Fachkräftemangel und Maßnahmen-Champions

Der Fachkräftewandel ist einerseits bedingt durch demografische Entwicklungen (weniger Junge, Altern geburtenstarker Jahrgänge, Einschränkungen bei Immigration u. a.). Die Bewältigung eines Fachkräftemangels ist andererseits eingebettet und verbunden mit der spezifischen Alters- und Generationenstruktur einer Unternehmung bzw. einzelner Abteilungen. Unternehmerische Maßnahmen zur Lösung des Fachkräftemangels sind daher nicht ohne Berücksichtigung organisationsdemografischer Rahmenbedingungen zu realisieren. Im folgenden Beitrag werden wichtige Grundzüge und Fragestellungen einer organisationsdemografischen Analyse vorgestellt und diskutiert.

Die demografische Entwicklung und der voranschreitende Fachkräftemangel stellen eine zentrale Herausforderung dar. Der Fokus liegt darauf, ältere Arbeitnehmer im Erwerbsleben zu halten, da sie ein bedeutendes Potenzial darstellen. Unternehmen zögern oft, ältere Mitarbeiter zu berücksichtigen, was auf höhere Kosten und vermeintliche Flexibilitätsmängel zurückzuführen ist. Das Generationenmanagement gewinnt an Bedeutung, erfordert jedoch noch mehr Sensibilisierung und Wissen. Die Bereitschaft besteht bei den älteren Arbeitnehmern, über das Rentenalter hinaus zu arbeiten, es erfordert jedoch Veränderungen bei den Arbeitsbedingungen. Die Zusammenarbeit zwischen den Generationen birgt Potenzial, erfordert aber aktives Management. Handlungsbedarf wird in den Bereichen Karriereentwicklung, Work-Life-Balance und Zusammenarbeit identifiziert. Unternehmen sollten flexiblere Arbeitsmodelle anbieten und Vorurteile abbauen. Einblicke in die Praxis des Generationenmanagements bei ABB Schweiz, Swiss RE und dem Hotel Waldhaus Sils bieten wertvolle Einsichten in die unterschiedlichen Ansätze zur Bewältigung der Herausforderungen des Generationenmanagements in verschiedenen Branchen und zeigen, dass Flexibilität und frühzeitige Planung entscheidend für den Erfolg sind. Der Ausblick betont die Bedeutung einer individuellen Lösung, unterstützt durch technologische und demografische Trends, um die Arbeitsfähigkeit älterer Menschen zu fördern und den Fachkräftemangel zu mildern.

In der heutigen Arbeitswelt stehen Organisationen aufgrund des demografischen Wandels vor vielen Herausforderungen. Eine dieser Herausforderungen ist die Koexistenz von bis zu fünf verschiedenen Generationen am Arbeitsmarkt. Dieser Generationenmix stellt nicht nur eine Diversität aus Erfahrung, Expertisen und Fähigkeiten bereit, um aktuelle und zukünftige Herausforderungen zu meistern, sondern birgt aufgrund der Unterschiede zwischen den Generationen Potenzial für Konflikte. In der Praxis zeigt sich jedoch, dass Organisationen mit einem erfolgreichen Generationenmanagement besser in der Lage sind, ihre vorhandenen Talente zu nutzen und weiter zu fördern. Dies ist von entscheidender Bedeutung in einer Umgebung, in der die Fachkräfte rar sind und der nationale Wettbewerb um die besten Talente zunimmt. Werden interne Konflikte zwischen den Generationen abgebaut, steigt nicht nur die allgemeine Zufriedenheit und die Fluktuation nimmt ab, sondern es lassen sich neue Chancen für das Unternehmen wahrnehmen. Am Ende ermöglicht es, dass das volle Potenzial des internen Talentpools entfaltet werden kann.

seniors@work ist nicht nur Jobnetzwerk, sondern auch eine generationenübergreifende Initiative, die darauf abzielt, Bewusstsein zu schaffen, das Vorhandensein, die Verfügbarkeit und das Potenzial von Senior Talents sichtbar zu machen. Dies geschieht durch eine Kombination von Maßnahmen, die rechtliche Aspekte berücksichtigen und Aufklärungsarbeit leisten. Das Hauptziel ist es, das Image der Senior Talents positiv zu stärken und mögliche Berührungsängste in der Gesellschaft zu reduzieren.

