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Finanzbuchhaltung

weitere Buchkapitel

Zukunft der Arbeitswelt im digitalen Wandel: Qualifizieren für den technologischen Fortschritt

Digitale Kompetenz ist die Voraussetzung für den Erfolg digitaler Transformation und eine Chance, mehr Wohlstand und mehr Lebensqualität für die Bürgerinnen und Bürger zu schaffen. In dem Beitrag werden vier Themen schwerpunktmäßig behandelt und kritisch gewürdigt: Digitalisierungsgrad deutscher Unternehmen, Computer, KI und Co. in einer vernetzten Arbeitswelt, Personalentwicklung in der digitalen Arbeitswelt und Qualifizieren für den digitalen Wandel.

Alfred-Joachim Hermanni

Kapitel 5. Business-Impact-Analyse und Risikobewertung

Wie eine Business-Impact-Analyse durchgeführt werden kann und welche Aspekte dabei berücksichtigt werden sollen, wird in diesem Kapitel behandelt. Dabei wird ein drei-stufiges Vorgehen besprochen, das auf einer strategischen, taktischen und operativen Betrachtung beruht.

Uwe Rühl

Kapitel 3. Unterstützung der UNziele durch Bilanz- und Steuerpolitik

1 Welche Bedeutung haben Wahlrechte für die Unternehmensführung? 2 Welche handelsrechtlichen und steuerrechtlichen Wahlrechte gibt es? 3 Welche Grenzen dem Grunde nach (Ansatz) und der Höhe nach (Bewertung) gibt es? 4 Welche Bedeutung haben Unternehmensbeteiligungen? 5 Welcher Zielkonflikt existiert zwischen Steuer- und Bilanzpolitik? 6 Was ist das Maßgeblichkeitsprinzip gem. § 5 Abs. 1 EStG?

Anna Karin Spångberg Zepezauer

Kapitel 12. Handelsgesetzbuch – Handelsbilanz

Frage: Wie viele Bücher hat das HGB?

Anna Karin Spångberg Zepezauer

12. Praxisbeispiele

Dieses Kapitel enthält die im Buch erwähnten Praxisbeispiele in tabellarischer Form.

Stefan Fritz, Hans J. Schneider

Kapitel 4. Harmonisierungsstrategie und Gestaltungsempfehlungen

Wie in Abschnitt 2.1.2 bereits erläutert wurde, ist die Bestandsrechnung weder eindeutig dem internen noch dem externen Rechnungswesen zuzuordnen. Durch diese Zwischenstellung kann die Bestandsrechnung allerdings dazu beitragen, eine Harmonisierung zwischen den beiden Rechnungswesensystemen zu unterstützen. Mit zweckadäquat abwägendem Ausgestalten der Bewertungsmethoden des Vorratsvermögens kann eine bereits vorhandene Konnektivität zwischen internem und externem Rechnungswesen für eine Harmonisierung genutzt werden. Das nachstehende Kapitel erläutert die existierende Konnektivitätsfunktion der Bestandsrechnung. Basierend auf der Harmonisierungsstrategie von Küting und Lorson wird im Folgenden gezeigt, wie die vorhandene Konnektivität zur Harmonisierung eingesetzt werden kann.

Enrico Handrick

Kapitel 2. Risikomessung

Im Folgenden fassen wir den Verlust eines Unternehmens als Zufallsvariable L („Loss“) auf. Je größer die Realisation von L, desto größer ist der eingetretene Verlust. Zwischen Gewinn und Verlust herrscht die folgende einfache Beziehung.

Gabriel Frahm

Kapitel 5. Wertorientierte Unternehmenssteuerung

In Kap. 1 haben wir gelernt, dass die Investoren bei der Bewertung einer Aktie lediglich das systematische Risiko in Betracht ziehen, denn unsystematische Risiken können sie einfach „wegdiversifizieren“.

Gabriel Frahm

5. Integriertes Vorgehensmodell zur Einführung von SAP S/4HANA

Nach den vorbereitenden Kapiteln stellen wir nun konkret die Einführung eines ERP-Systems am Beispiel von SAP S/4HANA entlang unseres Transformation Framework ADDVALUE vor. Wie wir bereits in den vorangegangenen Kapiteln festgestellt haben, handelt es sich dabei weniger um eine IT-Implementierung, sondern in erster Linie um eine ganzheitliche Business Transformation im Kontext einer umfassenden Erneuerung der IT-Landschaft mit S/4HANA als digitalem Kern. Die Komplexität der Transformation ist erheblich. ADDVALUE legt daher auch nicht den Fokus auf die technische Implementierung. Das Framework soll eine Antwort liefern auf die prozessualen, strukturellen und kulturellen Effekte von S/4HANA auf die gesamte Organisation mit allen entsprechenden Wechselwirkungen.

