Erfolg deutscher Akquisitionen in Osteuropa

Bereits seit mehr als 120 Jahren ist der mehrheitliche Erwerb von Anteilen anderer Unternehmen (Akquisition) in der Wirtschaftspraxis ein wichtiges Instrument zur Wertsteigerung und Erfolgssicherung von Unternehmen. Seither konnten mehrere Akquisitionswellen mit jeweils unterschiedlichen strategischen Motiven und Determinanten beobachtet werden. Im Verlauf der 90er Jahre war wiederum weltweit eine starke Zunahme von Akquisitionen zu verzeichnen.¹ Neuartig sind an dieser aktuellen Akquisitionswelle nicht nur Zahl und Wert der Transaktionen, sondern darüber hinaus der hohe Anteil internationaler Akquisitionen (Jansen 2002: 6). Untersuchungen zum Erfolg dieser Akquisitionen weisen allerdings Misserfolgsraten zwischen 11–80% aus.² Der geringe Erfolg vieler Akquisitionen verbindet sich nicht nur mit hohen ökonomischen Verlusten für die betroffenen Unternehmen, sondern ist auch in personeller Hinsicht relevant: Die sogenannten „weichen“ Faktoren im Rahmen von Akquisitionen, die sich z. B. auf die Werte, Erwartungen und Bedürfnisse der involvierten Mitarbeiter aus den beteiligten Unternehmen beziehen, werden neben ökonomischen Faktoren in dieser Arbeit eingehend betrachtet.

Die Fallstudie illustrierte, wie wichtig das Integrationsmanagement des Akquisiteurs für die Kooperationsqualität zwischen den Mitarbeitern von Mutter- und Tochterunternehmen ist. Diese qualitativ belegte Relevanz der substanziellen und prozeduralen Integration für die Kooperationsqualität wird in diesem Kapitel theoretisch erklärt und quantitativ überprüft. Die theoretische Erklärung des Zusammenhangs zwischen Integrationsmanagement und Kooperationsqualität erfolgt in drei Schritten: Im ersten Schritt wird die Beziehung zwischen substanzieller Integration und Kooperationsqualität aus stress- und vertrauenstheoretischer Perspektive betrachtet. Der Zusammenhang zwischen prozeduraler Integration und Kooperationsqualität wird im zweiten Schritt aus den theoretischen Perspektiven der Gerechtigkeitsforschung, der führungsbezogenen Innovationsforschung, der Vertrauensforschung, der Sozialisations-forschung, der Stressforschung und der Lernforschung erklärt. Schließlich werden diese Erklärungen im dritten Schritt zusammengeführt, um die Interaktion zwischen substanzieller und prozeduraler Integration in Bezug auf die Kooperationsqualität theoretisch zu untersuchen. Im empirischen Teil des Kapitels werden die Faktorstruktur und die Zusammenhänge aller betrachteten Kategorien analysiert. Aus den empirischen Befunden werden schließlich vorläufige Hypothesen über die Zusammenhänge formuliert und praktische Empfehlungen für das Integrationsmanagement abgeleitet.

Im Mittelpunkt dieses Kapitels steht die Untersuchung des Zusammenhangs zwischen dem belegschaftsbezogenen Akquisitionserfolg und der Kooperationsqualität. Dabei wird einerseits gefragt, ob die Erfüllung der akquisitionsbezogenen Erwartungen der lokalen Belegschaft im Rahmen der Integration (= belegschaftsbezogener Akquisitionserfolg) die Höhe der Kooperationsqualität beeinflusst. Andererseits wird umgekehrt untersucht, ob der Akquisiteur die akquisitionsbezogenen Erwartungen der Belegschaft eher bei hoher Kooperationsqualität erfüllt. Dazu wird im folgenden Abschnitt die Beziehung zwischen der Erfüllung solcher Erwartungen der akquirierten Belegschaft und den Faktoren der Kooperationsqualität zunächst theoretisch begründet. In der Diskussion zum Einfluss des belegschaftsbezogenen Akquisiti-onserfolgs auf die Kooperationsqualität wird eine Differenzierung im Hinblick auf das Anspruchsniveau der akquirierten Mitarbeiter vorgenommen: Es wird untersucht, ob die Erfüllung hoher Erwartungen (= hohes Anspruchsniveau) der lokalen Belegschaft im Rahmen der Integration in anderer Weise mit der Kooperationsqualität korrespondiert als die Erfüllung geringer Erwartungen. Im empirischen Teil des Kapitels wird zuerst die Faktorstruktur des belegschaftsbezogenen Akquisitionserfolgs und der akquisitionsbezogenen Erwartungen der Belegschaft im Rahmen der Integration untersucht. Anschließend werden die Zusammenhänge zwischen den Faktoren des belegschaftsbezogenen Akquisitionserfolgs und der Kooperationsqualität unter Berücksichtigung von Interaktionseffekten des Anspruchsniveaus der akquirierten Mitarbeiter analysiert. Aus den empirischen Befunden werden wiederum vorläufige Hypothesen über die Zusammenhänge formuliert und praktische Empfehlungen abgeleitet.

