Fabrikstrukturen im Zeitalter des Wandels — welcher Weg führt zum Erfolg?

Im letzten Jahrzehnt unseres Jahrtausends befinden wir uns in einem extremen Umbruchprozeß. Die Bedingungen, unter denen Unternehmen auf den Märkten agieren und sich behaupten müssen, verändern sich so nachhaltig und in so vielen Dimensionen gleichzeitig, wie es bisher nie der Fall war. Nicht nur Neuigkeiten im herkömmlichen Sinne, sondern einschneidende Veränderungen, unerwartete Situationen, Turbulenzen und Bestürzung prägen das heutige Erscheinungsbild von Politik, Gesellschaft, Wirtschaft und auch jeder einzelnen Person am Standort Deutschland.

Der Wettbewerb in der Automobilindustrie wird zunehmend anspruchsvoller. Die Anforderungen an die Fahrzeughersteller haben sich grundlegend geändert. Konnten die Automobilproduzenten bisher dem Markt die Produkte diktieren, so ist heute der Kunde der bestimmende Faktor. Diese, im Prinzip triviale Feststellung, hat jedoch revolutionäre Auswirkungen auf die gesamte Prozeßkette und die Unternehmenskultur. Um erfolgreich im Wettbewerb zu bestehen, muß das Kunden-Lieferanten-Prinzip durchgängig entlang der Prozeßkette umgesetzt werden. Dies läßt sich durch eine Strukturierung des Unternehmens in eigenständige, sich selbst organisierende und optimierende Unternehmenseinheiten realisieren. Ein Baustein dieser ganzheitlichen Betrachtung ist die modulare Fabrikstruktur. Im folgenden Beitrag werden Lösungsansätze und Praxisbeispiele aufgezeigt.

Das Unternehmen Adolf Würth GmbH & Co. KG wurde 1945 von meinem Vater als Schraubengroßhandlung gegründet, die im süddeutschen Raum tätig war und zum Zeitpunkt des frühen Todes meines Vaters — er starb im Alter von 45 Jahren — 2 Mitarbeiter beschäftigte. Einer dieser Mitarbeiter war ich selbst, nachdem ich 1949 offiziell als kaufmännischer Lehrling ins Unternehmen eingetreten war.

Den Gegenwind durch kontinuierlich steigende Anforderungen der Kunden bekam auch ein KFZ-Zulieferer für Produkte der Sonderausstattung hochwertiger Fahrzeuge deutlich zu spüren. Kürzere Lieferzeiten bei höchster Termintreue galt es bei sinkenden Stückzahlen und breiterer Variantenvielfalt zu realisieren. Bisher konnte dieser Druck durch höhere Bestände an Produkten im Fertigwarenlager und das flächenintensive Vorhalten angearbeiteter Halbzeuge in der Fertigung abgefangen werden.

Der Grundgedanke ist relativ einfach, aber für die Unternehmen meist schwer umsetzbar. “Die alten Mechanismen”, prophezeit Professor Hans-Jürgen Warnecke, Präsident der Fraunhofer-Gesellschaft in München, “werden in Zukunft nicht mehr greifen.” Den mahnenden Finger hebt der Produktionsexperte gegen Unternehmen, die allzu leichtgläubig den Auftriebskräften einer sich erholenden Weltwirtschaft entgegenblicken. Aus der Überzeugung heraus, daß nur tiefgreifende Eingriffe in die Struktur heutiger Produktionsbetriebe genügend Kräfte für einen erfolgreichen Start in die nächste Konjunkturrunde freisetzen, schlägt er mit dem Ansatz des Fraktalen Unternehmens einen Lösungsweg vor, der den Unternehmen hilft scheinbar unumstößliche Unternehmensstrukturen aufzulösen und eingefahrene Denkmuster abzuschütteln. In diesem Beitrag soll am Beispiel eines Industrieprojektes bei der Firma VITA-Gemüse Frischdienst GmbH in Reutlingen die Aufgaben bei der Planung und Realisierung einer Fraktalen Fabrik aufgezeigt werden und welche Methoden einzusetzen sind, um Ideen und Vorstellungen der Führung und der einzelnen Mitarbeiter zu vereinigen und in neuen Leistungs- und Produktionsprozessen zusammenzuführen. Die Vorgehensweise für den geschilderten spezifischen Planungsfall zeigt Bild 1.

Die Deutsche Bahn AG hat 1991 mit der Einführung des ICE den Hochgeschwindigkeitsverkehr (HGV) in Deutschland etabliert. In den nächsten Jahren wird der HGV mit der Inbetriebnahme weiterer Linien im Netz, dem Einsatz neuer Generationen von ICE-Zugsystemen sowie der Anbindung an das europäische Verkehrsnetz sukzessive ausgebaut. Dadurch wird eine Erweiterung des Behandlungs- und Instandhaltungssystems hinsichtlich Standorten, Kapazitäten und Flexibilität erforderlich.

Viele Unternehmen mußten in den letzten Jahren feststellen, daß sich ihr Umfeld stark gewandelt hat und hohe Turbulenzen aufweist. Ein solches turbulentes Umfeld verlangt von den Unternehmen die Fähigkeit zur raschen Anpassung, verlangt dynamische Produktions- und Organisationsstrukturen. In dem vom BMBF geförderten Verbundprojekt “DYNAPRO” haben sich einige Industrieunternehmen zusammengefunden, um wissenschaftlich begleitet dynamische Produktions- und Organisationsstrukturen auszubilden. Eines der beteiligten Unternehmen ist die Carl Schenck AG.

Eine Organisation, die heute erfolgreich sein will, muß in allen Bereichen innovieren. Der Qualitätsmaßstab ist “corporate innovation” — zugleich Ziel und ständige Aufgabe. Um auf wechselnde Herausforderungen schnell und richtig, effizient und erfolgreich reagieren zu können, sind Organisationen gezwungen, sich — wie ein lebender Organismus — zu einer “learning organization” zu entwickeln. Das gilt für Wirtschaftsunternehmen wie für gemeinnützige Verbände, für Hochschulen und Forschungseinrichtungen oder für Behörden.

Wir Menschen sind mit den Errungenschaften der abstrakten Sprache und der Zähmung des Feuers aus der Evolution entlassen. Unsere stammesgeschichtlich verankerten Eigenschaften des Artenegoismus (Anthropozentrik) und der linearen Ökonomie der einzelnen Art blieben erhalten und führen auf natürliche Weise zum Artensuizid. Unser Aussterben ist Ökologie.