Skip to main content
main-content
Top

About this book

Champions von morgen werden nicht über Nacht geboren. Sie wachsen, verändern sich, erleben gute und schwierige Zeiten. Was zeichnet erfolgreiche Manager und Unternehmer aus? Wie entwickeln sich Unternehmen und was sind die Erfolgsfaktoren für Wachstum?

Zusammen mit weiteren renommierten Experten vermitteln Peter Niermann und Andre Schmutte konkrete Handlungsempfehlungen für das Management. Transparent, klar und verständlich beschreiben sie Methoden, Tools und Taktiken, die zum Rüstzeug erfolgreicher Unternehmensführung gehören. Entscheider aus Großunternehmen und dem Mittelstand (Audi, Telekom, Kathrein, Konen, etc.) erläutern in Interviews und Fallstudien ihre Erfahrungen und Vorgehensweisen. Umfangreiche Illustrationen und Reifegrad-Checklisten helfen den Lesern, den Status der eigenen Organisation zu bestimmen und notwendige Handlungsfelder zu entdecken: quasi ein „Stresstest“ für ihr Unternehmen.

Table of Contents

Frontmatter

Grundlagen

Frontmatter

1. Was ist Management?

Zusammenfassung
Modernes Management ist sinnstiftend. Es ist dann sinnvoll, wenn es den Unternehmen und zugleich der Gesellschaft nützt. So verstanden ist Management kein rationales, zweckgesteuertes Produkt, das nur plant, organisiert, koordiniert oder kontrolliert. Es ist auch weitaus mehr als ein Bündel von analytischen Werkzeugen zur Maximierung des Shareholder Value. Denn reine Methodenkompetenz beschert noch keinen Unternehmenserfolg. Management versteht sich als Kunst des Verfestigens und Verflüssigens. Zum richtigen Zeitpunkt Prozesse und Strukturen festzulegen, um dann wieder Raum für neues Wachstum zu geben. Management heißt, die Zeichen der Zeit bzw. den Trend neuer technologischer Entwicklungen zu erkennen und die richtigen Entscheidungen in dynamischen und global vernetzten Märkten zu treffen.
Peter F.-J. Niermann

2. Managemententscheidungen in der Unternehmensentwicklung

Zusammenfassung
Im Lebenszyklus der Unternehmen wechseln sich Zeiten des Wachstums und der Stabilität mit Phasen der Veränderung ab. Dieser diskontinuierliche Verlauf prägt die wechselnden Entscheidungssituationen im Management. Demnach ist vor allem das Management gefordert, die phasentypischen Merkmale des Lebenszyklus zu erkennen. Peter Niermann und Riccarda Riddermann vermitteln dem Leser mit dem ‚Reifegradmodell‘ ein Verständnis für die intuitiven, strukturierenden, stabilisierenden, optimierenden und exzellenten Praktiken und Prozesse in den wechselvollen Phasen einer Unternehmensentwicklung. Die Kunst oder das Können im Management besteht nun darin, die Erkenntnisse aus dem Modell auf das ‚Managen‘ der ‚Lebensphasen‘, insbesondere der Übergangs- oder Veränderungsphasen im Verlauf einer Unternehmensentwicklung, zu übertragen.
Peter F.-J. Niermann, Riccarda Mabella Riddermann

Managementmethoden und Unternehmensbewertung

Frontmatter

3. Business Excellence-Modelle: Die gezielte Entwicklung von ‚Spitzenleistungen‘

Zusammenfassung
In der Natur setzen sich die ‚Fitten‘ durch, weil sie sich an Veränderungen in der Umwelt anpassen können. Und auch erfolgreiche Unternehmen zeichnen sich durch die Fähigkeit aus, neue Anforderungen zu ihrem Vorteil zu nutzen. Sie stellen ihre Strukturen und Prozesse in Frage und initiieren permanent wirkungsvolle Verbesserungsprojekte. Andre Schmutte zeigt, wie zahlreiche Groß- und Kleinunternehmen im Bereich von Industrie und Dienstleistungen weit überdurchschnittliche Leistungen und wirtschaftlichen Nutzen erzielen, weil sie sich konsequent an Exzellenzmodellen orientieren. Sie sind die umfassendste Form eines organisatorischen ‚Stresstests‘ und bewährte Richtschnur für langfristige Wettbewerbsfähigkeit. Mit Checkliste: Wie reif ist Ihre Organisation, um unternehmerische Spitzenleistungen zu entwickeln?
Andre M. Schmutte

