Erfolgsfaktor Controlling

Genauso wie das Unternehmensumfeld einem stetigen Wandel unterliegt, gibt es immer neue Anforderungen an das Controlling und damit auch neue Aufgaben für den Controller. Zusätzlich ist mittlerweile bei vielen Unternehmen der allgemeine Kostendruck auch bei der Controllingabteilung angekommen. Wie in anderen Abteilungen ist auch hier der Nachweis zu erbringen, dass der erbrachte Nutzen größer als der entstandene Aufwand ist. Vereinfachend darf man die These aufstellen, dass immer mehr und höherwertiger Leistungsoutput durch weniger oder zumindest leistungsunterproportional steigenden Ressourceninput bereitgestellt werden muss. Diese geforderte Produktivitätssteigerung verlangt danach, Optimierungspotenzial im Controllingbereich aufzudecken und zu realisieren. Daher muss das bestehende Controlling von der Unternehmensleitung oder im Idealfall proaktiv von sich selbst kritisch hinterfragt werden.

Gerne werden auf Konferenzen im deutschsprachigen Raum Witze über Controller erzählt. Hier ein harmloses Beispiel:

Ein Pessimist, ein Optimist und ein Controller sitzen in einer Kneipe vor einem Glas. „Halb voll!“, sagt der Optimist, „Halb leer!“, meint der Pessimist. „Das Glas ist für seinen Zweck 100% zu groß“, erklärt der Controller.

Strategisches Controlling unterstützt die Unternehmensleitung bei der Unternehmensführung mit den relevanten Führungskennzahlen. Dafür sind neben den klassischen hard skills wie analytische und konzeptionelle Fähigkeiten selbstverständlich auch die soft skills wie Einfühlungsvermögen und Kommunikationstalent gefordert.

Oft geht es nicht nur darum, Zielabweichungen zu erkennen und zu kommunizieren, sondern auch darum, berechtigte Anliegen durchzusetzen, oder unberechtigte Forderungen zu erkennen und abzuwenden: kurz, gekonnt zu verhandeln.

Der Veränderungsdruck auf Organisationen aller Art, d. h. Unternehmen, Behörden sowie sonstige Non-Profit-Organisationen, ist sehr hoch. Schnelle und tiefgreifende Veränderungen der Umwelt zwingen die Organisationen, sich neuen Gegebenheiten anzupassen. Für Unternehmen gilt vielfach „change or die“. Gleichzeitig stellt das Management der Veränderungsprozesse für die Organisationen eine ausgesprochen schwierige Aufgabe dar und die Mehrzahl der intendierten Veränderungen scheitert. Es gelingt häufig nicht, auftretende Barrieren im Veränderungsprozess rechtzeitig zu erkennen und aus dem Weg zu räumen. Die für den Veränderungsprozess relevanten Akteure werden zu spät identifiziert und können nicht für den Veränderungsprozess gewonnen werden.

Der Terminus Restrukturierung ist ein weiter und wenig präziser Begriff und reicht einerseits von operativen Restrukturierungen, also etwa dem Reengineering von Prozessen oder anderen strukturellen Änderungen, bis hin zu umfassenden, tiefgreifenden Sanierungsprogrammen, die bei einem Unternehmen in der Krise erforderlich werden: Einem Unternehmen „in der Krise“ wird eine klassische Restrukturierung bzw. Sanierung auferlegt, deren Elemente bzw. Maßnahmenprogramme sich aus einem detaillierten Sanierungskonzept ergeben. Es besteht in der Regel sowohl aus leistungswirtschaftlichen als auch aus finanzwirtschaftlichen Programmen bzw. Maßnahmenpaketen. Häufig bedingen beide einander; sie sind deshalb eng miteinander verschränkt.

