Entwicklung, Einsatz und Evaluation eines Tools für digitales Ideenmanagement. Ein Fallbeispiel

Aufgrund neuer Standorte, der vermehrten Arbeit beim Kunden vor Ort und Homeoffice-Regelungen, nimmt der persönliche Kontakt ab und der Anteil digitaler Kommunikation zu: Dinge, die früher persönlich besprochen wurden, werden jetzt per Email, Telefon oder anderen digitalen Medien geklärt. Der Austausch beschränkt sich angesichts des zunehmenden Zeitdrucks auf das Wesentliche und Aufgabenrelevante. Der Vertrauensaufbau über digitale Medien fällt MA schwer.

Die im Fallbeispiel beschriebenen Herausforderungen werden auch in der Literatur diskutiert. Digitalisierung und Innovation bedingen sich gegenseitig. Innovative technische Entwicklungen ermöglichen und unterstützen die räumlich und zeitlich verteilte Zusammenarbeit (Akin und Rumpf 2013). Dazu gehören Entwicklungen in der Hardware wie Computer und mobile Endgeräte (z. B. Laptops, Tablets und Smartphones) und kollaborative Software, die das gemeinsame Arbeiten an Dokumenten und den Zugriff auf Informationen ermöglichen (Anders 2016; Bafoutsou und Mentzas 2002). Durch die Digitalisierung sind mehr Informationen schneller verfügbar (Antoni und Ellwart 2017): der schnelle Zugang zu vielfältigen (nicht-redundanten) Informationen hat zwar einerseits einen Einfluss auf die Innovationsfähigkeit und die Entwicklung von Innovationsideen (Ruef 2002), andererseits führt die Beschleunigung der Arbeitsprozesse zu mehr Zeitdruck, Informationsüberlastung und Stress (Eppler und Mengis 2004). Bei steigendem Stress fokussieren sich MA auf ihre primären (Arbeits‑)Aufgaben zu Lasten von sekundären Aufgaben (Hockey 1997). Indes erschwert der vermehrte Einsatz digitaler Kanäle in der Kommunikation den Aufbau von Vertrauen untereinander (Breuer et al. 2017; Handke und Kauffeld 2019). Vertrauen und psychologische Sicherheit sind jedoch die Basis des kreativen Austauschs und damit ein entscheidender Faktor im Innovationsprozess (Edmondson und Lei 2014). Der fehlende persönliche Austausch erschwert somit den Aufbau von Vertrauen und senkt dadurch letztlich die Bereitschaft Innovationsideen für Produkte und Prozesse einzubringen. Gleichzeitig steigt jedoch der Stellenwert von Innovationen bei klein- und mittelständischen Unternehmen (KMU) einhergehend mit der schnellen Entwicklung der Märkte (Spielkamp und Rammer 2006; Rammer et al. 2016). Innovationen sind ein zentraler Faktor, um Umsatz, Gewinn und Beschäftigung zu steigern und die Überlebensfähigkeit von Unternehmen zu sichern (Möslein 2009). In der Konsequenz stehen KMUs unter einem regelrechten Innovationsdruck.

Wie das Fallbeispiel verdeutlicht, fehlen Vertrauen, zeitliche und kognitive Ressourcen, um neue Ideen neben dem Tagesgeschäft auszuarbeiten, innerhalb des Unternehmens zu kommunizieren und zu unterstützen, mit der Gefahr, dass diese verloren gehen. Die Unternehmen stehen damit vor dem Dilemma, dass die Digitalisierung das Potential steigert, Innovationsideen zu entwickeln, aber gleichzeitig die Kapazitäten reduziert, diese Ideen festzuhalten, auszuformulieren und innerhalb des Unternehmens zu kommunizieren.

Entsprechend den oben beschriebenen Anforderungen wurde der IdeaCheck wie folgt gestaltet: Das Tool orientiert sich an der Stage-Gate-Struktur der Produktentwicklung (Cooper 2014). Stages sind die Stufen, die eine Idee durchlaufen muss, bis sie angenommen wird. Die Gates beschreiben Kriterien, die eine Idee erfüllen muss, um von einer Stufe in die nächste zu kommen. Die jeweiligen Bewertungskriterien werden in einer Scorecard (Friedrich 2014) festgehalten (Abb. 1).

