Unternehmen relevanten Themen zu sammeln, sowie… des entsprechenden Know-hows von Spezialisten, um die entsprechenden Tools zu bedienen und die richtigen Schlüsse zu ziehen.Um dieses Know-how bestmöglich zu nutzen, ist ein strukturiertes Vorgehen notwendig. Aus diesem Grunde beschäftigt sich Abschn. 5.2 mit dem Prozess-Modell des Social-Media-Monitorings, bevor sich Abschn. 5.3 ausführlich den entsprechenden Tools widmet. Die Grenzen von Social-Media-Monitoring zeigt abschließend Abschn. 5.4 auf.

Alexander Decker
Kapitel 5. Best-Practice-Beispiele zur Umsetzung der datengetriebenen Organisation
Ramona Greiner, Marco Geuer und Thomas A. Borlik

Dieses Kapitel umfasst drei praxisnahe Gastbeiträge unterschiedlicher Autoren zur Umsetzung der datengetriebenen Organisation.

Jonas Rashedi
Kapitel 4. Prozessmodell zur Umsetzung der datengetriebenen Organisation

Dieses Kapitel stellt den Kern des Buches dar, indem es das Prozessmodell Schritt für Schritt beschreibt.

Jonas Rashedi
Chapter 11. Manipulation Through Gamification and Gaming

In this chapter, we examine the manipulation that may occur through gamification, facilitation, and debriefing processes. We focus in particular on “unintended” manipulation that even professional facilitators or game designers may practice. First, we examine gamification, followed by gaming and simulation. Although gamification, which is a relatively new field, is associated with issues of manipulation, the gaming and simulation field, which has over five decades of history, is seldom affected by manipulation issues. Of course, facilitators’ ethics have long been the subject of much discussion; here, we focus on the more subtle and unintentional aspects of manipulation, which have been relatively overlooked, additionally in relation to the embodied experience. In the chapter’s final section, we provide a list of recommendations aimed at supporting game professionals in minimizing manipulation. These questions may be used as guidelines for future game practices and research, leading to the development of a code of ethics for game studies.

Willy Christian Kriz, Toshiko Kikkawa, Junkichi Sugiura
Work Design and HR Planning: A Strategic Perspective

At the end of this chapter, you should be able to: Define the terms HR planning and work design from a strategic perspective Describe the dominant approaches to HR planning Evaluate the effectiveness of commonly used analytical HR planning techniques

Ashish Malik
Kapitel 33. Personal rekrutieren

Sind vakante Stellen zu besetzen, folgt der Vorgang des Suchens und Findens der bestgeeigneten Kandidaten. Der Prozess folgt immer ähnlichen Phasen und hat die optimale Passung zwischen Bewerber und Stellenanforderung zum Ziel. Im Folgenden werden aktuelle Trends, Qualitätskriterien und verschiedene Instrumente zur Beurteilung der Eignung potenzieller Kandidaten vorgestellt, kritisch reflektiert und in den Kontext der digitalen Transformation der Arbeitswelt gestellt. Es wird aufgezeigt, wie die Personalrekrutierung durch die vielfältige Nutzung von Datenquellen sich im Zuge von People Analytics verändert, und es wird beschrieben, warum die Rekrutierung in Zukunft vermehrt auf Teamentscheidungen beruhen wird.

Stephanie Kaudela-Baum
Kapitel 11. Psychologische Verträge gestalten

In Anbetracht des Wettbewerbs um knappe Nachwuchs- und Fachkräfte müssen Arbeitgeber die wahrgenommene Attraktivität ihrer Arbeits- und Anstellungsbedingungen auf Grundlage der Erwartungen genannter Arbeitnehmergruppen systematisch und zielgruppengerecht analysieren und verbessern. Der psychologische Vertrag liefert hierfür das passende Werkzeug. Dieses Kapitel erläutert theoretische Grundlagen und empirische Erkenntnisse zu psychologischen Verträgen und zu den Effekten ihrer Erfüllung und Nicht-Erfüllung. Darauf aufbauend werden konkrete Möglichkeiten zur Gestaltung erfolgreicher Arbeits- und Führungsbeziehungen und eines wirksamen People Managements aufgezeigt.

Peter Kels
Video Recruitment: Online Perspectives and Implications for Employer Branding