Vielfältige Teams sind ein wichtiger Bestandteil für den nachhaltigen Erfolg von Swiss Life. Als Arbeitgeberin engagiert sich das Unternehmen deshalb mit der Initiative „Berufsleben aktiv gestalten“ für den Erhalt sowie die Förderung und Forderung der Arbeitsmarktfähigkeit und Arbeitsfähigkeit ihrer Mitarbeitenden – in allen Lebensphasen. Dies erfolgt über ein umfassendes Maßnahmenpaket, das Mitarbeitende und Führungspersonen für die Notwendigkeit eines kontinuierlichen, lebenslangen und eigenverantwortlich gelenkten Entwicklungsprozesses sensibilisiert. Zusätzlich werden die generationenübergreifende Zusammenarbeit und der Wissenstransfer im Unternehmen gezielt gefördert. Wer die berufliche und persönliche Entwicklung aktiv gestaltet, sorgt für einen lebendigen Berufsalltag und findet langfristig Motivation im eigenen Tun. Die Swiss-Life-Initiative „Berufsleben aktiv gestalten“ und ausgewählte Maßnahmen werden im Folgenden vorgestellt.

Die Einführung einer neuen Strategie birgt einige Herausforderungen für Unternehmen. Eine davon – vielleicht eine der erfolgskritischsten – ist es, die Menschen im Unternehmen für diese Strategie zu begeistern. Die strategischen Ziele transparent zu kommunizieren, ist dabei ein wichtiger Baustein. Doch eine Kulturveränderung reicht weit über eine lückenlose Information und eine transparente Kommunikation hinaus. Um eine Strategie in die Organisation zu tragen, bedarf es einer positiven Veränderungskultur (Fischer, 2021). Eine solche kann nur dann etabliert werden, wenn sich die Menschen in der Organisation mit dem Unternehmen identifizieren und ein starkes Zusammengehörigkeitsgefühl tief verankert ist. Der Personalbereich kann hierbei eine große Hebelwirkung hervorrufen, indem Programme, Strukturen, Prozesse und Projekte zielgerichtet aus der Unternehmensstrategie abgeleitet werden. Die konsequente Übertragung der strategischen Leitplanken auf die tägliche HR-Arbeit ist dabei der entscheidende Erfolgsfaktor.

Der Arbeitskräftemangel in Europa hat verschiedene Gründe. Diese sind sowohl innerhalb als auch außerhalb des betroffenen Unternehmens zu suchen. Viele der externen Ursachen, zum Beispiel die demografische Entwicklung oder Branchenspezifika, lassen sich nur bedingt beeinflussen. Was sich jedoch sehr wohl beeinflussen lässt, sind die internen Ursachen, die von Unternehmen zu Unternehmen variieren. Ein sehr wirkungsvolles Instrument, das im Zuge des New-Work-Revivals noch einmal an Bedeutung gewonnen hat, sind flexiblere Dienstpläne. Die Organisation profitiert davon in zweifacher Hinsicht. Zum einen von mehr Handlungsspielraum rund um die Arbeitszeit, zum anderen von einer höheren Arbeitgeberattraktivität. Eine Arbeitszeitgestaltung, die den tatsächlichen Personalbedarf und gleichzeitig die Bedürfnisse der Mitarbeitenden berücksichtigt, führt zu weniger Überstunden, mehr produktiver Arbeitszeit und zu einer zufriedeneren Belegschaft. Auch die Neugestaltung von Arbeitsprozessen und Organisationsstrukturen sowie das Management von Qualifikationen bieten vielversprechende Handlungsansätze, um die verfügbare Arbeitskraft ressourcenschonender einzusetzen. Wichtig ist dabei, dass die Unternehmen bereit sind, die zur Verfügung stehenden digitalen Steuerungsinstrumente einzusetzen. Im Folgenden zeigen wir, wie Unternehmen mithilfe einer bedarfs- und mitarbeiterorientierten Arbeitszeitgestaltung dem internen Fachkräftemangel entgegenwirken können.