Insgesamt bietet das online Tool IdeaCheck ein zentrales digitales Sammelbecken für Innovationsideen und alle MA haben die Gelegenheit, Ideen einzubringen. Nach dem Anlegen einer Idee, kann diese als Entwurf gespeichert werden. In diesem Fall kann kein anderer Nutzender die Idee einsehen und MA haben die Möglichkeit, eine Idee schnell festzuhalten und zu einem späteren Zeitpunkt so zu vervollständigen, dass sie für andere verständlich dargestellt ist. Wird eine Idee anschließend veröffentlicht, ist sie für alle Nutzenden des Tools einsehbar.

Verschiedene Funktionen ermöglichen es, sich an den Ideen anderer zu beteiligen. Man kann sich in Form von Diskussionsbeiträgen einbringen, eine Idee mit der eigenen Expertise unterstützen und einer Idee folgen und damit über Neuigkeiten auf dem Laufenden bleiben. Im Tool ist für jeden Nutzenden ein Profil mit Informationen zur Abteilungszugehörigkeit hinterlegt, welches zusätzlich um Information zu Expertise und Interessen ergänzt werden kann. Diese Funktionen ermöglichen es MA aktiv nach Unterstützenden mit bestimmten Kenntnissen zu suchen, um die Idee weiterzuentwickeln.

Im Rahmen einer formativen Evaluation wurde die Betaversion des IdeaChecks unterschiedlichen Personengruppen vorgestellt. Bereits in der Vorbereitung der formativen Evaluation zeigte sich, dass das hohe Individualisierungs- und Anpassungspotential des Tools an die Unternehmensstruktur mit einem hohen Konfigurationsaufwand einhergeht. Damit der Innovationsprozess im Tool abgebildet werden kann, muss zunächst seine Struktur festgelegt werden. Dazu gehören Anzahl der Kategorien, Definition von Anzahl und Inhalt der Entscheidungsschritte (Stages und Gates), die Festlegung von Bewertungskriterien und die Zusammensetzung der Entscheidungsgremien. Die Umsetzungsentscheidung von Innovationsideen können lediglich von Personen getroffen werden, die eine Berechtigung zur Freigabe von finanziellen, personellen und zeitlichen Ressourcen haben (Hauschildt et al. 2016). Bei KMUs liegt diese Aufgabe im Besonderen bei der Geschäftsführung (Spielkamp und Volkmann 2005), dies zeigt sich auch in unserem Fallbeispiel. Eine weitere notwendige Überlegung bezieht sich darauf, in welchem Abstand über die Umsetzung von Innovationsideen entschieden wird. Das Treffen einer fundierten Entscheidung und die im Rahmen der Entwicklung von IdeaCheck geforderten Ausführlichkeit des Feedbacks sei laut Aussage der IT-MA in der Praxis nur schwer mit einer zeitnahen Rückmeldung vereinbar, die aus motivationaler Sicht und entsprechend agiler Organisationsprinzipien wünschenswert wäre.

Die Betaversion lief zum Evaluationszeitpunkt über das Intranet des Unternehmens IT und wird im Rahmen der späteren Projektphase zur Überprüfung der Transferfähigkeit anderen Unternehmen online zur Verfügung gestellt. Ziel der formativen Evaluation war es, das Tool in Hinblick auf Akzeptanz, Benutzung und Konformität zu den Unternehmenszielen Transparenz, Ideenspeicher und Nachvollziehbarkeit zu evaluieren. Das Bewertungskonzept ist angelehnt an das Technologie-Akzeptanzmodell (Theory of Acceptance and Use of Technology, UTAUT, Venkatesh et al. 2003), welches zur Erklärung und Vorhersage individuellen Nutzungsverhaltens entwickelt wurde (Peris und Nüttgens 2011).

