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Zeitschrift für Management

Published in:

01-06-2011 | Stichwort

Entscheidungsanomalien in der strategischen Unternehmensplanung

Authors: Dr. Tobias Klatt, Prof. Dr. Klaus Möller

Published in: Zeitschrift für Management | Issue 4/2011

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Zusammenfassung

Zunehmend dynamische Umfeldbedingungen stellen hohe Anforderungen an eine fundierte strategische Unternehmensplanung. Während die Analyse und Berücksichtigung externer Einflussfaktoren durch eine Vielzahl an Planungsinstrumenten unterstützt wird, sind die Auswirkungen kognitiver Einflüsse auf diese Instrumente und damit die Qualität der Planung bisher nur eingeschränkt adressiert worden. Eine Berücksichtigung dieser Effekte bei der Gestaltung der Planung erfolgt daher nur unzureichend. Der Beitrag analysiert und bewertet den aktuellen Stand der Kenntnisse zu Entscheidungsanomalien und deren Wirkungen auf Instrumente und Prozessschritte der strategischen Unternehmensplanung. Unsere Ergebnisse zeigen, dass jede Kategorie von Planungsinstrumenten dem Einfluss von Entscheidungsanomalien ausgesetzt ist. Auf Basis dieser Erkenntnisse werden Handlungsempfehlungen entwickelt, um den negativen Einfluss kognitiver Verzerrungen auf die Unternehmensplanung zu reduzieren.

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Vgl. Spengler (2009); Horstmann (2007); Grant (2003).

Vgl. Müller-Stewens (2007).

Vgl. Duncan (1972).

Zajac et al. (2000, S. 429).

Hinsichtlich angewandter strategischer Planungsforschung siehe insbesondere Mintzberg (1994), Venkatraman (1989) und Jennings und Disney (2007); verhaltensorientierter Managementforschung siehe diverse Beiträge von Kahnemann und Tversky sowie Mahlmann (2009).

Mintzberg (1994, S. 12).

Vgl. Bouquet et al. (2009, S. 109).

Vgl. z. B. Fandel (1983); Bryson (1988); Jennings und Disney (2007).

Vgl. BDU (2009).

Vgl. BDU (2009); Mintzberg (1994); Hahn und Hungenberg (2001); Goodstein et al. (1993).

Vgl. Venkatraman (1989); Bloodgood (2007).

Vgl. Fandel (1983).

Die Unterscheidung in einen strategischen Planungs- und Anpassungsprozess steht dabei nicht im Widerspruch zum Regelkreisverständnis klassischer Strategieprozesse sondern zollt der zunehmenden Bedeutung eines flexiblen Planungsansatzes unter turbulenten Umfeldbedingungen Rechnung.

Vgl. Rüth (1989).

Mahlmann (1976, S. 6 f.).

Es gibt eine Vielzahl von Kontrollbegriffen, die inhaltlich zum Teil stark variieren, jedoch besitzen alle den selben Kern, vgl. Nuber (1995); vgl. für eine Übersicht Stiegward und Menzel (1978); Zumeist handelt es sich dabei im deutschsprachigen Raum um einen ergebnisorientierten Ex-Post-Vergleich, vgl. Köhler (1976).

Vgl. Mahlmann (1976).

Vgl. Schäffer und Willauaer (2003).

Vgl. Golden und Powell (2000); Eppink (1978); Stubbart (1985).

Vgl. Lang und Allen (2010); Goodwin und Wright (2001); Höhn (1983).

Vgl. Wall (1999); Fandel (1983).

Vgl. Rüth (1989); Fandel (1983); Ansoff (1993); eine eindeutige Zuordnung einzelner Instrumente zu den vier Kategorien ist nicht in jedem Fall möglich. So kann die Delphi-Methode beispielsweise sowohl als Prognoseinstrument als auch als Alternativengenerierungstechnik genutzt werden.

Vgl. Seidenschwarz (2003); Benkenstein (2007).

Vgl. die Feststellung von Mauner (1980), dass auch zukunftsorientierte Informationen verarbeitet werden. Diese werden aber im Rahmen der Prognoseinstrumente generiert. Dieses Beispiel zeigt, warum die Beschreibungs- und Analyseinstrumete sowie die Prognoseinstrumente zusammen in der Suchphase eingesetzt werden.

Zu der ersten Gruppe gehören Instrumente wie die SOFT bzw. SWOT-Analyse, bei der die Erfassung und Analyse der Stärken und Schwächen, sowie Chancen und Bedrohungen hauptsächlich auf der menschlichen Urteilskraft basiert. Dies bedeutet im Umkehrschluss auch, dass diese Instrumente nicht nur faktische Daten verarbeiten. Im Gegensatz dazu zeichnen sich die objektiven Beschreibungs- und Analyseinstrumente durch ein objektivieres und dadurch leichter kontrollierbares Verfahren aus. Hierzu gehört beispielsweise die Istkostenrechnung, die faktische (objektive) Informationen analysiert.

Vgl. Hansmann (2007).

Vgl. Standop (2002).

Vgl. Emde (1989).