Dieses Kapitel behandelt eine der derzeit interessantesten Kontroversen der Akquisitionsfor-schung: Welche Rolle spielen erlebte kulturelle Unterschiede zwischen den Mitarbeitern von Mutter- und Tochterunternehmen in der Postakquisitionsphase? Senken derartige Unterschiede die Kooperationsqualität oder tragen sie im Gegenteil zu wechselseitigem Lernen bei, fördern Initiative bzw. die wechselseitige Attraktivität? Außerdem widmet sich das Kapitel den Einflussfaktoren für die Wahrnehmung kultureller Unterschiedlichkeit im Integrationsprozess. Damit soll eine der zentralen Schwächen der kulturorientierten Akquisitionsforschung überwunden werden: Kulturelle Unterschiedlichkeit wird bislang fast ausschließlich als unabhängige Variable im Integrationsprozess nach Akquisitionen untersucht.¹²² Dabei ist evident, dass die Wahrnehmung von Kulturunterschieden auch ein Resultat des Integrationsprozesses ist. Deshalb werden hier das Integrationsmanagement und der belegschaftsbezogene Akquisiti-onserfolg in Bezug auf ihre Tauglichkeit als Determinanten für die Wahrnehmung von Kulturunterschieden analysiert.

In den vorangegangenen Kapiteln wurden die Haupteffekte des Integrationsmanagements, des belegschaftsbezogenen Akquisitionserfolgs und der Wahrnehmung von Kulturunterschieden auf die Kooperationsqualität getrennt voneinander auf Faktorebene analysiert. Diese drei Determinanten wirken tatsächlich aber gleichzeitig und beeinflussen die Kooperationsqualität zwischen den Mitarbeitern von Mutter- und Tochterunternehmen. Um Einsicht in das Zusammenspiel der Determinanten zu gewinnen, wird in diesem Kapitel auf der Konstruktebene untersucht, ob es additive Effekte und Interaktionseffekte der drei Determinanten auf die Kooperationsqualität gibt. Damit soll ein Aufschluss darüber gewonnen werden, ob die drei Determinanten die Kooperationsqualität voneinander unabhängig beeinflussen und ob sich diese Einflüsse wechselseitig verstärken oder reduzieren. Diese Analyse erweitert den bisherigen Kenntnisstand, indem sie eine wesentliche Differenzierung und Gewichtung des Integrationsmanagements, des belegschaftsbezogenen Akquisitionserfolgs und der Wahrnehmung von Kulturunterschieden im Hinblick auf ihre Kooperationswirksamkeit ermöglicht. Der Aufbau des Kapitels orientiert sich an den letzten drei Kapiteln: Der erste Abschnitt beinhaltet theoretische Überlegungen zu der Frage, ob und welche integrativen Effekte der drei Determinanten auf die Kooperationsqualität zu erwarten sind. Im empirischen Teil wird dann geprüft, ob sich die vorläufigen theoretischen Annahmen zu additiven Effekten und Interaktionseffekten der Determinanten auf die Kooperationsqualität in der Stichprobe bestätigen lassen.

