Fallstudien zur Digitalen Transformation

Die Automobilindustrie gehört in Deutschland zu einem der wichtigsten Arbeitgeber. Aktuell sind insbesondere die Automobilhersteller von der digitalen Transformation nicht nur be-, sondern auch getroffen. Die Trends beim Kunden gehen vom Autobesitzen hin zum Autonutzen und vom Autofahren hin zum Gefahrenwerden. Gleichzeitig müssen sie die Vernetzung mit Lieferanten vorantreiben, womit nicht nur klassische Automobilzulieferer angesprochen sind, sondern auch Firmen aus der Energiebranche, der Softwareentwicklung, den Medien und der Unterhaltungselektronik. Manche dieser Firmen mischen mittlerweile auf Ebene der Hersteller mit, weshalb neue Wettbewerber auf dem Radarschirm der Entscheider auftauchen. Aber während in den letzten beiden Jahren viele Auguren einen (Knie-)Fall der deutschen Automobilhersteller angesichts neuer Herausforderer wie Tesla, Google, Apple und Uber vorhersahen, scheint sich die Lage nun gedreht zu haben: Die traditionellen Hersteller schlagen zurück – allein, mit Kooperationen oder durch milliardenschwere Zukäufe. Der Fall fokussiert Veränderungen, die für das strategische Management im Bereich des Personenkraftwagenmarkts relevant sind.

2016 spaltete Philips den Unternehmensbereich „Lighting“ ab und brachte ihn an die Börse: Das Unternehmen verabschiedete sich von dem Geschäftsfeld, aus dem der Konzern einst hervorgegangen ist. Royal Philips steht künftig für Produkte und Services für das Gesundheitswesen und für das persönliche Wohlbefinden. Ein zentraler Baustein der Strategie ist Philips Führungsrolle in der digitalen Transformation des Gesundheitsmarktes mit einer zentralen, offenen technischen Plattform, durch die Philips zum Enabler und Koordinator vernetzter Ökosysteme aus Hardware, Daten und Dienstleistern wird.

Ziel ist es, Formen der Digitalisierung so zu etablieren, dass damit effizienter und effektiver am Kunden und Markt agiert werden kann. Dabei entspricht es dem Regelwerk energiewirtschaftlicher Unternehmen, Erfolgsfaktoren messbar und steuerbar zu machen. Datenmodelle, Kundensegmente und Bedürfnisse der Verbraucher werden insbesondere im Commodity-Umfeld erhoben und für individuelle Scorings oder Modelle genutzt. Themen wie Predictive Analytics oder Big Data sind nicht neu. Die Digitalisierung verändert aber auch Arbeitsweisen und nimmt kulturellen Einfluss auf Organisationen. Wie die Herausforderungen und Lösungsansätze aus Sicht strategischer Organisationsentwicklung bis hin zu neuen Geschäftsmodellen beim Energiekonzern EnBW umgesetzt werden, soll am Aufbau des InnovationsCampus als einem strategischen Treiber betrachtet werden.

Künstliche Intelligenz (KI) erweist sich als mächtige und reife Technologie. Es sind große Datenmengen mit unternehmensrelevantem Bezug verfügbar und diese vervielfachen sich permanent. Dabei handelt es sich sowohl um unternehmensinterne Daten, die bisher als „Datenschätze“ mit jahrelangen Erfahrungswerten bezeichnet wurden, als auch um strukturierte sowie unstrukturierte Daten, die außerhalb des Unternehmens im weltweiten Netz nutzbar sind. Da der Informationsvorsprung immer entscheidend für wirtschaftlichen Erfolg gewesen ist, werden diejenigen Unternehmen wettbewerbsstärker sein, die die relevanten Daten unmittelbar in die unternehmerischen Entscheidungsprozesse einfließen lassen. Die Möglichkeiten der Nutzung aktueller und spezifischer Daten bei Einkaufsverhandlungen, dem kurzfristigen Auffinden einer Alternative für einen ausgefallenen Lieferanten, dem Aufbau eines neuen Innovationslieferanten oder der Risikoüberwachung der Lieferantenkette steigen ebenfalls ständig an. Machbar wird dies durch den Einsatz einer lernfähigen KI, die Kunden-Lieferanten-Beziehungen und viele dazugehörige Datenquellen analysiert und durch Algorithmen für das jeweilige Unternehmen und den Einkäufer sowie Supply-Chain-Manager als valide Handlungsempfehlung aufbereitet. Im Folgenden werden theoretische Hintergründe zu KI und Deep-Learning-Algorithmen vermittelt und zugleich ihre Anwendung im Feld der Supply Chain an einem Praxisbeispiel illustriert.