Es wurde ein gemischt qualitativ-quantitatives Vorgehen gewählt (Hegner 2003). Sechs MA von IT wurden während der Nutzung des Tools beobachtet, während sie a priori formulierte Testaufgaben durchführten, bei denen es darum ging, eine Innovationsidee im Tool einzutragen. Die MA wurden gebeten, ihre Gedanken zu Aufbau, Oberfläche und Funktion des Tools sowie Überlegungen zum Vorgehen bei der Aufgabenbearbeitung laut auszusprechen (Thinking Aloud Methode nach Jørgensen 1990). Zu Beginn der Beobachtung wurde den MA die Möglichkeit gegeben, das Tool frei zu explorieren. Dabei stand ihnen eine Hilfefunktion zur Verfügung, die die wichtigsten Eigenschaften und Funktionen des Tools aufzeigt. Nach der Aufgabenbearbeitung wurden die MA mit einem leitfadengestützten Interview zum Tool befragt. Darüber hinaus wurde eine Expertenbefragung (interessierte Personen aus Praxis und Verbundprojekten) zum IdeaCheck im Rahmen mehrerer Projektveranstaltungen durchgeführt, denen das Tool vorgestellt wurde. Feedback wurde im Rahmen von Kartenabfragen und Diskussionsrunden sowie mithilfe eines standardisierten Fragebogens eingeholt. Mit insgesamt 20 Items wurden verschiedene Aspekten des UTAUT Modells (effort expectancy, facilitating conditions, behavioral intention to use the system) sowie die Ziele Transparenz, Ideenspeicher, Nachvollziehbarkeit und Effektivität auf einer Antwortskala von 1 (stimme nicht zu) bis 5 (stimme zu) erfasst (N = 14). Da ihnen das Tool nur vorgestellt wurde, sie es aber nicht selbst genutzt haben, sind die Ergebnisse noch mit Vorbehalt zu betrachten. Eine standardisierte Befragung von IT-MA die das Tool nutzen, ist für die anstehende Pilotphase geplant, um die hier berichteten Ergebnisse abzusichern.

Bei der Beobachtung im Umgang mit dem Tool berichteten die MA im Hinblick auf Benutzbarkeit, dass sie die Benutzeroberfläche positiv wahrnehmen und das Tool im Allgemeinen intuitiv bedienbar sei. In der Expertenbefragung wurde die Benutzbarkeit des Tools hoch eingeschätzt (effort expectancy, M = 4,49, SD = 0,41). Die Hilfefunktion wurde in der Beobachtung nicht von allen MA genutzt, in der Befragung allerdings als hilfreich und inhaltlich verständlich bewertet (facilitating conditions, M = 4,55, SD = 0,47). Es wurde mehrfach berichtet, es seien bei der Eingabe der Idee zu viele Informationen abgefragt worden. Bei der Ersteingabe sei die Idee nicht soweit durchdacht gewesen, dass alle geforderten Pflichtfelder ausgefüllt werden konnten. Aus diesem Grund sei die Motivation gesunken, die Idee einzutragen. Welche und wie viele Informationen bei jedem Prozessschritt gefordert sind, ist konfigurierbar. Dementsprechend wurde im Anschluss an die formative Evaluation, die Zahl der vorgegebenen und vorstrukturierten Pflichtfelder bei der Ersteingabe der Idee reduziert. Dies ermöglicht den MA, die Idee in eigenen Worten festzuhalten (Titel, Beschreibung und Ursprung der Idee) und Ideen im Tool zu skizzieren, die noch nicht ausgereift sind. Die Idee kann somit als Ideenskizze im Tool veröffentlicht werden. Bevor die Idee allerdings zur Bewertung freigegeben werden kann, müssen weitere Informationen ergänzt werden. Dieses Beispiel verdeutlicht das Dilemma bei der Vorgabe von Strukturen: klare Strukturen sollen einerseits Unsicherheiten reduzieren und eine für die Geschäftsführung nachvollziehbare Darstellung der Ideen ermöglichen. Andererseits reduzieren Strukturen die Motivation der MA, sich einzubringen, wenn Aufwand und Nutzen (subjektiv) nicht mehr in angemessenem Verhältnis zueinanderstehen.