In diesem Kapitel wird der ökonomische Akquisitionserfolg (= Umsatz-, Gewinn- und Produktivitätssteigerungen im Tochteruntemehmen nach der Akquisition, vgl. Abschnitt 1.2.2.1) als Resultat und Katalysator der Integration betrachtet. Die Betrachtung des ökonomischen Akquisitionserfolgs als Resultat des Integrationsprozesses entspricht der in der Akquisitions-forschung üblichen Untersuchungsrichtung (vgl. beispielsweise die Studien von Bühner 1991; Buono & Bowditch 1989; Chakrabarti 1994; Chatterjee et al. 1992; Datta 1991; Fey & Björkmann 2001; Gerds 2000; Gerpott 1993; Gómez-Mejia & Palich 1997; Hunt 1990; Jansen 2002; Kitching 1974; Larsson & Finkelstein 1999; Morosini 1998; Nohria & Goshal 1994; Uhlenbruck & De Castro 2000; Veiga et al. 2000; Very et al. 1997; Weber 1996). Entsprechend wird hier analysiert, ob und in welchem Ausmaß der ökonomische Akquisitionserfolg durch das Integrationsmanagement und die Kooperationsqualität in den Unternehmensbereichen erklärt werden kann. Die umgekehrte Sichtweise, den ökonomischen Akquisitionserfolg als Katalysator der Integration zu betrachten, wird bislang in der Akquisitionsforschung kaum beachtet. Zu den wenigen Ausnahmen gehören der theoretische Beitrag von Elsass & Veiga (1994) und die qualitative Untersuchung von Olie (1994). Aus attributionstheoretischer Sicht ist klar, dass gerade die Kooperationsqualität zwischen der akquirierten Belegschaft und den Mitarbeitern des Mutterunternehmens auch vom ökonomischen Erfolg des Tochterunternehmens abhängt. In diesem Kapitel wird dieses Forschungsdefizit aufgegriffen, indem untersucht wird, ob und auf welchen Wegen der ökonomische Akquisitionserfolg die Kooperationsqualität in den Tochterunternehmensbereichen beeinflusst.

Im Verlauf der 90er Jahre stieg der Umfang deutscher Direktinvestitionen in Polen und der Russischen Föderation stark an. Es ist zu erwarten, dass sich dieser Trend im Rahmen der EU-Ost-Erweiterung und der wachsenden politischen Stabilität beider Länder in den nächsten Jahren verstärkt fortsetzen wird. Wesentliche Bestandteile der Direktinvestitionen sind Ak-quisitionen größerer Industrieunternehmen, deren Integration der zentrale Untersuchungsgegenstand dieser Arbeit ist. Die empirische Befundlage zum Erfolg der Integration nach solchen Akquisitionen sowie zur prozess- und kulturorientierten Erklärung dieses Erfolgs war allerdings bislang sehr dürftig. Außerdem existiert in der internationalen Akquisitionsfor-schung kein interdisziplinäres theoretisches Modell der Integration nach Akquisitionen, das eine adäquate Ausgangsbasis für eine entsprechende Untersuchung hätte liefern können. Zwar unterliegt die traditionell stark strategisch-strukturell und kapitalmarktorientierte Akquisiti-onsforschung derzeit einem Wandel¹⁵⁸, denn in den 90er Jahren nahm die Zahl der prozess-und kulturorientierten Studien zu, welche das Integrationsmanagement und die Kulturen von Mutter- und Tochterunternehmen zur Erfolgserklärung heranziehen. Dennoch sind insbesondere betriebswirtschaftliche Studien des prozess- und kulturorientierten Ansatzes tendenziell theorielos und nichtempirisch bzw. einseitig qualitativ orientiert. Die wenigen quantitativen Studien erwecken oft den Anschein einer empiristischen Vorgehensweise, in der erhobene Daten lediglich durch Plausibilitätserklärungen abgestützt werden.¹⁵⁹ Beiträge aus der Organisations- und Sozialpsychologie zur Integration nach Akquisitionen bemühen sich stärker um eine theoretische Fundierung der aufgestellten Hypothesen.