Thomas Brugger, Markus Czeslik, Ariane Hager, Matthias Uebel

Kapitel 2. Die Praxis der Digitalisierung: Unternehmensfallstudien im Spiegel der Debatten

Der technologische Wandel in der Arbeitswelt wird in Wirtschaft, Wissenschaft, Politik und Gesellschaft verstärkt thematisiert und teilweise auch kontrovers diskutiert. Damit einhergehen verschiedene Perspektiven auf Technik, Arbeit und Gesundheit. So entstehen nicht nur ganz unterschiedliche Definitionen von Industrie 4.0 und Digitalisierung, sondern auch je nach Wissenschaftsdisziplin eigenständige Beschreibungen der Praxis. Im Folgenden wird deshalb eine große Bandbreite dieser Varianz dargestellt. Dabei liegt der Schwerpunkt auf der Abbildung arbeitssoziologischer, -medizinischer und -psychologischer sowie ingenieurwissenschaftlicher Debatten. Vorangestellt ist eine übergreifende Arbeitsdefinition von Industrie 4.0, auf die sich die Partner des GAP-Projektes für die gemeinsame Arbeit verständigt haben. Anschließend folgen die theoretischen und praktischen Einblicke der vier genannten Forschungsdisziplinen. Diverse Fallstudien illustrieren die angerissenen Debatten und liefern die praktischen Problemstellungen, aus denen die Anforderungen an eine human-zentrierte Arbeitsgestaltung entstehen. Wenngleich die Einblicke in die Technologieeinführung in verschiedenen Unternehmen vor der Coronakrise erfolgten, lassen sich die Erfahrungen mit der Umsetzung von Digitalisierungsvorhaben auch auf die aktuellen Herausforderungen übertragen vor denen Unternehmen stehen.

Thomas Engel, Martin Ehrlich, Walid Ibrahim, Manfred Füchtenkötter, Arlett Semm, Christian Erfurth, Antonio Schulz, Marcus Wolf, Laura Thiele, Stephanie Drössler, Maximilian Bretschneider, Daniel Kämpf, Selina Magister, Maria Zeiser, Andreas Seidler, Holger Muehlan, Jan Vitera, Sandra Lemanski

Kapitel 9. Vorgangsorientierte Anwendungsentwicklung

Durch die Globalisierung werden die Unternehmen mit steigendem Wettbewerbsdruck, neuen Technologien und dynamischeren Umfeldbedingungen konfrontiert. Um gegen den harten internationalen Wettbewerb bestehen zu können, müssen sie auch ihre Abläufe beschleunigen, die Kosten nachhaltig reduzieren und die Prozessqualität erheblich verbessern. Dazu müssen vorgangsorientierte Anwendungen zur Verfügung stehen, die die Geschäftsprozesse durchgängig unterstützen und die bei Prozessveränderungen flexibel und schnell an das dynamische und komplexe Geschäftsumfeld angepasst werden können.

Heinz Appenzeller

Kapitel 6. Anwendungsneutrale, unternehmenseinheitliche und redundanzfreie Datenhaltung

Größere Flexibilität bei der Anpassung an Prozessveränderungen, höhere Transparenz bei den betrieblichen Abläufen und eine schnellere Aktions- und Reaktionsfähigkeit bei der Bearbeitung der Geschäftsfälle haben bei allen Unternehmen inzwischen an erheblicher Bedeutung gewonnen. Dabei sind Informationen Auslöser und wichtige Beurteilungskriterien für die meisten Aufgaben in einem Unternehmen und werden somit neben Mensch, Material und Kapital zu einem wichtigen zusätzlichen Faktor zur Unternehmenssteuerung. Deshalb müssen diese Informationen in technischer, organisatorischer und logischer Hinsicht durchgängig und redundanzfrei für alle Aufgaben im Unternehmen anforderungsgerecht nutzbar gemacht werden.

Heinz Appenzeller

Kapitel 4. Stand Informationsverarbeitung im Unternehmen

Die Informations- und die Kommunikationstechnologie haben sich in den letzten Jahrzehnten rasant weiterentwickelt. Dies hatte zur Folge, dass neben der Entwicklung von neuen Anwendungen auch die vorhandenen Anwendungssysteme mehrmals neu konzipiert und programmiert wurden, obwohl sich die Fachfunktionen nicht wesentlich verändert hatten. Eine vollständige, durchgängige, transparente und systemunterstützte Begleitung aller Geschäftsprozesse über interne Bereichsgrenzen und externe Unternehmensgrenzen hinweg findet man nur selten.