4. Strategisches Management: Die Unternehmensentwicklung marktorientiert gestalten

Zusammenfassung
„Strategy matters“: Mit den richtigen strategischen Entscheidungen kann das Management die Weichen auf nachhaltiges Wachstum stellen. Durch die strategische Analyse gewinnt das Management Einblick in Chancen und Gefahren im Markt sowie in interne Stärken und Schwächen. Die strategische Planung bestimmt die Richtung, in die sich das Unternehmen künftig entwickeln soll. Und die strategische Steuerung gewährleistet, dass die Entwicklung des Unternehmens mit der konzeptionellen Gesamtsicht übereinstimmt. Clemens Koob stellt ausgewählte strategische Tools und Methoden vor, die bei der Professionalisierung der Unternehmensführung von Nutzen sind. Mit Checkliste: Wie reif ist Ihr strategisches Management?
Clemens Koob

5. Führung und Führungskräfteentwicklung

Zusammenfassung
Damit Unternehmen im dynamischen Wettbewerb erfolgreich sind, brauchen sie eine starke Führungsmannschaft. Sie motiviert Menschen, gibt Orientierung, fördert, kritisiert und beeinflusst. Die Identifikation und zielgerichtete Entwicklung der Führungskräfte ist kein statischer Prozess. Sie muss regelmäßig auf den Prüfstand gestellt und aktualisiert werden, um mit der Unternehmensentwicklung Schritt zu halten. Wolfgang Doerfler beschreibt, wie die notwendigen Führungskompetenzen identifiziert werden können und wie ein systematisches Talent-Management Lücken in der Versorgung mit geeigneten Führungskräften schließen kann. Mit Checkliste: Wie gut ist die Führungskräfteentwicklung in Ihrem Unternehmen?
Wolfgang Doerfler

6. Finanzmanagement: Die Entscheidung über Finanzierung und Investitionen

Zusammenfassung
Finanzmanagement schafft die Voraussetzung, die Mittel gewinnbringend einzusetzen. Über die Ausschüttungen an die Eigentümer hinaus sollen Spielräume für zukünftige Investitionen gebildet werden. Dazu müssen die Erfolgslage (= die Fähigkeit, Gewinn zu erzielen), die Finanzlage (= Wie liquide ist das Unternehmen?) und die Vermögenslage (= die Bilanz zwischen Anlage- und Umlaufvermögen und Eigen- und Fremdkapital) transparent gesteuert werden. Eberhard Steiner, Jenny Paul und Arnd Kah erläutern die wichtigsten Kennzahlen, mit denen das Unternehmen seine Lage bewerten kann, um Gewinn und Handlungsspielräume für die Zukunft zu erzielen und nicht in eine existenzgefährdende Situation durch Zahlungsunfähigkeit oder Überschuldung zu geraten. Mit Checkliste: Wie reif ist Ihr Finanzmanagement?
Eberhard Steiner, Jenny Paul, Arnd Kah

7. Geschäftsprozessmanagement: Den Kundennutzen erhöhen und Kosten senken

Zusammenfassung
Leistungsfähige Prozesse sind schwer imitierbar, also zumindest für einen gewissen Zeitraum ein Wettbewerbsvorteil. Nur ist das mit den Abläufen in manchen Unternehmen so eine Sache. Sie funktionieren. Irgendwie. Aber nicht immer sind Unternehmen flexibel genug, um auf Veränderungen schnell zu reagieren. Es ist nicht klar, an welchen Stellhebeln man drehen muss, um die Strukturen und Abläufe an die neuen Anforderungen des Marktes anzupassen. Wie gestalten Sie Ihre erfolgskritischen Prozesse stabil und beherrschbar, mit hohem Kundennutzen und geringen Fehlleistungskosten? Andre Schmutte führt Sie in die Welt von Lean Management und Six Sigma ein und zeigt, wie Sie Geschäftsprozessmanagement erfolgreich in Ihr Unternehmen einführen. Mit Checkliste: Wie reif ist Ihr Geschäftsprozessmanagement?
Andre M. Schmutte

