3. Exzellent werden – Unternehmen entwickeln

Dieses Kapitel dreht sich um Exzellenz – darum, wie man es unternehmerisch dorthin schafft. Exzellente Unternehmen sind unserem Verständnis nach „outstanding“: Erstklassig. Sie überragen in einer speziellen Kompetenz ihre Wettbewerber deutlich, und das über einen längeren Zeitraum. Eine außergewöhnlich hohe Innovationskraft ist dabei ein Hauptcharakteristikum für Exzellenz.

Soweit die Grundlagen. Jenseits dieses allgemeinen Fokus grenzen wir uns von der Exzellenzdebatte innerhalb der Managementtheorie (auf Basis von Peters et al. 1993) ausdrücklich ab. Wie in den vorhergehenden Kapiteln bereits deutlich wurde, geht es beim hiesigen Modell von Exzellenz gerade nicht um generelle Prinzipien wie Kundennähe, Bindung ans angestammte Geschäft/Kernkompetenzorientierung oder auch eine Einhegung von Kontrolle in der Führung (so beispielhaft Peters und Waterman 1993); also um „universalistische“ Regeln, die jedwedes Unternehmen lediglich „sauber“ anwenden müsse, um exzellent zu werden. Diesen Zugang zur Unternehmenspraxis halten wir für nicht mehr zeitgemäß.

Der Grund unserer Distanznahme ist ein methodischer und liegt in der soziokulturellen Blindstelle bei der Erforschung und Formulierung von wirtschaftswissenschaftlichen Praxisempfehlungen. Wir erkunden hier eine hoch spezifische Variante von Exzellenz, nämlich a) eine amerikanische, und b) eine amerikanisch-regionale, nämlich die kalifornische. Der Grund für diese Auswahl ist ihr unvergleichlicher Erfolg. In Sachen Zukunftsintelligenz halten wir dieses Modell für vorbildhaft (was wir begründen); es führt generisch zu einer besonderen Form von Exzellenz, die – trotz des partikularen Typus – in jeder Soziokultur nutzbar gemacht werden kann (dazu in Kap. 4 mehr). Unternehmen können ihren eigenen soziokulturellen Horizont in dieser Orientierung erweitern, dehnen. Was sie jedoch nicht können: Ihr Kulturmodell wechseln. Sie können nicht aus ihrem Denkmuster „austreten“ und plötzlich anders denken und handeln. In jedem Fall: Universalistische Regeln der Ökonomie gibt es nicht (mit Ausnahme der Bereiche der mathematisch verfahrenden, quantifizierenden Ökonomie). Man kann jedoch partikulare Regeln in andere Kontexte verschieben und verwandeln.

Hier ist nicht der Ort, um die Blindstellen des Managementdiskurses in diesem Zusammenhang zu rekapitulieren. Argumente, welche die Eliminierung soziokultureller Spezifika aus der Theoriebildung ausdrücklich legitimieren, finden sich etwa bei Bennis und Nanus 1990, S. 12; Peters et al. 1993, S. 42 f. oder, besonders kurios, bei Collins 2001, S. 267 f. Hier wird bewusst weggeschaut – den meisten Theoretikern ist, ausformuliert und nachlesbar, mulmig bei ihrem Vorgehen. Sie applizieren ihr amerikanisches Mindset kognitiv unkontrolliert auf die Welt, und das fällt ihnen selbst auf (freilich ohne, dass dies methodologische Konsequenzen hätte).

Der Korridor für Exzellenz variiert je nach Soziokultur erheblich; in Europa beispielsweise herrschen andere Kriterien vor (Perfektion, Technologieführerschaft und andere mehr). Die Besonderheit der Kalifornischen: Sie markieren die Bestmarke für Zukunftsintelligenz. In dieser Variante fallen Exzellenz und gesellschaftliche Zukunftsrobustheit zusammen; diese Ökonomie ist durch ihre autologischen perspektivischen Vorgriffe in einem speziellen Sinn „resilient“. Der Grund liegt in einem eigenen Zeitmodell, das im Zentrum dieses Kapitels steht.

Soziologisch steht unser Begründungszusammenhang damit in der Tradition von Max Weber oder Niklas Luhmann (eine Gesellschaft fußt auf Sinn). Die „heiße Beschreibung“, die wir nutzen, um Sinnzusammenhänge methodisch zu explorieren (Abschn. 3.2.1), bedient sich ethnografischer Methoden (Geertz 1987; nicht zu verwechseln mit den „heißen“ Medien McLuhans).