In Hinblick auf die Ziele Transparenz, Ideenspeicher und Nachvollziehbarkeit der Umsetzungsentscheidung zeigten sich die folgenden Ergebnisse. Die MA berichteten, der Innovationsprozess sei im Arbeitsalltag wenig sichtbar und sie erhofften sich von der Einführung des Tools im Unternehmen, dass das Thema Innovation stärker in den Arbeitsalltag integriert würde. Weiterhin wird dem Tool das Potential zugesprochen, den Innovationsprozess transparenter und für alle einsehbar zu machen. Die Strukturierung der Ideen wurde von den IT-MA positiv bewertet, die den bisherigen Innovationsprozess als eher unübersichtlichen Ideenpool wahrgenommen haben. Die Transparenz werde aus Sicht der MA ebenfalls durch die Funktionen Unterstützen und Idee folgen gefördert. Die Idee hinter der Funktion Unterstützen ist es, MA die Möglichkeit zu bieten, ihre Expertise einzusetzen und dadurch aktiv zur Weiterentwicklung einer Idee beizutragen. Durch diese Funktion können MA ebenfalls signalisieren, dass sie eine Idee gut finden. Die Funktion Idee folgen soll es MA ermöglichen, über den Fortschritt einer Idee auf dem Laufenden zu bleiben. MA bekommen nach Aktivierung dieser Funktion angezeigt, wenn die Idee in eine neue Phase übergeht oder von einem Gremium bewertet wurde. Unabhängig dieser Funktionen haben alle MA die Möglichkeit, Diskussionsbeiträge zu hinterlassen, was die IT-MA ebenfalls als positiv bewerteten. Dass der Innovationsprozess mithilfe von IdeaCheck transparent gestaltet werden könne, wird von den Ergebnissen der Expertenbefragung gestützt (M = 4,46, SD = 0,52).

Darüber hinaus sprachen die IT-MA dem Tool das Potential zu, als übersichtlicher Ideenspeicher fungieren zu können. Dies würde insbesondere durch die Kategorienzuordnung ermöglicht. Diese Annahme wird von den Ergebnissen der Expertenbefragung gestützt (M = 4,50, SD = 0,52). Darüber hinaus wird es von den IT-MA als wichtig erachtet, Ideen nicht nur mündlich zu kommunizieren, sondern diese auch schriftlich in standardisierter Form festzuhalten. Die entsprechende Funktion, Ideen abzubilden, zu veröffentlichen und anschließend strukturiert weiterzuentwickeln, wurde von den IT-MA und in den Diskussionsrunden positiv bewertet. Dabei würden alle Ideen nicht nur für das Unternehmen, sondern auch für die MA selbst dokumentiert und gerieten nicht in Vergessenheit. Insbesondere, wenn eine Idee zum aktuellen Zeitpunkt nicht umgesetzt werden könne und zu einem späteren Zeitpunkt nochmal aufgegriffen werden solle, biete das Tool Unterstützung dabei, Ideen nachvollziehbar zu dokumentieren.

Die Umsetzungsentscheidung so darzulegen, dass sie für alle MA nachvollziehbar ist, stellt eine weitere Herausforderung dar. Die Darstellung der Kriterien und der Rückmeldung, wie diese im Einzelnen beurteilt wurden, wurde in der Expertenbefragung als Schritt in die richtige Richtung bewertet und als nachvollziehbar wahrgenommen (M = 4,15, SD = 0,90). In der Expertenbefragung wurde zusätzlich angemerkt, dass die Gremienmitglieder durch die Bewertungskriterien sowohl bei der fundierten Entscheidungsfindung als auch bei der Begründung ihrer Entscheidung unterstützt werden würden. Es werde darüber hinaus als wichtig erachtet, dass MA die Chance haben, ihre Idee nachzubearbeiten und die Anmerkungen aus der Bewertung umzusetzen.

Insgesamt berichteten die IT-MA im Interview motiviert zu sein, eigene Ideen über das Tool einzubringen und das Tool zu nutzen Die Ergebnisse der Expertenbefragung stützen diese Annahme (behavioral intention to use the system, M = 3,83, SD = 0,72). Insbesondere die Möglichkeit, eine Idee zu Ende zu denken und die Chance, dass diese nicht in Vergessenheit gerate, trage zur Motivation bei. Verstärkt wird diese durch die Möglichkeit, schnelles Feedback von anderen MA zu bekommen, wie diese zur Idee stehen. Negative, aber konstruktive Rückmeldung helfe dabei, die Idee zu optimieren, bevor sie zur Bewertung freigegeben wird. Die Möglichkeit zum Austausch untereinander und die gezielte Suche nach Unterstützern mit spezifischen Kompetenzen bzw. aus verschiedenen Bereichen könne die teamübergreifende Zusammenarbeit und das Teamklima positiv beeinflussen.