Seit 2019 verlassen altersbedingt mehr Personen den Schweizer Arbeitsmarkt als Junge neu eintreten. In Europa schrumpft die Anzahl der Personen im erwerbstätigen Alter zwischen 20 und 64 Jahren im Jahr 2024 um 2,7 Mio. (UN, 2022). Damit stellt die Ressource Arbeitskraft einen limitierenden Faktor dar, um die unternehmerischen Ziele zu erreichen. Nicht die Ressourcen müssen auf das Geschäftsmodell angepasst werden, die unternehmerischen Ziele und das Geschäftsmodell müssen an die verfügbaren Ressourcen angepasst werden.

Um die verfügbaren Ressourcen zu quantifizieren, muss der aktuelle Personalbestand analysiert werden. Wo gewinnt das Unternehmen Leute, wo verliert es wen? Wie viele Personen gehen wann in Rente, welche Skills wird das Unternehmen verlieren, welche Skills werden aufgebaut? Diese unternehmensinternen Daten können mit externen Arbeitsmarktdaten in Beziehung gesetzt werden. Wie entwickelt sich der Arbeitsmarkt, wie steht das Unternehmen auf dem Arbeitsmarkt im Vergleich zur Konkurrenz da?

Mit der Verknüpfung dieser internen und externen Daten lässt sich der zukünftige Personalbestand modellieren. Annahmen können getroffen werden, Szenarien durchgespielt werden und eine datenbasierte Entscheidungsgrundlage kann für die strategische Ausrichtung des Unternehmens erstellt werden.

Es gibt kein Patentrezept, um den Fachkräftemangel schnell und nachhaltig zu mildern. Vielmehr sind konkrete Maßnahmen auf verschiedenen Ebenen notwendig. Sie sollten miteinander verzahnt sein, damit sich ihre Wirkungen gegenseitig verstärken. Vor allem auf vier Handlungsfeldern sollten Unternehmen – im Zusammenspiel mit dem Gesetzgeber – aktiv sein. Das erste lautet, ältere Mitarbeitende länger in Unternehmen zu halten. Zweitens sind zwar viele Frauen beschäftigt, aber oft nur in Teilzeit. Attraktive Angebote, um Familie und Beruf besser zu vereinbaren, führen Frauen wieder in Vollzeit bzw. vollzeitnahe Beschäftigung. Drittens gilt es, die Arbeitsmigration von Fachkräften nach Deutschland zu forcieren. Zuletzt sind die Kompetenzen und Fähigkeiten von Menschen ständig weiterzuentwickeln, damit sie mit den Anforderungen der dynamischen Arbeitswelt synchronisiert sind.

Es gibt je nach Branche diverse Strategien, dem Fachkräftemangel entgegenzuwirken. Auch wenn meist von „Fachkräftemangel“ gesprochen wird („Wie bekomme ich qualifizierte Mitarbeiter:innen?“), geht es mittlerweile im Kern darum, dem Arbeitskräftemangel zu begegnen („Wie bekomme ich arbeitswillige Mitarbeiter:innen?“).

Dieser Beitrag widmet sich der Identifikation von Arbeitskräften aus Drittstaaten. Durch das europäische Einwanderungssystem gibt es in den einzelnen Ländern meist die Option, (hoch-)qualifizierte Fachkräfte mit einem Arbeits- und Aufenthaltsstatus zu versehen, sofern die entsprechenden Kriterien erfüllt werden. Damit werden direkt zwei Kernpunkte adressiert: Ein europäisches Unternehmen erhält eine Arbeitskraft, die zugleich Fachkraft ist und gleichzeitig die entsprechende Ausbildung im ausübenden Beruf hat.