Video recruitmentVideo recruitment—the use of videosVideos at any point in the recruitment processRecruitment process—has surged among organizationsOrganizations as a strategy for hiring talent and operating in their respective fields amid the pandemic. In particular, video interviewsVideo interviews have become mainstream at the assessmentAssessment stage of the recruitment funnelRecruitment funnel to keep hiring workers in a remote context of work. Among job video interviewsVideo interviews, the asynchronousAsynchronous type especially raised interestInterest and concerns online. This chapter offers a novel and essential approach to the study of video interviewsVideo interviews through the theoretical exploration of the crossover between HRMHuman resource management (HRM), marketingMarketing, and information technologyInformation technology, with the goal of uncovering several ways that employer brandingEmployer branding can be ameliorated in a world wherein video recruitmentVideo recruitment prevails. This chapter investigates and compares online perspectivesOnline perspectives of video recruitmentVideo recruitment from both the employer and the worker standpoints to advance ways employer brandingEmployer branding can be improved across the recruitment funnelRecruitment funnel by employers that use video interviewsVideo interviews in remote hiringRemote hiring. This is especially beneficial considering talent’s increased bargaining power and mobility in the labor market and the relatively intense competition to attract and employ talent, as well as the fact that daily behaviors and practices are now developing the new paradigm of recruitment. In other words, this chapter can equip employers with the knowledge necessary to adapt their decision-making regarding video recruitmentVideo recruitment and employer brandingEmployer branding in the digital age, thereby positively affecting talent attractionTalent attraction. This can also benefit potential hires’ experience with video recruitmentVideo recruitment and enhance their opinion of video interviewsVideo interviews, which could lead to a better employer–worker match. In addition, this study underscores the key role and responsibility of video interview service providersVideo interview service providers in video recruitmentVideo recruitment. Service providers act as intermediaries between organizationsOrganizations and job applicants in the video recruitmentVideo recruitment processRecruitment process; thus, they influence both recruiters’ and job applicants’ experience with video recruitmentVideo recruitment. This chapter first explores and conflates extant literature on video interviewsVideo interviews, recruitment, employer brandingEmployer branding, and digital marketingMarketing to lay the groundwork for empirical research. The methodological section then elaborates on the data collected from comments generated by individual users in a dedicated LinkedInLinkedIn news thread about asynchronousAsynchronous video interviewsVideo interviews and a service provider’s website content. Next, the empirical research findings are presented to stress the viewpoints of recruiters and the online pool of potential hires. Finally, the focus is shifted to the implications of these viewpoints as follows: (1) implications for organizationsOrganizations in their adoption, deployment, and use of video interviewsVideo interviews in remote recruitment, (2) implications for employer brandingEmployer branding, and (3) implications for the pool of potential and current workers. The chapter closes by discussing future research avenues on video recruitmentVideo recruitment and employer brandingEmployer branding in the digital age.

Leyla Yacine, Heikki Karjaluoto
Neue Wege bei der Personalgewinnung und -entwicklung der kommunalen Arbeitgeber als Innovationsmotor: Public Entrepreneurship

Personalgewinnung und -entwicklung sind drängende und wichtige Herausforderungen für Kommunen. Der Mangel an Fach- und Führungskräften ist ein relevantes Hemmnis für Innovationen, denn Personal ist eine zentrale Ressource kommunaler Arbeitgeber. Im Sinne eines integrierten Personalmanagements werden dabei kommunale Verwaltung und kommunale Unternehmen gemeinsam betrachtet. Dieser Beitrag skizziert drei Anforderungen für mehr Public Entrepreneurship bei kommunalen Arbeitgebern. Public Entrepreneurship beschreibt Personen, die nach neuen Möglichkeiten und Innovationen suchen, diese dann schaffen bzw. datenbasiert testen, um sie schließlich gezielt zu realisieren und zu skalieren. Aus diesen drei Anforderungen der Public Entrepreneurship werden schließlich ausgewählte Implikationen für die Personalgewinnung und -entwicklung abgeleitet.

Florian Keppeler
4. Voraussetzungen für die digitale Transformation schaffen

Die Digitalisierung von Produkten, Prozessen und Geschäftsmodellen erfordert flexible IT-Landschaften, innovationsfördernde Organisationsstrukturen, eine digitale Unternehmenskultur sowie umfassende Kompetenzen im digitalen Bereich. Keinesfalls sind diese Voraussetzungen immer vollständig gegeben, vielmehr müssen sie – in mehr oder weniger großem Maße – erst geschaffen werden. Im nachfolgenden Abschnitt wird beschrieben, wie dies erreicht werden kann.

Thomas Hess
Social Media Usage Patterns and Motivations in Tourism Companies: An Outlook

Tourism is a sector where social networks are vital for business communication. This study aims to explore the motivations and objectives of Algarve tourism businesses to use social media. A questionnaire was conducted to a sample of companies linked to the tourism sector, and 101 responses were obtained to achieve the objective. Based on the results obtained, it was concluded that most of the companies studied use social networks to communicate, especially Facebook. The main reason for this type of company to use social networks is to present services to a larger number of potential customers. The low-cost associated with social networks does not emerge in the study as a relevant factor. Companies that do not use social media do so due to a lack of interest and technical resources.