Heinz Appenzeller

Kapitel 6. Digitalisieren heißt auch organisieren

Kompetenzentwicklung für die Speditionslogistik 4.0

Die rund 60.000 Unternehmen der Branche Speditionslogistik in Deutschland sind in vielfältiger Weise vom digitalen Wandel betroffen. Sowohl die Geschäfts- wie auch die Arbeitsprozesse ändern sich rapide vor dem Hintergrund von verfügbaren 4.0-Technologien. Die Branche ist geradezu prädestiniert für die Anwendung vielfältiger Vernetzungstechnologien („cyber-physische Systeme“), die zum Beispiel Echtzeitdaten aus dem Güterverkehr unter Nutzung intelligenter Ladungsträger mit Kunden- und Prozessdaten aus der Lieferkette verknüpfen, damit die Lieferqualität verbessern und neue (digitale) Serviceleistungen im Verhältnis zu den Kunden ermöglichen. Bei der Zukunftsorientierung geht es im Kern um Maßnahmen der Personalentwicklung der Fach- und Führungskräfte. Die Fallstudie beschreibt den Weg eines mittelständischen Speditionsunternehmens sowie Erfolgsgrößen im Kompetenzmanagement mit Blick auf die digitale Transformation.

Joachim Hafkesbrink, Ralf Petersen

Kapitel 9. Strategisches Management

Eine Kommune kann die digitale Transformation ohne Partner kaum bewältigen, deshalb sollte sie sich schon im Vorfeld externe Partner suchen. Die organisatorischen Veränderungen innerhalb der Verwaltung wurden im vorherigen Kapitel erörtert. In Abb. 9.1 werden in einer Vierfeldmatrix weitere Partner vorgeschlagen.

Ralf-Rainer Piesold

Kapitel 3. Digitalisierung operativer Controlling-Prozesse

Eine begründete Auswahl der operativen Controlling-Prozesse soll basierend auf einem Prozessmodell erfolgen, welches sowohl im akademischen als auch im praktischen Bereich eine hohe Akzeptanz aufweist. Durch die Verwendung eines Prozessmodells vertritt die vorliegende Arbeit die Ansicht, dass Unternehmensprozesse zwar unternehmensspezifisch ausgeprägt sind, nichtsdestotrotz jedoch in Abstraktion von unternehmensspezifischen Details Ähnlichkeiten in ihren Prozesstypen aufweisen, sodass diese durchaus vergleichbar sind. Das IGC Controlling-Prozessmodell wurde als Pendant zu bestehenden Prozessmodellen in anderen Bereichen (wie z. B. das SCOR-Modell in der Logistik) zum Zweck der Identifikation, Dokumentation, Analyse und Steuerung von Prozessen im Controlling konzipiert.

Hasan Andaç Güler

Einsatzszenarien digitaler Sprachassistenz-systeme im Dienstleistungsmanagement

Der vorliegende Artikel untersucht den Reputationsverlust von digitalen Plattformen durch nicht-reziprok handelnde Nutzer. Dieser Reputationsverlust kann zurückgeführt werden auf eine Informationsasymmetrie zwischen den Nutzern. Um diese Informationsasymmetrie aufzulösen wurde konzeptionell ein Verfahren beschrieben, das Techniken des maschinellen Lernens nutzt, um aus natürlichsprachlichen Textbeiträgen der Nutzer Eigenschaften zu extrahieren und basierend auf diesen Eigenschaften Prognosen zu bilden über das Nutzerverhalten, die dann in Maßnahmen überführt werden.

Marvin Kalla, Mischa Seiter

Kapitel 6. Produkt- und Qualitätsanforderungen

Zentral in der Anforderungsanalyse ist die Frage: Welchen Wert schafft die zu entwickelnde Software für den Auftraggeber? Das zielt primär auf die zu schaffende Funktionalität. Liegt der Funktionsumfang fest, muss die geforderte Funktionalität im Detail beschrieben werden. Dabei stößt man in der Regel immer wieder auf Einzelfragen, wie ein System in einer bestimmten Situation zu (re)agieren hat, wie eine Funktion im Einzelnen zu spezifizieren ist und auf welche konkrete Weise die Interaktion zwischen einem Nutzer und dem System zu erfolgen hat. Dies alles bestimmt die Bereitschaft zur Nutzung einer Software und ihre Attraktivität für den Nutzer und damit letztlich ihren Wert. Bei der Analyse und Dokumentation der Anforderungen können wir zwei große Teilgebiete unterscheiden. Zum einen sind das die Produktanforderungen, die sich auf Fragen der funktionalen Nutzung eines Systems beziehen. Dabei wird festgelegt, welche Funktionalität das System oder das Produkt in welcher Form anbietet. Zum anderen sind das Qualitätsanforderungen, die eine Reihe von unterschiedlichen Qualitätseigenschaften eines Systems betreffen, sich also mit der Fragestellung befassen, in welcher Qualität das System umgesetzt wird und seine Funktionalität erbringt. Die beiden Felder sind sehr unterschiedlicher Natur und erfordern deshalb unterschiedliche Vorgehensweisen, Methoden und Modelle, welche in diesem Kapitel vorgestellt werden.

