Entrepreneurship

Entrepreneurship beschäftigt sich hauptsächlich mit der Gründung innovativer Unternehmen und der Schaffung neuer wirtschaftlicher Strukturen, schließt aber andere Varianten wie den Kauf eines Unternehmens oder den Lizenzverkauf nicht per se aus. Auf einer Makroebene ist Entrepreneurship ein Prozess der kreativen Zerstörung. Unternehmerinnen und Unternehmer sind für diesen Prozess ein zentrales Element: Sie identifizieren Gelegenheiten und machen neue Technologien und Konzepte wirtschaftlich nutzbar. Im Rahmen dieses Lehrbuchs wird eine prozessorientierte Sicht von Entrepreneurship angewendet, die das Erkennen, Evaluieren und Nutzen von unternehmerischen Gelegenheiten umfasst. Die Existenz von unternehmerischen Gelegenheiten wird mit dem Bestehen von wirtschaftlichen Ungleichgewichten und asymmetrischen Informationen begründet. Das Erkennen von Gelegenheiten ist eng an die Person des Unternehmers bzw. der Unternehmerin gebunden, wobei Vorkenntnisse und kognitive Eigenschaften eine große Rolle spielen. Bei der Evaluierung einer Gelegenheit ist es für die Unternehmerin oder den Unternehmer maßgeblich, ob nach seiner Einschätzung der Nutzen einer unternehmerischen Gelegenheit größer ist als die Opportunitätskosten, die ihm durch das Vernachlässigen von Alternativen entstehen. Für die Nutzung einer unternehmerischen Gelegenheit kommen zwei grundsätzliche institutionelle Arrangements infrage: die Gründung einer Unternehmung oder der Verkauf der Gelegenheit am Markt. Die Begriffe Entrepreneurship und kleine und mittlere Unternehmen sind eng miteinander verbunden, aber nicht deckungsgleich. Entrepreneurship ist v. a. in den frühen Phasen eines Unternehmens von Bedeutung, wohingegen in späteren Phasen meist die Sicherung und Steigerung der Effizienz im Vordergrund stehen.

In Bezug auf unternehmerische Gelegenheiten sind zwei Perspektiven vorherrschend: der Entdeckungs- und der Entstehungsansatz. Diese unterscheiden sich hinsichtlich der Frage, ob für die Gelegenheitserkennung die Suche nach neuen Informationen oder die Verarbeitung vorhandener Informationen in neuer Form erforderlich ist. Beide Ansätze stellen Extremansichten zur Existenz von unternehmerischen Gelegenheiten dar: Der Entdeckungsansatz geht davon aus, dass unternehmerische Opportunitäten objektiv existieren und durch aufmerksame Akteure gefunden werden können (Kirzner). Der Entstehungsansatz geht davon aus, dass unternehmerische Opportunitäten zu Beginn des unternehmerischen Prozesses nicht vorliegen, sondern schrittweise kreativ erschaffen werden (Schumpeter, Sarasvathy). Ein dritter Ansatz, der Validierungsansatz, ist als Mittelposition zwischen den beiden anderen Ansätzen zu verstehen. Er geht davon aus, dass Unternehmer und Unternehmerinnen zu Beginn eine Wertgenerierungstheorie verfolgen und diese iterativ validieren (Foss und Klein; Felin und Zenger).