Sourcing-Entscheidungen werden zunehmend komplexer. Für die Beschaffung erfolgskritischer Rohstoffe, Materialien oder Komponenten ist mittlerweile eine eigene Disziplin entstanden, das strategische Beschaffungsmanagement bzw. Strategic Sourcing. Durch die zunehmende Differenzierung von Wertschöpfungsketten entstehen aber auch neue Herausforderungen für das Sourcing: Waren es früher vornehmlich physische Güter, die im Fokus der Beschaffungsaktivitäten standen, so ist zunehmend die Beschaffung von Dienstleistungen von zentraler Bedeutung. Dabei werden nicht nur vor- und nachgelagerte Wertschöpfungsaktivitäten verstärkt extern beschafft, wie beispielsweise die Inbound-Logistik, das Distributions- oder das Kunden- und Beschwerdemanagement. Auch klassische Unterstützungsprozesse wie das Finanz- und Rechnungswesen, das Personalwesen oder die IT sind längst nicht nur interne Services. Immer häufiger wird auch für diese Art von Dienstleistungen ein externer Partner gewählt, der diese Prozesse partiell, aber auch als umfassende End-to-End-Prozesse übernimmt. Für die Unternehmen entsteht hieraus eine erhebliche Herausforderung: die Identifikation und Auswahl geeigneter Partner sowie die vertragliche Bindung und Organisation der Zusammenarbeit mit diesen. Die Anforderungen an das Sourcing von strategischen Dienstleistungen sind folglich häufig deutlich höher und komplexer als bei der Beschaffung von rein physischen Gütern, da eine viel engere Verzahnung mit den unternehmensinternen Prozessen erforderlich ist und diese Einkaufsentscheidungen nicht regelmäßig, sondern oftmals nur in unregelmäßigen Intervallen erfolgen. Der klassische Einkauf mit seinem Fokus auf die Versorgung der Produktionsprozesse ist mit diesen Herausforderungen zumeist überfordert – das Controlling ist im Wandel der Sourcing-Funktion gefordert.

Vor 1½ Jahren haben wir einen Workshop abgehalten und den Wertstrom in einem Unternehmen aufgezeichnet. Jede Funktion hatte eine eigene Bahn, auf der die einzelnen Tätigkeiten vermerkt wurden, die diese Funktion zur Abwicklung des Auftrages beigetragen hat. Natürlich hatte auch das Controlling eine sogenannte „Schwimmbahn“. Da der Beitrag des Controllings darin bestanden hat, retrospektiv aufzulisten, was gut und nicht so gut gelungen war, daraus aber keine Handlungsfelder für die Zukunft abgeleitet wurden, war der Beitrag des Controllings einfach nur Waste – Verschwendung.

Über die letzten Jahre sind die Anforderungen an das Controlling stetig gestiegen: effiziente Prozesse, Gewährleistung höchster Transparenz, schlanke Organisationen – um nur ein paar Schlagworte zu nennen. Diese Anforderungen setzen das Controlling unter Druck, sich nachhaltig weiterzuentwickeln und damit auch den Controllingberater, in diesen Themenfeldern umfassende Beratungsleistung anzubieten.

Die Bedeutung des Rechts für den Unternehmensalltag ist evident. Jede unternehmerische Initiative, jede neue Idee oder Innovation führt zwangsläufig zu rechtlichen Implikationen. Es gibt keinen Wirtschaftsprozess, welcher nicht gleichzeitig auch einen rechtlich relevanten Vorgang darstellt.

Die Controllerin und der Controller sind die zentralen, wenn auch nicht die einzigen Berater des Managements. Gelingt es ihnen, zukunftsorientierte Problemstellungen mit den auch bei externen Beratern üblichen, professionellen Instrumentarien zu analysieren und zu lösen, so können sie sich sehr erfolgreich als Inhouse Consultants im Unternehmen positionieren. Sie dienen damit einer Reduktion externer Beraterbudgets.

Schärfere Wettbewerbsbedingungen global und immer kürzer werdende Innovationszyklen erfordern die kontinuierliche prozessuale Optimierung entlang der Wertschöpfungskette vieler Unternehmen. Eine Steigerung der Leistungsfähigkeit der Prozesse setzt allerdings eine vorherige Positionsbestimmung voraus. Durch den Einsatz von Reifegradmodellen in Verbindung mit etablierten Ansätzen des Performance Managements erhalten Unternehmen die Möglichkeit, die eigene Position zu verorten und ihre Prozessfähigkeit realistisch zu bewerten.

Hohe Dynamik in den wirtschaftlichen Rahmenbedingungen, der Zwang zu kontinuierlichem Wachstum, der sich entwickelnde ordnungspolitische Rahmen in der EU z. B. im Wettbewerbsrecht oder in der Energiepolitik, sowie zyklisch wiederkehrende exogene Schocks wie die Finanzkrise 2008/2009 sind nur einige Ursachen für den zunehmenden Veränderungsdruck der Unternehmen.

Während der letzten 20 Jahre hat eine größere Anzahl europäischer Firmen den Schritt von einem internationalen zu einem globalen Unternehmen gemacht. Global bedeutet in diesem Zusammenhang, dass diese Firmen heute in mindestens zwei kulturell verschiedenen Weltregionen aktiv sind und zwar mit Tochtergesellschaften, die alle wesentlichen Unternehmensfunktionen aufweisen. Die kulturellen Unterschiede stellen globale Unternehmungen in allen Tätigkeitsbereichen, die sich primär durch zwischenmenschliche Kontakte auszeichnen, vor größere Herausforderungen.