8. Projektmanagement: Projekte richtig planen, steuern und Risiken minimieren

Zusammenfassung
Rund ein Drittel ihrer Arbeit verrichten Unternehmen heute in Form von Projekten. Projekte stellen andere Anforderungen an die Durchführung als die alltäglichen Routinetätigkeiten. Sie sind komplex und neuartig, einmalig und zeitlich begrenzt. Und sie bergen besondere Risiken in sich. Traditionelle Organisationsformen und Prozesse funktionieren hier nicht. Andreas Lutz schafft ein Bewusstsein dafür, wann Projektmanagement Sinn macht und was zu einem guten Projektmanagement gehört. Er zeigt die Gründe für den Erfolg und das Scheitern von Projekten auf und erklärt, worauf es in den einzelnen Phasen von Projekten ankommt. Mit Checkliste: Wie reif ist Ihr Projektmanagement?
Andreas Lutz

9. Der ‚Stresstest‘ und das Zusammenspiel der Managementmethoden

Zusammenfassung
Mit den Checklisten in den vorherigen Kapiteln können Manager ihr Unternehmen einem vereinfachten ‚Stresstest‘ unterziehen. Es ist eine erste grobe Bewertung der Leistungsfähigkeit des Unternehmens, aus der Potenziale identifiziert und Verbesserungsprojekte abgeleitet werden können. Dieses Kapitel zeigt in kurzen Zügen, wie das Reifegradmodell für den Stresstest genutzt werden kann und wie die in den vorherigen Kapiteln dargestellten Methoden in der Unternehmensentwicklung zusammenwirken. Mit allen Checklisten aus den Kap. 38: Wie „reif“ ist Ihr Unternehmen?
Andre M. Schmutte

Case Studies

Frontmatter

10. Kathrein: Von der Kellerwerkstatt zum Weltmarktführer

Zusammenfassung
„Manager haben wir nicht, wir haben gute Mitarbeiter.“ In dem Interview zeigen Anton Kathrein und Peter Niermann den eindrucksvollen Weg eines Weltmarktführers. Es ist ein klares Bekenntnis zu Wachstum und Erfolg, gegen monopolistische Strukturen, für schnelle Entscheidungen und unternehmerische Verantwortung mit allen Chancen und Risiken. Gegenseitige Loyalität auch in Krisenzeiten, das Verständnis, dass Geschäfte auf Vertrauen basieren, und der Freiraum für unternehmerische Entscheidungen sind die prägenden Werte eines global agierenden Unternehmens.
Peter F.-J. Niermann

11. A.T. Kearney: Optimales Wachstum

Zusammenfassung
Wachstum, insbesondere organisches Wachstum, ist eine der spannendsten Herausforderungen überhaupt. In einer Welt, in der Wandel die einzige Konstante ist, entstehen nahezu täglich neue Wachstumsmöglichkeiten. Doch wie viel Wachstum verträgt ein Unternehmen? Mit welchen Wachstumsraten können besonders nachhaltige Unternehmensentwicklungen, solide Shareholder-Wertgenerierung und hohe Profitabilität erzielt werden? In der Fallstudie stellen Martin Handschuh und Kollegen die wesentlichen Einflussfaktoren und Treiber für ein nachhaltiges Wachstum dar und beschreiben worauf es ankommt, wenn man herausragendes, profitables Wachstum erzielen möchte.
Martin Handschuh, Horst Dringenberg, Gillis Jonk, Dennis Maaß, Sandra Niewiem, Tienko Rasker, Carol Velthuis