Das Tool stellt ein Werkzeug dar, bestehende Innovationsprozesse abzubilden und zu verändern. Die Einführung des Tools im Unternehmen ist aber kein Garant für einen funktionierenden Ideenfindungs- und Innovationsprozess im Unternehmen. Wichtige Einflussfaktoren sind die Organisationsstruktur und Unternehmenskultur sowie das Organisationsklima (Holz 2013).

Insbesondere bei der Ideengenerierung sind KMUs im Vergleich zu Großunternehmen durch ihre flacheren Hierarchien, größere Flexibilität und Anpassungsfähigkeit im Vorteil (Camisón-Zornoza et al. 2004). Allerdings nur unter der Voraussetzung, dass die Abteilungen eng zusammenarbeiten und nicht in Konkurrenz zueinander stehen (Maltz et al. 2001). Kurze Entscheidungswege fördern kreative Prozesse bei der Ideengenerierung (Damanpour 1991). Diese innovationsförderlichen Faktoren, wie abteilungsübergreifende Kooperationsmöglichkeiten bei der Ideenentwicklung und kurze Feedbackschleifen (z. B. schnelle Entscheidung darüber, ob eine Idee weitergeführt werden kann), sollten im Tool abgebildet und im Unternehmen etabliert werden. Die Schnelligkeit der Entscheidungen wird maßgeblich dadurch beeinflusst, wie viele Personen am Prozess beteiligt sind und wie viele Stufen bis zur Umsetzungsentscheidung durchlaufen werden. Um schnelle Entscheidungen treffen zu können, sollte die Anzahl der Stufen (Stages) und die Zahl der Entscheidungsträger so gering wie möglich gehalten werden.

Die Unternehmenskultur, als Grundgesamtheit gemeinsamer Werte, Normen und Einstellungen, die Entscheidung, Handlung und Einstellung der Beschäftigten prägt (Schein 1990), und die Art der Einführung des IdeaChecks spielen eine entscheidende Rolle für die Akzeptanz und Nutzungsbereitschaft des Tools und letztendlich für den Erfolg von Innovationen (Hauschildt et al. 2016). Entscheidend ist, dass die Beschäftigten das Thema Innovation „als wesentliches Element ihrer Kultur verstehen“ (Holz 2013, S. 310). Entsprechend muss Innovation im Unternehmen sowohl möglich als auch gewünscht sein. Voraussetzung dafür ist laut Aussage der IT-MA eine offensive Bewerbung des Tools, die nicht nur im Rahmen der Einführung, sondern laufend stattfinden sollte. Das Tool solle so präsent sein, dass alle MA es täglich nutzen können. Dazu gehöre, dass allen ihren im Tool beschriebenen Funktionen nachkämen. Beispielsweise sollten Gremienmitglieder ihre Aufgaben regelmäßig und zeitnah bearbeiten. Insbesondere zu Beginn von Veränderungsprozessen, wie bei der Tooleinführung, die durch Unsicherheit gekennzeichnet sind, kommt der Vorbildfunktion von Führungskräften eine wichtige Rolle zu (Chang et al. 2003). Eine innovationsfreundliche Unternehmenskultur zeichnet sich durch Aspekte transformationaler Führung aus, wie Unterstützung und das Lernen aus Fehlern (Abu El-Ella et al. 2013; Jung et al. 2003). Hinzukommen sichtbare Anreize (Cooper und Kleinschmidt 1994), z. B. durch die Integration der Ideenentwicklung in die persönlichen Jahresziele. Einfluss auf die persönlichen Ziele nehmen zu können, ist neben arbeitsbezogener Selbstwirksamkeit und Autonomie ein wichtiger Einflussfaktor, wenn es um das Einbringen von Ideen geht (Axtell et al. 2006; Hammond et al. 2011).