Um dem Fachkräftemangel in der Hotellerie entgegenzuwirken, hat der Branchenverband HotellerieSuisse in Zusammenarbeit mit dem Regionalverband HotellerieSuisse Zürich und Region im April 2022 das Pilotprojekt „Future Hospitality – Quereinsteigende in der Hotellerie“ ins Leben gerufen. Ziel ist es, Branchenfremde für die Hotellerie zu begeistern und ihnen anhand einer berufsbegleitenden Ausbildung einen fundierten Eintritt in die Branche zu ermöglichen. Das neuartige Programm dauerte ein Jahr und fokussierte auf die Bereiche Rezeption und Küche. Ähnlich einer Lehre waren 80 % Arbeit in einem Betrieb und 20 % theoretische Vermittlung an einer Hotelfachschule eingeplant. Voraussetzung waren ein Lehrabschluss oder ein höherer Schulabschluss. Die Zielgruppe wurde absichtlich breit definiert. Das Altersspektrum bewegte sich zwischen 20 und 60+ – entsprechende Kommunikationskanäle für eine Kampagne wurden dafür eingeplant. Die Erkenntnisse des Pilotprojektes ergaben, dass es gegenseitiges Anpassungsvermögen und auch Mut bedingt, sich auf neue Konstellationen und (Arbeits-)Bedingungen einzulassen. Dies haben alle Beteiligten erfolgreich gemeistert: Anfang 2023 haben die 23 Quereinsteigenden ihren Abschluss gefeiert und sind nun weiterhin in der Hotellerie tätig. Die EHL Group, Bildungspartner von HotellerieSuisse, prüft aufgrund der hohen Resonanz Möglichkeiten für zukünftige Angebote, um weitere Quereinsteigende für die Branche zu gewinnen und zu begeistern.

Die Schweizer Tech-Industrie kämpft schon seit Jahren mit einer sich zuspitzenden Fachkräfteknappheit. Trotz einer hohen Ausbildungsbereitschaft verliert sie durch Pensionierungen mehr Fachkräfte, als sie an Nachwuchs gewinnen kann. Zudem hat sich der Kompetenzbedarf in der Industrie durch den technologischen Wandel stark verändert. Mit der MEM-Passerelle 4.0 hat die Branche Ende 2020 in mehrfacher Hinsicht Neuland beschritten. Zum ersten Mal haben die Sozialpartner des Gesamtarbeitsvertrags der MEM-Industrie (GAV MEM) zusammen eine AG gegründet. Die MEM-Passerelle 4.0 AG bietet Unternehmen einen alternativen Weg zur Gewinnung von Fachkräften und entwicklungsbereiten Berufsleuten eine neue berufliche Perspektive.

Der Fachkräftemangel im Bauhauptgewerbe nimmt jährlich zu. Fachkräfte im ländlichen Raum zu finden und diese in der Branche zu halten, ist eine Herausforderung. Welche Maßnahmen können wir demnach ergreifen, um einen Mehrwert für unsere Arbeitnehmer zu schaffen, damit uns diese erhalten bleiben?

Dieser dritte Band der Buchreihe „Demografie und Wirtschaft“ ist als Praxisratgeber gedacht. Namhafte Expertinnen und Experten aus der Wissenschaft und der Praxis melden sich in den verschiedenen Kapiteln zu Wort. Die Leserinnen und Leser sollen von der Vielfalt der beschriebenen Massnahmen gegen den Fachkräftemangel lernen können, auch wenn es um andere Branchen und Themen geht, neue Ideen für die eigenen Herausforderungen schöpfen und auch Trost finden, dass es anderen auch nicht besser geht.