Entrepreneure entwickeln innovative Produkte und Dienstleistungen, setzen diese um und verdrängen weniger innovative Unternehmer und Unternehmerinnen vom Markt. Dabei spielt die Persönlichkeit der Gründerperson eine zentrale Rolle, die in Beziehung zur unternehmerischen Chance gesehen werden muss. Zum einen können Unternehmerinnen und Unternehmer nur in Bezug zu ihrem unternehmerischen Projekt verstanden werden, zum anderen sind individuelle persönliche Unterschiede wichtig für die Entdeckung bzw. Entwicklung von Chancen. Nachdem Unternehmer und Unternehmerinnen eine Chance identifiziert und bewertet haben, müssen sie entscheiden, ob sie sie auch nutzen möchten. Dies hängt wiederum von Charakteristika der Chance und dem Unternehmertyp ab. Es gibt zwei Denkschulen, die sich mit Entrepreneurship aus individueller Perspektive befassen. Die ökonomische Denkschule geht davon aus, dass UnternehmerInnen Agenten sind, die verschiedene Rollen übernehmen: RisikoträgerIn, ArbitrageurIn, InnovatorIn oder KoordinatorIn knapper Ressourcen. Der behavioristische Ansatz identifiziert drei unternehmerische Eigenschaften: Leistungsmotivation, interne Kontrollüberzeugung und Risikofreudigkeit. In diesem Kapitel wird ein kurzer Blick auf Persönlichkeitstests geworfen, mit denen Psychologen und Psychologinnen arbeiten, um aufzuzeigen, welche Ausprägungen und Schwerpunkte die individuelle Unternehmerpersönlichkeit aufweist. Verwandte Tests können zudem eingesetzt werden, um herauszufinden, welche Gründerpersönlichkeiten sich zu einem Team vereinigt haben bzw. vereinigen wollen. Was tun Entrepreneure, um unternehmerische Gelegenheiten zu nutzen? Eine Studie gibt Aufschluss über Arbeitszeiten und Arbeitsweisen, über die Funktionsbereiche, in denen sich Entrepreneure am häufigsten engagieren (Organisations- und Produktentwicklung, Marketing/Vertrieb/PR und Personal) sowie über die Hauptaktivitäten (z. B. Informationen und Meinungen austauschen). Zudem agieren Entrepreneure innerhalb ihrer Arbeit in unterschiedlichen Rollen, die entweder der Zukunftsgestaltung oder der Sicherung des Daily Business dienen bzw. für beide Aspekte genutzt werden können.

Innovation und Entrepreneurship sind eng miteinander verbunden. Denn erst die kreativen UnternehmerInnen denen es gelingt, ihre Ideen und Vorstellungen über neue Prozesse, Dienstleistungen oder Produkte in Innovationen zu transferieren und anschließend damit auf dem Markt Nutzen für ihre Kunden zu kreieren, können langfristig auf dem Markt existieren. Deshalb konzentriert sich das vorliegende Kapitel auf fünf Bereiche:

Eine marktgerichtete, sinnerfüllte Strategie und ein tragfähiges Geschäftsmodell sind Basis für den potenziellen Unternehmenserfolg. Die Strategie ist die geplante Ausrichtung der Unternehmensaktivitäten auf ein langfristiges Ziel oder eine Zielbündelung nach dem Grundsatz: Wir erdenken uns aus dem Jetzt die Zukunft und das Vergangene darf ab und zu mitwirken. Die damit verbundene Fokussierung auf die unternehmensdurchdringende Nachhaltigkeit bezüglich ökologischer, sozialer, führungskompetenter und ökonomischer Sinnhaftigkeit in der Wirkungsorientierung des Unternehmens spielt die zentrale Rolle zur Ermöglichung der reflexiven Wahrnehmung (im Unternehmen sein und über das Unternehmen nachdenken – Innen- und Außenperspektive einnehmen) und der kontinuierlichen, konsequenten Adaption aufgrund interner und externer Veränderungen. Der daraus entstehende, fortwährende Strategieprozess ermöglicht es dem Unternehmen, sich gegenüber den Eigentümern, den unternehmerischen Persönlichkeiten und Mitarbeitenden, den Stakeholdern und den Mitbewerbern über seinen künftigen Fortgang Auskunft zu geben und sich zu (re-)positionieren. Es gehört zur fundamentalen Aufgabe des Managements eines Unternehmens, sich anhand der strategischen, strukturellen und kulturellen Herausforderungen über die sinnstiftenden Passungs- und Interventionsaufgaben Gedanken zu machen und Verantwortung zu übernehmen. Management muss Wirkung erzeugen; es basiert auf einer reflexiven Gestaltungs- und Entscheidungspraxis. Die Ausgestaltung der Strategie und des Geschäftsmodells sind Instrumente dafür.