Manfred Broy, Marco Kuhrmann

Kapitel 3. Gestaltungsbeispiel

Praktische Gestaltung und Umsetzung eines Nachhaltigkeitsmanagements

Kap. 3 veranschaulicht anhand eines Gestaltungsbeispiels, wie ein Nachhaltigkeitsmanagement in einem Unternehmen konkret gestaltet und umgesetzt werden kann. Dazu wird für ein mittelständisches Unternehmen eine nachhaltige Betriebs- und Arbeitsorganisation dargestellt. Die Darstellung erfolgt in Form eines Managementhandbuchs, wie es auch für eine Zertifizierung von normierten Managementsystemen in der betrieblichen Praxis erstellt wird. In dem Kapitel werden zahlreiche Hinweise auf rechtliche und normative Anforderungen sowie einsetzbare Methoden zur nachhaltigen Gestaltung von Produkten, Prozessen, Anlagen und Gebäuden gegeben.

Olaf Eisele

Kapitel 26. Anleitung für die Anwendung des Digitalisierungsindex

Mithilfe des im Rahmen des Forschungsprojekts ARinFLEX entwickelten Digitalisierungsindex für Dienstleistungsprozesse kann der Digitalisierungsgrad eines Dienstleistungsprozesses eingeschätzt werden. Diese Einschätzung erfolgt in Form einer Selbstbewertung durch das interessierte Unternehmen. Um den Digitalisierungsindex für möglichst viele Unternehmen nutzbar zu machen, stellt das vorliegende Kapitel eine Anleitung zur Durchführung einer solchen Selbstbewertung mit dem Digitalisierungsindex vor. Die darin beschriebenen Bewertungsschritte werden anhand eines praktischen Beispiels des Maschinenservices im Störungsfall der XENON Automatisierungstechnik GmbH veranschaulicht.The digitalization index, which has been developed within the frame of the research project ARinFLEX, can be used to evaluate the digitalization degree of a service process. This evaluation takes place in the form of a self-assessment by an interested company. To make the digitalization index usable for as many companies as possible, the current chapter provides instructions for performing the self-assessment with the digitalization index. The described assessment steps are visualized on an industry example of a service process of a machine service in case of troubles by XENON Automatisierungstechnik GmbH.

Anna Moker, Prisca Brosi

Kapitel 4. Digitale Reifegradmodelle für Dienstleistungsprozesse

Um Unternehmen bei der Festlegung ihrer Digitalisierungsstrategie durch eine genaue Einschätzung ihrer Digitalisierungsposition und noch bestehender -potenziale zu unterstützen, wird in diesem Kapitel ein digitales Reifegradmodell für Dienstleistungsprozesse entwickelt. Das Reifegradmodell besteht aus sechs Dimensionen, die den Standardaktivitäten des Digitalisierungsindex für Dienstleistungsprozesse – Ressourcenmanagement, Marketing, Bestellung, Dienstleistungserstellung und – konsumierung, Bezahlung und Kundenbetreuung – entsprechen. Sowohl für diese Aktivitäten als auch für den gesamten Dienstleistungsprozess werden fünf Stufen der digitalen Prozessreife unterschieden, die einem aufsteigenden Digitalisierungsgrad von gar nicht bis hin zu einem vollständig digitalisierten Dienstleistungsprozess entsprechen. Um den digitalen Reifegrad von Dienstleistungsprozessen besser zu verstehen, werden die Unterschiede zwischen den einzelnen Aktivitäten erläutert. Diese Unterschiede beziehen sich auf den Umfang, die zeitliche Einordnung und den fachlichen Fokus und können die Digitalisierung erschweren oder erleichtern. Die Anwendung des digitalen Reifegradmodells wird anhand eines Beispiels aus Wartungsprozessen und Behandlungsprozessen veranschaulicht.

Anna Moker, Prisca Brosi

12. Vordenker und ihre Haltung und Impulse für die Organisation

Dass „New Work“ auf vielfältige Art gelebt und die Kulturentwicklung gestaltet werden kann, zeigt die Autorin beispielhaft anhand von sechs persönlichen Steckbriefen zu Führungspersönlichkeiten und deren Lösungsmustern, die sie mit Zitaten aus gemeinsam geführten Gesprächen im Frühjahr und Sommer 2020 komplettiert hat: Bernd Schmid und der Aufruf für agiles Arbeiten im Finanzbereich Kerstin Gliniorz und der Wert von entscheidungsbefähigten Mitarbeitern Dr. Kerstin Höfle und die Bedeutung von Netzwerken Michael Rendsburg und die Bedeutung von Bildung und unternehmerischer Verantwortung bei allen Organisationsmitgliedern im Kontext des digitalen Führens Rolf Dothagen und das neue Verständnis von Wirksamkeit Lars Feldmann und der Moment, wenn Kunden zu Fans werden

Bettina Bohlmann

Kapitel 2. Wertorientierte Unternehmenssteuerung

Zu Steuerungszwecken orientieren sich die Entscheidungsträger in Unternehmen an definierten Größen in Form von Werten bzw. Zielen. Diesen stehen je nach Ausrichtung für eine qualitative, d. h. eine nicht unmittelbar in einem monetären Wert auszudrückende Größe oder für eine zu quantifizierende Größe, deren Wert damit monetär erfassbar ist. Durch die Definition und Formulierung von Zielen werden Pfade abgesteckt, welche mittels jeweiliger Maßnahme umgesetzt werden.