Vgl. Geschka (2007).

Vgl. Geschka (2002).

Den kreativ-intuitiven Verfahren wie z. B. das Brainstorming liegt die Annahme zugrunde, dass ein Mehr an Ideen die Zunahme der Wahrscheinlichkeit einer verwertbaren Idee erhöht. Bei den logisch-systematischen Heuristiken wie z. B. dem morphologischen Kasten erfolgt zuerst eine Informationssystematisierung indem das Gesamtproblem in Teilprobleme aufgeteilt und strukturiert wird bevor in einem iterativen Prozess ein Schema mit möglichen Lösungen erstellt wird.

Die Kategorie der entscheidungsempfehlenden Instrumente wie z. B. die Kosten-Nutzen-Bewertung umfasst all die Methoden, die dem Entscheider unmittelbar einen Ratschlag bezüglich der zu wählenden Alternative geben. Bei den entscheidungsunterstützenden Instrumenten wie z. B. die Sensitivitätsanalyse obliegt die Auswahlentscheidung beim Planer, die Instrumente liefern lediglich Informationen über die Art und Weise der Alternativen, jedoch keinen Auswahlvorschlag.

Vgl. Z. B. Glaister und Falshaw (1999); Stonehouse und Pemberton (2002); Gunn und Williams (2007).

Vgl. Fauzi und Rahman (2008).

Vgl. Camerer (1995); Hutzschenreuter und Kleindienst (2006).

Vgl. Makridakis (1990).

Vgl. Dean und Sharfman (1993); Hough und White (2003); Entscheidungsrationalität kann hierbei als ein Aspekt innerhalb der Rationalitätssicherung der Unternehmensführung angesehen werden, vgl. hierzu Weber und Schäffer (1999).

Vgl. Elbanna und Child (2007).

Vgl. Weißenberger und Löhr (2008).

Es existieren verschiedene Ansätze zur Kategorisierung von Entscheidungsanomalien, für die folgende Analyse von Einflüssen auf Planungsprozesse und -instrumente ist allerdings die methodisch-orientierte Kategorisierung nach Wunderle (2006); Klose (1994) und Oehler (2001) am geeignetsten. Weitere Kategorisierungen orientieren sich unter anderem an den Rationalitätsannahmen, gegen die die jeweiligen Anomalien verstoßen, vgl. Eichenberger (1992) oder an einer alphabetische Ordnung, vgl. Dittfach (2008).

Vgl. Kottke2005, S. 79; Sage1981, S. 641.

Vgl. Oehler1992, S. 100; Hogarth und Makridakis1981, S. 117; Damit fällt auch der Confirmation Bias unter diesen Oberbegriff, da er die Tendenz beschriebt nach Informationen zu suchen, die mit der eigenen Meinung bzw. dem eigenen Urteil übereinstimmen, vgl. Klayman und Ha1987, S. 225; Oswald und Grosjean2004, S. 79; Dittfach2008, S. 49.

Vgl. Tversky und Kahneman1981, S. 453; Oehler1995, S. 26; Oehler1992, S. 101; Dittfach2008, S. 49; Beck2009, S. 125.

Vgl. Hogarth und Makridakis1981, S. 117; Sage1981, S. 647; Ofir et al.2008, S. 415; Der Primacy-Effekt besagt, dass der zuerst wahrgenommene Stiulus einen stärkeren Einfluss auf die Entscheidung hat als spätere, während der Recency-Effekt dem letzten wahrgenommenen Stimulus eine stärkere Bedeutung zukommen lässt.. Vgl. Wömperer2008, S. 93; Hogarth und Makridakis1981, S. 118; In diesem Zusammenhang spielen auch wahrnehmungskatalysierende (augenscheinliche) Eigenschaften eine Rolle, die eine Informationensaufnahme wahrscheinlicher machen und somit die Wahrnehmung lenken, so erhöhen lebhafte, emotionale Stimuli beispielsweise die Wahrnehmungswahrscheinlichkeit, vgl. Wömpener2008, S. 100 f.; Wunderle2006, S. 32.

Vgl. Chapman und Chapman1969, S. 271 f.; Klose1994, S. 73; Dittfach2008, S. 50;

Vgl. Tversky und Kahneman1974, S. 237 ff.; Beck2009, S. 122.

Vgl. Kahneman und Tversky1979, S. 237 ff.; Sage1981, S. 647; Kottke2005, S. 84; Dittfach2008, S. 49.

Vgl. Tindale1993, S. 118; Oehler1995, S. 28; Dittfach2008, S. 50.

Vgl. Tversky und Kahneman1974, S. 1127; Hogarth und Makridakis1981, S. 117; Wunderle2006, S. 31; Beck2009, S. 122.

Vgl. Tversky und Kahneman1974, S. 1128–1130; Slovic und Lichtenstein1971, S. 712 f.; Whyte und Sebenius1997, S. 75; Thorsteinson et al.2008, S. 29.

Vgl. Dittfach2008, S. 50; Klose1994, S. 77–80; Makridakis1990, S. 36; Hogarth und Makridakis1981, S. 118.