Die Marktausrichtung und Inszenierung von Unternehmerinnen und Unternehmern gegenüber ihren (potenziellen) Kunden stellt für Start-ups, kleine, mittlere und Großunternehmen eine Herausforderung dar. Sie können sich nicht mehr darauf verlassen, dass sich ihr Produkt verkauft, weil es die technisch bessere Lösung ist. Die Kundschaft kann sich via Internet einen raschen Überblick über vergleichbare Produkte und Dienstleistungen verschaffen. Deshalb sind im Marketing Anstrengungen erforderlich, die über die Erstellung eines Werbeprospekts hinaus gehen.

Mögliche Lösungsansätze für die zunehmende Wettbewerbsdynamik bietet der Ansatz Entrepreneurial Marketing, der zahlreiche Facetten aufweist. Im Kern geht es um die marktorientierten Aktivitäten der Unternehmerperson, ihre Wahrnehmung von Opportunitäten und die (kostengünstige) Vermarktung der Produkte und Dienstleistungen mit Marketinginstrumenten. Die Grundlage für jede Marktorientierung bildet die Marktkenntnis. Im Marketingkonzept erfolgt die Planung klassischer Maßnahmen des Marketingmix, die mit neueren Instrumenten wie dem Online-Marketing ergänzt werden können. Die Instrumente beeinflussen sich gegenseitig und sind aufeinander abzustimmen, zumal sie kurzfristig nicht geändert werden können.

Die Gründungsfinanzierungsproblematik zu lösen, ist für jeden Entrepreneur eine zentrale Herausforderung. Die Wissenschaft bietet eine Reihe von Erklärungsansätzen, kann aber selbst kein Patentrezept zur Verfügung stellen. Dafür kann der Markt mit seinen Kapitalformen, Friktionen, Akteuren und Prozessen hinsichtlich der individuellen Entscheidungssituation analysiert werden. Beim Schreiben des Finanzplans sind dann Kerninhalte und ‑vorgehensweisen zu beachten, damit das Abenteuer Gründungsfinanzierung erfolgreich auf den Weg gebracht werden kann. In diesem Kapitel werden zuerst die typischen Finanzierungsphasen und -quellen vorgestellt. Auf die Finanzierungsbesonderheiten von Start-ups und kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) wird in Zusammenhang mit der neuen Institutionenökonomie eingegangen. Diese liefert konkrete Lösungsansätze für Finanzierungsherausforderungen im Start-up und KMU-Bereich. Anschließend werden Institutionen und Akteure auf dem Finanzmarkt vorgestellt. Anhand des Fallbeispiels der Out-Trade GmbH, des europäischen Marktführers im Faltboothandel, wird die konkrete Umsetzung einer Finanzierungslösung vorgestellt. Der Finanzierungsprozess und Fragen der Unternehmensbewertung von Start-ups werden nachfolgend thematisiert. Darauf aufbauend werden die Werkzeuge der Gründungsfinanzierung vorgestellt. Abschließend werden die beiden neueren Finanzierungsformen des Crowdfundings und der Finanzierung via TV-Show anhand von zwei deutschen Start-ups erläutert. Dies sind die Talentcube GmbH mit ihrer innovativen Bewerber-Video-Lösung sowie die „Rettungsboje“ für Wassersportler von der Restube GmbH.