12. Telekom: Zufriedene Kunden, beherrschte Prozesse, profitables Wachstum

Zusammenfassung
Seit 2006 setzt die Deutsche Telekom ihr Business Excellence-Programm erfolgreich in mehreren europäischen Landesgesellschaften um. Eine etablierte „Excellence-Kultur“ im Unternehmen unterstützt die strategischen Initiativen des Konzerns und hilft, die Ergebnisse, Umsätze und Effizienz in der Unternehmensgruppe zu verbessern. Norbert Faulhaber zeigt, wie die Kombination aus Lean-und Six Sigma-Methoden zur Verbesserung bestehender Prozesse, zum Redesign bestehender Produkte und auch in Reorganisationen und Transformationsprogrammen eingesetzt wird, immer eng mit der Unternehmensstrategie verzahnt.
Norbert Faulhaber

13. Audi: Der Strategieprozess der Technischen Entwicklung der Audi AG

Zusammenfassung
Der Mensch im Mittelpunkt eines Strategie- und Veränderungsprozesses. Er ist der Treiber eines Prozesses, der Produkte und Prozesse nachhaltig beeinflussen wird. Ein Prozess, der zugleich vom Respekt, der Begeisterung und dem Gestaltungswillen der Menschen lebt. Die Autoren beschreiben in der Fallstudie, dass Strategie in einem erfolgreichen Automobilunternehmen jeden etwas angeht. Mit anderen Worten: Jeder ist in seinem Verantwortungsbereich verantwortlich für Zukunftsfähigkeit. Die Einbindung der Mitarbeiter in den Strategieprozess der technischen Entwicklung der Audi AG ist nicht nur Erfolgsfaktor für den Strategieprozess, sondern vielmehr elementare Grundlage für den Unternehmenserfolg.
Thomas Kriegel, Klaus Verweyen, Kathrin Kranz, Peter F.-J. Niermann

14. Konen: Employer Branding

Zusammenfassung
Vom patriarchalischen Führungsstil zur wertschätzenden Führung als Erfolgsfaktor und Wettbewerbsvorteil im stationären Textileinzelhandel. In ihrer Fallstudie beschreiben Gabriele Godl und Peter Niermann die weitsichtige Erkenntnis des Patriarchen, die zu einem fälligen Führungswechsel und einem neuen Führungsverständnis geführt hat. Ehrlichkeit sich selbst gegenüber und die Überzeugung, dass Menschen für sich selbst verantwortlich sind, bilden heute die Eckpfeiler der Führung. Doch bei allem Erfolg der motivierenden Führungskultur werden auch die Grenzen der neuen, modernen Führung gezeigt.
Gabriele Godl

15. Change Management

Zusammenfassung
Change Management ist keine Wunderwaffe, in der Praxis zumeist viel Pflicht und wenig Kür. An ihrem Beispiel der Zusammenführung von Abteilungen in eine Shared Service Organisation illustriert Gabriele Wittendorfer typische Erfahrungen aus zahlreichen Veränderungsprojekten. Sie zeigt, warum Führungskräfte die erste Zielgruppe im Change Management sind, wie ihr Führungsstil die Art und Weise des Veränderungsprozesses prägt und warum interne Kommunikation der zentrale Erfolgsfaktor jeder Veränderung ist.
Gabriele Wittendorfer

16. Non-Profit-Organisationen und Verbände

Zusammenfassung
Unternehmerisches Denken und Handeln ist nicht nur den Profit-Unternehmen vorbehalten. Auch Non-Profit-Unternehmen benötigen ein professionelles Management. Moderne Strategiekonzepte und Kundenorientierung gehören heute ebenso zum Managementalltag in Non-Profit-Unternehmen wie Öffentlichkeitsarbeit und Interessenvertretung. Peter J. Thelen beschreibt aus der Sicht der Verbände den Anspruch an eine professionelle Verbandsführung und die damit verbundenen Managementqualifikationen und Führungskompetenzen. Mit der Professionalisierung der Verbandsarbeit sollen neue, attraktive Nutzenpotenziale für die Mitglieder erschlossen werden und zugleich das Alleinstellungsmerkmal, die Marke des Verbandes, weiter ausgebaut werden. Mit Checkliste: Stresstest für Verbände.
Peter J. Thelen

Backmatter

Additional information

Premium Partner

    Image Credits