Vgl. Hoffrage2004, S. 235; Camerer und Lovallo1999, S. 306.

Vgl. Fischhoff1975, S. 297; Musch und Wagner2007, S. 64; Die Gefahr dieses Effektes besteht insbesondere darin, dass das Lernen durch Erfahrungen behindert wird, wodurch dieselben Fehler im Entscheidungsprozess wiederholt werden, vgl. Bukszar und Connolly1988, S. 628 f.

Vgl. Langer1975, S. 311; Sage1981, S. 648; Dittfach2008, S. 50; Duhaime und Schwenk1985, S. 290.

Vgl. Kahneman und Tversky1979, S. 263 f.; Oehler1992, S. 104; Schmidt und Zank2005, S. 158 f.

Vgl. Oehler1995, S. 33; Wömpener2008, S. 160; Frey und Benz2007, S. 11; Der Begriff Sunk Cost Effekt wird in der Literatur teilweise synonym mit dem Begriff Escalation of Commitment verwendet, vgl. Pfeiffer2006, S. 13. Dennoch kann der Sunk Cost Effekt als ein spezieller Fall des Escalation of Commitment abgegrenzt werden, da ein eskalierendes Commitment mehr als nur die fehlerhafte Berücksichtigung von versunkenen Kosten beinhaltet und somit ein Überbegriff ist, vgl. Mahlendorf2009, S. 12.

Mahlendorf2009, S. 12.

Vgl. Thaler1980, S. 44; Oehler1995, S. 33; Frey und Benz2007, S. 11.

Vgl. Thaler1980, S. 44; Dittfach2008, S. 49; Beck2009, S. 125 f.

Vgl. Kahneman und Tversky1979, S. 274; McFadden1999, S. 88; Dittfach2008, S. 50.

Vgl. Samuelson und Zeckhauser1988, S. 8; Dittfach2008, S. 51; Dieser Effekt lässt sich als Referenzpunkt- bzw. Endowment-Effekt interpretieren, vgl. Samuelson und Zeckhauser1988, S. 35 f.; (für den Referenzpunkteffekt); Die Tatsache, dass McFadden,1999, S. 88, den Endowment-Effekt mit dem status-quo-Bias gleichsetzt, indem er als Quelle für den Endowment-Effekt Samuelson/Zweckhauser angibt, die den Status-Quo-Bias geprägt haben, bestätigt, dass auch der status quo bias in den Endowment-Effekt überführt werden kann; Beck,2009, sieht den Status-Quo-Bias als Folge des Endowment-Effekts.

Vgl. Thaler 1985, S. 199–201; Dittfach2008, S. 50; Beck2009, S. 126.

Vgl. Baron und Ritov1994, S. 475; Wömpener2008, S. 166.

Vgl. Ellsberg1961; Oehler1995, S. 35; Dittfach2008, S. 49; Wunderle2006, S. 23, klassifiziert diesen Effekt als Anomalie im Entscheidungsverhalten. Da die Ambiguitätsaversion einer sicheren Wahrscheinlichkeitsverteilung aber einen höheren Nutzen beimisst, soll diese Anomalie in die Kategorie der Nutzenbewertung eingeordnet werden. Dies ist auch vor dem Hintergrund konsistent, dass in diesem Beitrag bei der Unternehmensplanung nicht zwischen Bewertung und Entscheidung unterschieden wird.

Vgl. hierzu auch Dudda et al. (2010).

Vgl. Kerr et al. (1996); Milch et al. (2009); Whyte und Sebenius (1997); So konnten u. a. der Framing-Effekt, der Anchoring Effekt, der Basisratenfehler und der Rückschaufehler auch bei Gruppenentscheidungen achgewiesen werden, vgl. Whyte und Sebenius1997, S. 83; Argote et al.1990, S. 308; Kerr et al.1996, S. 692; Milch et al.2009, S. 242; Bukszar und Connolly1988, S. 639.

Vgl. zu den Anomalien jeweils Eichenberger (1992); Wright und Goodwin (1999).

Vgl. Bronner (2004).

Vgl. Arnott und Pervan (2005).

Davenport et al. (2010, S. 1).

Vgl. Hammond et al. (2006).

Vgl. Hutzschenreuter und Kleindienst (2006).

Vgl. Bazerman (2006).

Vgl. Amelingmeyer (2004).

Vgl. Kray und Galinski (2003).

Vgl. Larrick (2004).

Vgl. Makridakis (1990).

Vgl. Hammond et al. (2006).

Vgl. Kahneman und Lovallo (1993).

Vgl. Lovallo und Kahneman (2003).

Vgl. Larrick (2004).

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Title: Entscheidungsanomalien in der strategischen Unternehmensplanung
Authors: Dr. Tobias Klatt
Prof. Dr. Klaus Möller
Publication date: 01-06-2011
Publisher: SP Gabler Verlag
Published in: Zeitschrift für Management / Issue 4/2011
Print ISSN: 1861-4264
Electronic ISSN: 1865-9012
DOI: https://doi.org/10.1007/s12354-011-0154-0

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