Wir folgen an dieser Stelle der Empfehlung von Niklas Luhmann, der diese Richtung wissenschaftstheoretisch bereits vorgibt. Wenn die Umfelder komplex werden und dies das Handeln erschwert, hat man logisch nur zwei Möglichkeiten, wenn man nicht untergehen will: a) Man organisiert Widerstand (besser beobachten, Technologien modernisieren, genauer rechnen, den kalkulatorischen Aufwand erhöhen). Zukunftsforscherisch entspricht dem die Prognostik. Oder b) man betreibt den Autoritätsverlust der bisherigen Instrumente aktiv mit, begleitet aber die Erosion der alten Werkzeuge und versucht, diesen Prozess abzufedern, sprich: kognitiv zu kontrollieren. Die Annahme dabei: Wenn an einer Stelle etwas wegfällt, wird an andere Stelle etwas sichtbar. (Zur erkenntnistheoretischen Grundlegung dieser für die wissenschaftliche Zukunftsforschung insgesamt einschlägigen Logik vgl. Müller-Friemauth und Kühn 2016). Es ist ein Denkfehler anzunehmen, es falle nur etwas weg (Traditionen, Sicherheiten und so weiter). Der praktisch interessante Clou einer modernen Wissenschaftstheorie à la Luhmann besteht darin, dass mit diesem Verfallsprozess auch Entstehungsprozesse einhergehen; und die können, zumindest teilweise, im Denken kontrolliert werden. Man kann sie beeinflussen (was ist nützlich, was wollen wir, was passt nicht und so weiter). Zukunftsforscherisch entspricht dem die Antezipation (vgl. Luhmann 1996 passim).

Auf die Unterschiede solcher asiatisch-kalifornischer versus europäischer Überzeugungen (und auf Konsequenzen für die Entwicklung der europäischen Wissenschaften) können wir an dieser Stelle nicht eingehen. Das, was Matsushita hier ausformuliert, die Leidenschaft für den „far reaching dream“, gebührt in unserer (alt-)europäischen Tradition höchstens dem Priester oder Hofnarr – sie konnten noch, ohne um ihr Leben fürchten zu müssen, all das sagen, was sonst niemand sagen durfte. Später, etwa im Mittelalter, wurde die Sinnrestriktion, präzise in der Linie unserer Soziokultur und späteren Fortschrittsidee, weiter verschärft, indem sie mit dem Aufkommen moderner Institutionen nun auch sozial diskriminiert wurde („Normalisierung“): Es waren jetzt „Ritter von der traurigen (!) Gestalt“ oder andere entrückte Geister, die versuchten „to dream the impossible dream“; und das verstanden nicht bloß als „mission, ney, [a] privilege“! (Don Quichotte ist der „Archetypus“ unter den Frühmodernen dieser Gruppe.) Es ist nur logisch und konsequent, dass solche Menschen als traurige Gesellen genormt wurden (Depression), denn ihre Sicht der Dinge hatte in der beginnenden Moderne keine Chance mehr auf Resonanz. Goethes Faust-Version beispielsweise ist ein trauernder Nachruf auf ein Zeitalter, in dem das Studium von Philosophie und anderen Wissenschaften noch geholfen hat, das „Andere“, die Seite hinter der Norm, zu erkennen – ab jetzt hilft nur noch der Pakt mit dem Teufel. Menschen dieser „Sorte“ gehörten einer Denkspezies an, die bereits über viele Jahrhunderte bekämpft (nämlich vom dominanten christlichen Monotheismus) und beinahe untergegangen war (vorsokratische Traditionen). Nicht wenige von ihnen landeten denn auch unter der Folter (Inquisition) oder, ab dem 19. Jahrhundert, in Irrenanstalten (vgl. Foucault 1993). Erst soziale Bewegungen wie die Antipsychiatrie in den 1960er Jahren fingen an, gegen diese Vereinseitigung aufzubegehren. (Dieses Aufbegehren war auch eines der Motive der 1968er, sich intensiv mit asiatischer Spiritualität und psychedelischen „Umwegen“ zu beschäftigen, um solche Vereinseitigungen zu umgehen und, zumindest für die Zeit des Drogentrips, aufzuheben. Timothy Leary und viele andere zelebrierten diese Erfahrung: Erst im Rausch werde man zum „ganzen“ Menschen.)

Zur Unterscheidung von vertikaler und horizontaler Handlungsorientierung vgl. Sloterdijk 2011, S. 28–33, 253–264, 276–292. Bei einer „vertikalen“ Handlungsorientierung stehen nicht Werte, Normen und Imperative des Außen (so aber bei der „horizontalen“ Orientierung; zum Beispiel eine Orientierung an ökonomischen oder „kapitalistischen“ Regeln) im Vordergrund, sondern „Ranghöhe“, ein Sichunterscheiden im Sinne von „mein eigenes Maximum erreichen“. Unternehmen solchen Typs richten sich hinsichtlich ihrer eigenen Gegebenheiten an einem Schlechteren und Besseren aus – und Streben das Beste, „Höchste“ an. Das Außen wird dazu radikal ignoriert (Steve Jobs: „Hört endlich auf, Marktforschung zu betreiben und eure Kunden zu befragen…!“), was einen erheblichen Überschuss an Selbstbezüglichkeit freisetzt. Aus dieser geradezu manischen Beschäftigung einer Organisation mit sich selbst – aus einem Management von Beobachtung und der stetigen Justierung, dem „Schleifen“ interner Akteure und des Entscheidens – stammen die eigensinnigen Techniken der Unternehmensentwicklung bei den Scouts. Dass eine solche Unternehmensorientierung, die sich von äußeren Regeln bewusst und absichtlich distanziert, ökonomisch qualifiziert sein kann, ist innerhalb unseres kontinental-europäischen Ökonomieleitbildes, das vom Typ Maximizer und Inventor geprägt wird, nicht denkmöglich.