Für Unternehmen, die eine Bank für eine Finanzierung oder ein M&A-Projekt suchen, sind die Erfahrung der Bank mit vergleichbaren Projekten und nachgewiesenes, tiefes Branchenwissen das wichtigste Entscheidungskriterium. Da auch in diesen B2B-Segmenten die Digitalisierung auf Kundenseite voranschreitet, testet eine Geschäftsbank eine Alternative zu klassischen Lead-Generierungsmethoden: Auf für die jeweilige Zielgruppe relevanten Onlineplattformen werden branchenspezifische und -relevante Themen platziert. Interessenten, die den Content abrufen, erhalten in einem automatisierten Prozess auf Basis ihrer individuellen Nutzung des Contents in mehreren Schritten weiterführende Inhalte, die schließlich zu den relevanten Bankleistungen und einem Kontaktformular überleiten.

Den Thermomix von Vorwerk gibt es seit mehr als 30 Jahren. Das Küchengerät vereint die Funktionen verschiedener Einzelgeräte inklusive einer Kochfunktion und hat eine große, eingeschworene Fangemeinde, die sich vor allem über verschiedene Internetplattformen austauscht. Der Thermomix selbst war jedoch bis September 2014 nicht Teil dieses digitalen Ökosystems. Dann brachte Vorwerk den Thermomix TM5 auf den Markt. Die wesentliche Neuerung: Der TM5 hat eine Datenschnittstelle, über die sich nicht nur digitale Kochbücher auslesen lassen, sondern die den Thermomix auch mit dem Vorwerk-eigenen Rezeptportal im Internet verbindet.

XING ist als berufliches Netzwerk bekannt, bietet aber auch digitale Produkte und Lösungen für die moderne Personalarbeit von Unternehmen: Stellenanzeigen, Employer Branding-Profile sowie Arbeitgeberbewertungsportal, Talent Management und das Management von Mitarbeiterempfehlungen. Diese HR-Produkte von XING werden ebenso beschrieben wie das Themenfeld HR bei XING: Mit welchen Regeln, Praktiken und Instrumenten werden „New Ways of Working“ bei XING etabliert? Wie ist die HR-Abteilung bei XING aufgestellt, um ein digitales Unternehmen zu unterstützen?

Als Donald Trump am 8. November 2016 zum neuen Präsidenten der USA gewählt wurde, endete ein Wahlkampf, der auch aus der Feder der Drehbuchautoren der Serie „House of Cards“ hätte stammen können: Ein Außenseiter, Multimillionär und kontroverse Führungsperson, gewinnt in einem Überraschungscoup nicht nur die Nominierung, sondern auch die Präsidentschaft. Trump brachte den Wahlkampf nicht nur auf die einfache Botschaft: „Make America great again“. Er setzte auch konsequent auf datenbasierte und digitale Wähleransprache. Der Beitrag beschäftigt sich mit der Datenanalytik, beleuchtet die digitale Kampagnenführung und betrachtet die Wirkung auf ausgewählte Kommunikationsinstrumente der Trump-Kampagne.

Verbrauchervertrauen ist eine Kernressource der Digitalökonomie. Denn nur wenn Verbraucher Unternehmen etwa darin vertrauen, dass ihre persönlichen Daten nicht missbraucht werden und sie bei Problemen mit digitalen Anwendungen nicht alleine gelassen werden, wird die digitale Transformation im B2C-Bereich gelingen. Unternehmen sollten sich daher dafür einsetzen, Verbrauchervertrauen zu erhalten und zu fördern. Dieser Einsatz wird in diesem Beitrag als Corporate Digital Responsibility (CDR) bezeichnet. In Anlehnung an die United Nations Guidelines for Consumer Protection wird das Konzept der Corporate Digital Responsibility inhaltlich für die Anspruchsgruppe der Verbraucher mit Leben gefüllt. Das Kernfazit des Kapitels ist, dass Unternehmen ihre klassischen Ansätze der Corporate Social Responsibility, die sich bislang primär auf negative Externalitäten in den Bereichen Umwelt, Menschenrechte und soziale Fragen bezogen haben, auf die digitale Welt erweitern sollten. Auch sollten sie systematisch prüfen, ob neue digitale Lösungen nicht dazu beitragen können, gesellschaftliche Herausforderungen erfolgreich zu adressieren.