Marius Hölscher

Kapitel 1. Digitalisierung als Game Changer

Der Arbeitsort als physisch klar adressierbarer Ort der Arbeitserledigung verliert seine Eindeutigkeit. Schon seit mehreren Jahrzehnten werden Konzepte des Home-Office oder von Teleworking diskutiert. Aber erst jetzt unter den Auswirkungen der Corona-Krise wurde der Reaktionsdruck groß genug, um umfassende Konzepte zur Neuordnung der Arbeitswelt in einer Vielzahl von Unternehmen anzugehen. Den ermöglichenden Faktor dabei stellt die Digitalisierung dar. Diese hat in den letzten 50 Jahren die gesamte Arbeits-, zunehmend aber auch die private Lebenswelt grundlegend verändert. Die Werkzeuge, um von jedem Ort der Welt gemeinsam arbeiten zu können sind mittlerweile in fast jedem Privathaushalt vorhanden. Ein Notebook reicht in aller Regel aus, um auf alle Arbeitsmaterialien zugreifen und mit allen Kollegen kollaborativ an gemeinsamen Aufgaben mitwirken zu können. Die Technik alleine reicht allerdings nicht für effektive Wertschöpfungsprozesse aus. Die weiteren zentralen Stellhebel für produktive Arbeitsumgebungen werden in diesem Kapitel herausgearbeitet und adressiert.

Josef Herget

Kapitel 2. Entwicklungen im Controlling als Grundlage für Notwendigkeit einer Kompetenzorientierung

Die Zielsetzung, die Aufgaben und die Inhalte des Controllings haben sich im Zeitverlauf stark gewandelt: Dominierte zunächst die rechnungswesenorientierte Vergangenheitsbetrachtung (Controller als „Erbsenzähler“), so sind im Zeitverlauf zunehmend zukunftsorientierte Planungsaufgaben hinzugekommen (Controller als „Lotse“). Mittlerweile ist das Controlling nicht nur gefordert, das Management bei Entscheidungen fundiert zu unterstützen (Controller als „Business Partner“), sondern proaktiv Veränderungsnotwendigkeiten in Unternehmen aufzuzeigen und entsprechende Change-Prozesse zu begleiten (Controller als „Change Agent“). Im Zuge der geänderten Aufgabenstellungen wandeln sich auch die Anforderungen, die Controller erfüllen müssen: Während traditionell die fachlichen und methodischen Kenntnisse und Fähigkeiten im Zusammenhang mit der Sammlung, Aufbereitung und Analyse von Zahlen im Vordergrund standen, werden nunmehr verstärkt auch kommunikative Fähigkeiten verlangt. Hinzu kommen neue Anforderungen, die durch die Megatrends Digitalisierung und Globalisierung an Controller gestellt werden. In Anbetracht von weltweiten Lieferketten, aber auch aufgrund der multinationalen Zusammensetzung von Belegschaften ist die Beschäftigung mit interkulturellen Unterschieden nicht nur in übernational tätigen Unternehmen erforderlich. Und ohne digitale Kompetenzen droht sogar die Bedeutung von Controllern in der Unternehmensführung verloren zu gehen, da Funktionen durch Artificial Intelligence oder Wirtschaftsinformatiker übernommen werden. Mithin ist es erforderlich, dass Controller beständig ihre Kompetenzen aktualisieren.

Stephan Schöning, Viktor Mendel

Kapitel 4. Controller-Kompetenzmodell

Der Wunsch vieler Mitarbeitender ist es, ihre eigene Karriere systematisch voranzutreiben. Aber auch viele Führungskräfte sind daran interessiert, ihre Mitarbeitende zielgerichtet innerhalb oder auf eine bestimmte Position zu entwicklen, um die betrieblichen Anforderungen optimal zu erfüllen. Wie kann das gelingen und welche Methode ist erfolgsversprechend? Ein maßgeschneidertes Kompetenzmodell ist die effektivste Methode, die Kompetenzen der Mitarbeitenden bedürfnis- und anforderungsgerecht zu entwickeln. Dieses Kapitel beschreibt detailliert, aus welchen sechs Schritten ein Kompetenzmodell für Controllers besteht.