Im Rahmen dieses Kapitels wird auf drei der wichtigsten rechtlichen Fragestellungen bei einer Unternehmensgründung eingegangen. Als Erstes soll aufgezeigt werden, welche grundsätzlichen Fragen sich bei der Wahl einer Rechtsform stellen und wie die wichtigsten drei Rechtsformen in Deutschland, Österreich und der Schweiz charakterisiert werden können. Rechte und Pflichten des Firmeninhabers oder der Firmeninhaberin hängen von dieser Entscheidung ab, aber auch Haftung und steuerliche Belastungen. Außerdem definiert sich ein Unternehmen durch die Wahl seiner Rechtsform auch nach außen. Eine grundsätzliche Unterscheidungsmöglichkeit und damit Entscheidungshilfe zwischen einzelnen Gesellschaftsformen besteht zwischen Einzelunternehmen und Kapitalgesellschaften (z. B. AG und GmbH). Kapitalgesellschaften sind juristische Personen und sind, unabhängig vom Eigentümer und von der Eigentümerin, Träger von Rechten und Pflichten. Ein wichtiges Entscheidungselement ist die unterschiedliche Haftung in Personen- bzw. Kapitalgesellschaften: Beim Einzelunternehmen haftet die Inhaberin oder der Inhaber persönlich, während die Anteilseigner einer Kapitalgesellschaft i. d. R. lediglich bis zur Höhe ihrer Einlage haften. Als Zweites wird die Frage nach dem optimalen Schutz von Innovationen, Ideen und Erfindungen diskutiert. Ideen können sowohl im Rahmen der gesetzlichen Schutznormen von geistigem Eigentum als auch im Rahmen strategischer Maßnahmen, die auf jedes Unternehmen angepasst werden müssen und daher höchst unterschiedlich ausfallen können, geschützt werden. Als Drittes wird das Thema Datenschutz erläutert. Hier ist v. a. die Datenschutz-Grundverordnung zu beachten, die im Mai 2018 in Kraft getreten ist und für alle Unternehmen gilt, die personenbezogene Daten von EU-Bürgern verarbeiten.

Das Kapitel gibt einen Überblick über Nutzen und Inhalte der Standardinstrumente Businessplan und Pitch Deck, erwähnt aber auch die Grenzen beider Instrumente. Der Businessplan wird im geschäftlichen Alltag häufig verwendet. Er stellt ein Instrument zur Unterstützung der Gründungs- und Strategieaktivitäten, zur Gewinnung von Finanzierungsmitteln, zur Festlegung von projektbezogenen Meilensteinen sowie zur internen und externen Kommunikation dar. Jeder Businessplan sollte in sich schlüssig und konsistent sein sowie an den jeweiligen Adressaten (Businessplan-Jury, Kapitalgeber etc.) angepasst werden. Das Pitch Deck hat in den letzten Jahren zunehmend an Bedeutung gewonnen. Einige Start-ups schreiben inzwischen gar keine Businesspläne mehr. Das Pitch Deck wird zu ähnlichen Zwecken eingesetzt wie ein Businessplan und wird ebenfalls auf den jeweiligen Adressaten angepasst: Je nach Kommunikationsanlass bzw. Verwendungszweck kann der Aufbau eines Businessplans und des Pitch Deck variieren. Dennoch gibt es Themen, die üblicherweise enthalten sind. Das Kapitel bietet einen Überblick über diese Themen und Hinweise zur Ausgestaltung. Businessplan und Pitch Deck können eine wichtige Rolle für die Schärfung der Idee haben, da sie die Gründerpersonen dazu anhalten, ihre Idee vollständig zu durchdenken. Dennoch: Die beiden Instrumente ersetzen nicht das Testen, Experimentieren und Infragestellen der Idee.