Der Aspekt des Organisationsklimas fokussiert auf Einstellungen, Motivation und Emotionen der Belegschaft (Holz 2013). MA in dem beschriebenen Fallbeispiel IT haben Vorbehalte gegen ein digitales Ideenmanagement, da frühere Einführungsversuche scheiterten. Es wurde der Wunsch geäußert, dass führungsseitig das Tool vorgestellt und sein Mehrwert gegenüber früheren Tools dargelegt werde. Weiterhin gaben die MA an, dass Unsicherheiten im Umgang mit dem Tool reduziert werden könnten, wenn das Tool anhand eines konkreten Beispiels eingeführt würde. Darüber hinaus trage die Funktion, andere Ideen einsehen zu können dazu bei, Unsicherheiten im Umgang mit dem Tool zu reduzieren. Als förderlich für die Motivation bewerteten die MA die Möglichkeit, an Ideen mitzuwirken, die sie selbst als sinnvoll und vielversprechend erachten. Ein zeitnahes wertschätzendes Feedback dient der Entwicklung eines innovationsförderlichen Klimas, bei dem MA eher bereit sind, sich am Innovationsprozess zu beteiligen. Das Einbringen eigener Innovationsideen stellt ein interpersonales Risiko dar, denn es besteht die Gefahr, dass die Idee abgelehnt wird. Eine wichtige Voraussetzung für Innovationsfähigkeit ist deshalb psychologische Sicherheit im Unternehmen, die sich dadurch auszeichnet, dass MA eher bereit, dieses Risiko einzugehen und ihre Ideen mitteilen (Edmondson und Lei 2014).

Zusammengefasst ergeben sich für die Einführung des Tools in Unternehmen die folgenden Handlungsempfehlungen: Das Tool sollte anhand eines konkreten Beispiels eingeführt und der Aufbau erklärt werden. Der Stellenwert von Innovation für das Unternehmen und die Verankerung in den Unternehmenszielen sollte verdeutlicht werden. Sinn, Zweck und Mehrwert des Tools sollten angesprochen werden. Den MA sollte ausreichend Zeit eingeräumt werden, das Tool zu explorieren und sich mit den Funktionen vertraut zu machen.

Der IdeaCheck bietet die Möglichkeit, Ideen zu kommunizieren, weiterzuentwickeln und für Unternehmen nutzbar zu machen. Damit Ideen überhaupt erst entstehen und soweit aufgearbeitet werden, dass sie für andere nachvollziehbar kommuniziert werden können, spielen Organisationsstruktur, -kultur und -klima eine wichtige Rolle. Die Einführung eines digitalen Ideenmanagements eröffnet die Chance, Unternehmensstrukturen und -prozesse zu überdenken und zu verändern. Eine gelebte Innovationskultur ist entscheidend für den Erfolg: Innovation sollte ins Leitbild des Unternehmens aufgenommen werden, sodass MA sich mit dieser Kultur identifizieren können. Innovationsaktivitäten müssen in den Unternehmensalltag eingebunden werden. Schnelle wertschätzende Rückmeldung zu Ideen ist hierfür entscheidend. Das Tool unterstützt durch transparente und schnelle Feedbackschleifen während der Ausarbeitung der Ideen die Entstehung agiler Arbeitsmethoden, auch wenn der Stage Gate Prozess eine sequentielle Bearbeitung vorsieht und die Zusammenarbeit verteilt und primär digital vermittelt erfolgt. Eine offene, flexible und agile Innovationskultur lässt sich selbst in KMUs und vor allem in Großunternehmen nicht von heute auf morgen etablieren. Inwieweit dies durch das Tool unterstützt werden kann, ist eine spannende Frage für die künftige Forschung. Einfache Antworten liegen nicht auf der Hand, da das Tool einerseits die räumlich und zeitlich verteilte digitale Zusammenarbeit an Innovationen erleichtert, andererseits digital vermittelte Kommunikation den dafür hilfreichen Vertrauensaufbau erschwert. Für kleinere Unternehmen könnte dieses Dilemma leichter zu lösen sein als für Größere, da sich die Beschäftigten untereinander eher persönlich kennen und dadurch besser einschätzen können, wem sie ihr Vertrauen schenken. Um diese Fragen zu analysieren, könnte es fruchtbar sein, die bislang meist getrennten Forschungslinien zum individuellen Nutzungsverhalten neuer Technologien (Venkatesh et al. 2003), mit der Forschung zu digitaler Führung und Zusammenarbeit (Antoni und Syrek 2017) zu verbinden.