Stephan Schöning, Viktor Mendel

Kapitel 9. KMU-Informationssysteme in der Produktion

Informationssysteme bilden die Grundlage aller datenverarbeitenden Tätigkeiten in Unternehmen. Für den vollintegrierten Handel mit Kapazitäten ist daher grundsätzlich eine Vernetzung aller Informationssysteme notwendig, welche an den kapazitätsspezifischen Prozessen beteiligt sind. Um eine marktnahe Plattform entwickeln zu können, ist eine Bestandsaufnahme von verbreiteten Informationssystemen notwendig. Enterprise Resource Planning (ERP)-Systeme stellen dabei die am meisten verbreitete Form von Informationssystemen dar und bilden daher die Grundlage für viele Unternehmen. Als Zielgruppen des integrierten Handels wurden insbesondere kleine und mittelständische Unternehmen (KMU) definiert, sodass insbesondere KMU-spezialisierte ERP-Systeme untersucht werden. Da allerdings insbesondere produzierende Unternehmen auf Zusatzlösungen wie Produktionsplanungssysteme (PPS) zurückgreifen, sind diese ebenfalls Gegenstand der Untersuchung. Im Rahmen dieses Kapitels wird entsprechend ein breites Spektrum von Informationssystemen auf seine systemspezifischen Produktions- und Produktionsplanungsprozesse sowie auf ihre Integrationsfähigkeit durch Datenaustauschschnittstellen untersucht.

Laurell Popp

Kapitel 2. Die Firma und die Abschlüsse bzw. Planung

Die Unternehmensbewertung umfasst in Bezug auf das Zahlenmaterial eigentlich drei Phasen. Mehrere Ist-Perioden, i. d. R. 4 bis 5 Mehrere Plan-Perioden, i. d. R. ebenfalls 4 bis 5 Ewige Rente, meistens gerechnet in der 5. oder 6. Plan-Periode

Bernd Heesen, Michelle Heesen

J

Dieses Kapitel enthält die Stichworte zum Buchstaben J von Jack of all Trades bis juristische Person des Gabler Kompakt-Lexikon Unternehmensgründung.

Tobias Kollmann

R

Dieses Kapitel enthält die Stichworte zum Buchstaben R von Rabatt bis Rückwärtsintegration des Gabler Kompakt-Lexikon Unternehmensgründung.

Tobias Kollmann

Kapitel 13. Produktionsplanungs- und Produktionssteuerungs-Systeme (PPS) und Enterprise-Resource-Planning (ERP)-Systeme

Die industrielle Produktion hat in den letzten 20 Jahren starke Strukturveränderungen erlebt. Die explosionsartige Steigerung der Produktvielfalt, die komplizierten Zulieferer-/Abnehmer-Beziehungen haben zu immer größer werdender Komplexität in international agierenden Unternehmen geführt. Im Zuge der Entwicklung der IT wurde auch die Produktion mit verbesserten, computergestützten Produktionsplanungs- und -steuerungs-Systemen ausgestattet.

Helmut Wannenwetsch

Kapitel 4. Der neue Sinn und Zweck der öffentlichen Rechnungslegung

Historisch betrachtet lag bzw. liegt die zentrale Aufgabe der öffentlichen Rechnungslegung in der parlamentarischen Kontrolle. Dieser bedeutende Sinn und Zweck besitzt zwar noch heute Gültigkeit, wurde aber in der Mitte des 20.

Theresa Ummenhofer

2. Die Informationsfunktion des Controllings

Die Informationsfunktion des Controllings ist zentral für die Rationalitätssicherung der Führung, da sie auch Basis der Steuerungs- und Kontrollfunktion ist. Zumeist bedient sich das Controlling der Daten aus dem Rechnungswesen, das sich in externes und internes teilt. Das Controlling selbst ist häufig Träger des internen Rechnungswesens, hat aber auch viele Beziehungen zum externen Rechnungswesen sowohl als Nutzer wie auch als Informationslieferant. Grundlagen der Kosten- und Leistungsrechnung (dem internen Rechnungswesen) werden erläutert, Einsatzgebiete werden kurz dargestellt. Ausblicke in die Steuerungsfunktion des Controllings bietet das Kostenmanagement, dessen Ziel es ist, Kosten zu beeinflussen.Die wesentliche Aufgabe des Controllings in der Informationsfunktion ist es, die Information so aufzubereiten, dass sie entscheidungsnützlich für die Entscheidungsträger im Unternehmen sind. Dazu bedient sich das Controlling zumeist Kennzahlen oder, wenn mehrere Kennzahlen kombiniert werden, Kennzahlensystemen, die anhand ausgewählter Beispiele vorgestellt werden.