Das Wachstum eines Unternehmens kann aus verschiedenen Perspektiven heraus betrachtet werden. Dazu gehören finanzielles (Einkommen, Ausgaben und Gewinne), strategisches (Marktanteile und komparative Vorteile) und organisatorisches (Form, Prozess und Struktur) Wachstum. Diese drei Dimensionen beeinflussen sich gegenseitig. Marktkräfte können einen Druck hinsichtlich eines quantitativen Wachstums ausüben, was aber nicht unbedingt mit den persönlichen Zielsetzungen der Unternehmerin oder des Unternehmers übereinstimmen muss. Die Führung eines schnell wachsenden Unternehmens stellt eine besondere Herausforderung dar, da sich die fundamentalen Annahmen für eine Führungstätigkeit mit dem Wachstum rapide wandeln. Der Führungsstil muss sich dabei von einem eher persönlich orientierten, zentralisierten Stil mit absoluter Informationskontrolle hin zu einem professionellen Stil mit Entscheidungsdelegation und dem Gebrauch formaler Kontrollmechanismen wandeln. Ein Unternehmen zu gründen und in einen stabilen Wachstumsprozess zu überführen, sind die ersten Schritte ins Unternehmertum, der Ausstieg aus dem Unternehmen der (vorerst) letzte Schritt. Es können vier verschiedene Exit-Möglichkeiten unterschieden werden: Verkauf an einen strategischen Partner oder Finanzinvestor, Management-Buy-out, strategische Allianz bzw. Fusion und Börsengang. Zwei Fallbeispiele von wachsenden Unternehmen vertiefen die in diesem Kapitel angesprochenen Themen. Erstens das Unternehmenprofil von Oswald Werle mit dem Cloud-Software-Anbieter inet-logistics aus Vorarlberg. Zweitens die Fallstudie mit der Herisauer Vermando AG, einer jungen Plattform für verschiedene Handwerksgewerke. Beide Unternehmen sind von Beginn an auf globalem bzw. nationalem Wachstumskurs.

Sozialunternehmerinnen und -unternehmer gründen Organisationen, um ein soziales oder ökologisches Problem zu mildern oder zu lösen. Typische Problemstellungen, die von den sog. Social Entrepreneurs bearbeitet werden, sind die Bekämpfung von Armut oder Arbeitslosigkeit, die medizinische Grundversorgung oder die Integration marginalisierter Gruppen. Das Kapitel gibt einen Überblick darüber, was man unter Social Entrepreneurship versteht und wie sich Social Entrepreneurship von anderen Konzepten wie Corporate Social Responsibility oder von Non-Profit-Organisationen abgrenzen lässt. Das Konzept Social Business, das stark von Muhammad Yunus – Gründer der Mikrokreditbank Grameen und Friedensnobelpreisträger – geprägt wurde, wird ausführlich vorgestellt. Zudem werden Rolle und Wirkung von Social Enterprises, auch mögliche negative Folgen, diskutiert. Potenzielle Social Entrepreneurs, aber auch kommerzielle Unternehmen und Non-Profit-Organisationen finden Hinweise auf mögliche sozialunternehmerische Gelegenheiten sowie Unterstützungsmöglichkeiten.

Corporate Entrepreneurship – ein Sammelbegriff und immer eine Herausforderung: Wie schaffen es Unternehmen, den Gründergeist am Leben zu halten und sich durch unternehmerisches Handeln laufend zu erneuern? Dazu müssen bestimmte Grundvoraussetzungen für Corporate Entrepreneurship vorhanden sein, die in diesem Kapitel dargelegt werden: eine klare, langfristig ausgerichtete Strategie des Mutterunternehmens sowie eine Konstellation zur Nutzung der Vorteile des etablierten wie des jungen Unternehmens bzw. Projekts. Anschließend werden jeweils mit dem Entwicklungsprozess für Corporate Entrepreneurship allgemeingültige Instrumente zur unternehmerischen Erneuerung vorgestellt. Anhand des Unternehmerprofils der LK-AG aus Essen sowie der Fallstudie der österreichischen PALFINGER AG wird verdeutlicht, wie die Grundvoraussetzungen von Corporate Entrepreneurship konkret verankert und welche Formen des internen und externen Venturing entsprechend kombiniert werden können. Corporate Entrepreneurship gilt als der Schlüsselweg, um leere Innovationspipelines etablierter Unternehmen wieder aufzufüllen. Initiativen wie Action Jam in der Schweiz stellen neue Formen der Kooperation von etablierten Unternehmen dar, um auf dem Gebiet des Corporate Entrepreneurship voneinander zu lernen und gemeinsam aktiv zu werden.