Vasco Agostinho, Cristina Estevão, Paulo Duarte, Gisela Gonçalves
Kapitel 9. GRC als Dreiklang

Unter Governance, Risk and Compliance (GRC) werden die drei wichtigsten Handlungsebenen eines Unternehmens zusammengefasst. Der Begriff „Governance“ beschreibt hierbei die Grundsätze und definierten Richtlinien zur Unternehmensführung und überwachung, während sich das Risikomanagement frühzeitig mit Risiken auseinandersetzt und die Compliance dafür sorgt, dass alle internen und externen Vorgaben eingehalten werden. Unterstützend kann außerdem die Revision hinzugezogen werden. GRC beschreibt damit nicht nur einen ganzheitlichen Risikomanagement- sondern einen umfassenden Unternehmenssteuerungs-Ansatz, der über die rechtlichen Anforderungen hinausgeht und neben betriebswirtschaftlichen Notwendigkeiten auch Compliance-Aspekte angemessen berücksichtigt.Ein konkret messbarer Mehrwert kann sich für eine Leasinggesellschaft allerdings erst dann ergeben, wenn Governance, Risk and Compliance als Dreiklang verstanden wird. Ein solcher ganzheitlicher Ansatz sorgt im Idealfall dafür, dass sich das Unternehmen ethisch und gemäß interner und externer Vorgaben sowie des institutsindividuellen Risikoappetits verhält. Dies wiederum soll dadurch erreicht werden, dass Strategien, die Prozesse sowie die Mitarbeiter und Technologien harmonisiert werden. Dadurch wiederum können in erheblichem Maße die Effektivität und Effizienz gesteigert und auch ein betriebswirtschaftlicher Mehrnutzen erzielt werden.

Christian Glaser
Kapitel 6. Resümee

Betriebsklima und Unternehmenskultur waren die herausragenden Organisationskonzepte des 20. Jahrhunderts. Die Literatur des Betriebsklimas entstand circa 1918 und war bis Ende der 80er Jahre des 19. Jahrhunderts Teil von Organisationsforschung und im zunehmenden Maße auch der organisationalen Praxis. Unternehmenskultur ist im Vergleich dazu ein neueres Konzept, das vor allem von 1982 bis 1994 in der deutschsprachigen Literatur viel Aufmerksamkeit bekam.

Thies Wache
Kapitel 5. Was bedeuten Betriebsklima und Unternehmenskultur heute für den Erfolg von Organisationen?

Nach Betrachtung, Analyse und Vergleich von Betriebsklima und Unternehmenskultur stellt sich nun die Frage, inwiefern die wissenschaftlichen Überlegungen der 1980er und 1990er Jahre für die heutige Organisationen und deren Mitglieder von Relevanz sind. Welche Aspekte der jeweiligen Konzepte sind in den 2020ern von Relevanz für Unternehmenserfolge und wie wirken sich die Ausgestaltungen von Betriebsklima und Unternehmenskultur auf die Arbeitnehmenden der verschiedenen Generationen.

Thies Wache
Kapitel 3. Die Unternehmenskulturforschung

Wie im vorhergehenden Abschnitt geschildert, begann die Thematisierung des Betriebsklimas in der deutschsprachigen Literatur 1918 und erstreckte sich bis in die späten achtziger Jahre des zwanzigsten Jahrhunderts. Wie nachfolgend geschildert wird, tauchte der Begriff Unternehmenskultur in der deutschsprachigen Literatur am Anfang der achtziger Jahre auf und verdrängte betriebsklimatische Themen in den Veröffentlichungen. Das Thema Unternehmenskultur hatte seine Ursprünge in den Vereinigten Staaten von Amerika.

Thies Wache
Kapitel 2. Die Betriebsklimaforschung

Der Begriff des Betriebsklimas ist vielschichtig, weshalb er nach einer Einführung in das Thema definiert wird, bevor auf die Determinanten, also das, was Betriebsklima ausmacht und beeinflusst, eingegangen wird. Anschließend werden in einzelnen Abschnitten auf Aspekte im Zusammenhang mit einem schlechten und auf Aspekte im Zusammenhang mit einem guten Betriebsklima eingegangen, um am Ende ein Resümee über das Thema Betriebsklima zu ziehen.

Thies Wache
Kapitel 7. Schlussbetrachtung

Grundlegender Anspruch der vorliegenden Ausarbeitung war es, einen Brückenschlag zwischen wissenschaftlichen Erkenntnissen und praxisseitigen Anforderungen zu realisieren. Vor diesem Hintergrund wurden zunächst die theoretischen Grundlagen hinsichtlich des Controllings im Personalbereich und Recruiting erläutert. Dabei wurde auf die Dimensionen, Aufgaben sowie internen und externen Datenquellen des personalwirtschaftlichen Controllings näher eingegangen.

Laura Wedel
Kapitel 6. Analyse mit Interpretation, Schlussfolgerungen und Handlungsempfehlungen

Wurden zuvor die in den einzelnen Untersuchungssequenzen gewonnenen Erkenntnisse thematisiert, so wird der Blick nachstehend auf deren Interpretation und die hieraus abgeleiteten Maßnahmen gerichtet. Dies erfolgt unter Berücksichtigung der in Abschnitt 1.3 dargestellten Forschungsfragen der vorliegenden Arbeit.

Laura Wedel

Premium Partner