Stefan Behringer

16. Ökonomische Grundlagen der technischen Reaktionsführung

In einem Chemiekonzern erfolgt die Festlegung des Marktpreises über einen Zuschlag auf die Selbstkosten des Produktes. Diese setzen sich aus den Herstellkosten (Rohstoffe, Energie, Abschreibung, Personal) sowie den Einzel- und Gemeinkosten des Unternehmens zusammen. Kennzeichnend für die Chemie sind die relativ hohen Herstellkosten sowie niedrige Vertriebskosten. Die Summe der Produktverkäufe des Konzerns ergeben die Umsatzerlöse. Zur Ermittlung des Jahresüberschusses müssen von diesen Erlösen alle Kosten subtrahiert werden. Neben den Zinsen und Steuern gehören zu den Kostenblöcken die Herstellung, Verwaltung, F&E sowie der Vertrieb. Diese Werte veröffentlichen Kapitalgesellschaften nach Ablauf des Geschäftsjahres in einer Gewinn- und Verlustrechnung.

Wilfried Rähse

Rechnungswesen und Steuerung

Stellen Sie fest, durch welche der folgenden Vorgänge sich der Jahresüberschuss und das Betriebsergebnis der Nordbank AG

Wolfgang Grundmann, Rudolf Rathner

Prüfungssatz V

Wolfgang Grundmann, Rudolf Rathner

Rechnungswesen und Steuerung

In der Finanzbuchhaltung der Nordbank AG müssen unten stehende Geschäftsfälle grundbuchmäßig erfasst werden. Bilden Sie zu diesen Geschäftsfällen die erforderlichen Buchungssätze. Verwenden Sie dabei die Kennziffern der Konten in der Formelsammlung auf der Seite 291.

Wolfgang Grundmann, Rudolf Rathner

Prüfungssatz VII

Wolfgang Grundmann, Rudolf Rathner

Prüfungssatz II

Es werden zwei Einzelkonten eingerichtet mit jeweiliger Kontovollmacht für den anderen Lebensgefährten.

Wolfgang Grundmann, Rudolf Rathner

Rechnungswesen und Steuerung

In der Finanzbuchhaltung der Nordbank AG müssen unten stehende Geschäftsfälle grundbuchmäßig erfasst werden. Bilden Sie unter Verwendung der Konten in der Formelsammlung auf Seite 291 die entsprechenden Buchungssätze. Tragen Sie die Ziffern vor den jeweils zutreffenden Konten in die Kästchen ein.

Wolfgang Grundmann, Rudolf Rathner

Ökonomisches Denken und Alltagsdenken: Herausforderungen für einen Conceptual Change

Um einen Erkenntnistransfer zu erzielen, bedarf es eines Austausches zwischen Wissenschaft und Wirtschaft oder dem öffentlichen Bereich. In vielen Bereichen der Forschung ist es für eine Wissensproduktion notwendig, dass es eine Interaktion mit der Anwendungspraxis gibt. Von dieser Interaktion profitiert die Praxis, aber es gibt auch ein Rückkoppelungspotential für die Grundlagenforschung.

Ewald Mittelstädt

3. Strategien

Das dritte Kapitel widmet sich der strategischen Ebene des Kulturmarketings. Es werden vier Strategiebereiche und die jeweiligen Optionen beschrieben und diskutiert. Mit diesem Kapitel soll verdeutlicht werden, welche Möglichkeiten Kulturbetriebe beim Umgang mit Marktfeldern und Wettbewerbern, der Einteilung von Marktsegmenten und der Entwicklung von Kulturmarken haben. Durch die besondere Bedeutung der Markenbildung für Kulturbetriebe wird diesem Bereich ein ausführlicheres Kapitel gewidmet. Strategie Nachdem der marktspezifische Status quo einer Kulturorganisation durch die verschiedenen Marketinganalysen ermittelt wurde und entsprechend der Analyseergebnisse geeignete Ziele definiert werden konnten, müssen in einem nächsten Schritt Pläne erarbeitet werden, die das strategische Fundament für spätere konkrete Maßnahmen bilden, um die gesetzten Ziele zu erreichen.Für die Vermarktung von Kulturbetrieben eignen sich insbesondere vier Strategien, die in diesem Kapitel vorgestellt werden.

Lorenz Pöllmann

5. Lösungsbausteine der Digitalisierung

Die Digitalisierung ist kein Trend oder eine Modeerscheinung, sondern verändert die Unternehmen und die Gesellschaft von innen heraus und hat großen Einfluss auf Geschäftsmodelle. Digitale Fähigkeiten werden zum Wettbewerbsfaktor. Um auch in der Zukunft wettbewerbsfähig zu sein, müssen klassische Denkmuster verlassen und interdisziplinär und unternehmensübergreifend technische Innovationen in Business-Innovationen verwandelt werden. Kreativitätsmethoden und Methoden für die Geschäftsmodellentwicklung und -operationalisierung machen hier den Unterschied. Klare strategische Vorgaben, ein explizites Customer Experience Management sowie ein angemessenes Datenmanagement, Enterprise Architecture Management und Demand Management geben ein Instrumentarium an die Hand.Den Erfolg der digitalen Transformation kann man in einer hohen Kundenzufriedenheit sowie höheren Umsätzen und Erträgen ablesen. Der Weg dahin ist aber lang und steinig. Best-Practice Lösungsbausteine helfen hierbei. Die Umsetzung ist jedoch eine komplexe Aufgabe. Die Lösungsbausteine der Digitalisierung aus diesem Kapitel helfen auf diesem schwierigen Weg.

Inge Hanschke

Kapitel 2. Grundlagen der Kosten- und Leistungsrechnung

Kap. 2 verfolgt das Ziel, dem Leser ein grundlegendes Verständnis darüber zu verschaffen, was unter dem Begriff Kosten- und Leistungsrechnung zu verstehen ist. Dazu werden eine kurzgefasste Darstellung der Aufgaben- und Einsatzgebiete, des Aufbaus und des Ablaufs sowie der wesentlichen Prinzipien, Verordnungen und Richtlinien der Kosten- und Leistungsrechnung dargestellt.

Günter Ebert, Volker Steinhübel

Kapitel 7. Integriertes Fallbeispiel zur Vollkostenrechnung und Direktkostenrechnung

Die Ausgangsdaten für das abgelaufene Geschäftsjahr liegen in Form einer Kostenartenübersicht vor (Anlage 1), die von der Finanzbuchhaltung erstellt wurde.

Günter Ebert, Volker Steinhübel

Kapitel 4. Kostenrechnungssysteme

Das vierte Kapitel behandelt die Vielfalt der aktuell einsetzbaren Kostenrechnungssysteme

Günter Ebert, Volker Steinhübel

Kapitel 3. Teilgebiete der Kosten- und Leistungsrechnung

Das dritte Kapitel vermittelt einen umfassenden Einblick in die Teilgebiete der Kosten- und Leistungsrechnung.

Günter Ebert, Volker Steinhübel

Kapitel 1. Kosten- und Leistungsrechnung als Teilgebiet des betrieblichen Rechnungswesens

Dieses Kapitel verfolgt das Ziel, dem Leser ein allgemeines Verständnis über die Bedeutung des Rechnungswesens zu vermitteln. Dazu werden das Wesen, die Entwicklung sowie die betriebliche Einordnung des Rechnungswesens dargestellt.

Günter Ebert, Volker Steinhübel

Kapitel 14. Fertigungsleittechnik

Während einzelne Maschinen früher in sich geschlossene Fertigungssysteme darstellten, begann unter dem Stichwort „CIM“ (Computer Integrated Manufacturing) die Integration von Computern in Fertigungseinrichtungen und damit deren Vernetzung. Dieser Trend setzte sich weiter fort bis zur heutigen durchgehenden Integration und Vernetzung aller Unternehmensbereiche zu integrierten Informations- und Datenverarbeitungssystemen. Mit dem Ziel der Rationalisierung der Informationsverarbeitungsvorgänge und der einfachen Interaktion zwischen unterschiedlichen Systemen werden Maschinen, Automatisierungsgeräte und Computer hier untereinander vernetzt. Dies ermöglicht übergreifende Überwachungssysteme, zentrale Steuerungen und somit eine systemweite Optimierung der Fertigungsprozesse. In diesem Kapitel wird ein Modell für die CIM-Struktur in Unternehmen vorgestellt und die einzelnen Ebenen dieser Struktur, von der Unternehmensebene an der Spitze bis zur Prozessleitebene direkt in den Maschinen, werden im Detail betrachtet.

Christian Brecher, Manfred Weck

Kapitel 3. Wissenschaftstheoretische Grundlagen und Bezugsrahmen

Kapitel 3 soll einen Überblick über die theoretische Basis der Dissertation bieten. Zunächst wird ein Überblick über mögliche Theorien gewährt. Im Anschluss wird deren Eignung diskutiert (Abschnitt 3.1).

Felix Schuhknecht

Kapitel 1. Grundlagen des Kostenmanagements und der Kostenerfassung

Im Kostenmanagement wird eine umfangreiche und differenzierte Fachbegrifflichkeit verwendet. Es ist notwendig, diese zum interfachlichen Dialog möglichst präzise zu beherrschen.Dies beinhaltet insbesondere eine zweckmäßige Differenzierung der Kostenarten und damit eine Antwort auf die Frage: Welche Kosten sind in welcher Höhe im Unternehmen angefallen?Neben aufwandsgleichen Kosten sind hierbei auch kalkulatorische Kosten gemeint.

Werner Heister, Julia Tiskens

Kapitel 3. Die Verteilung der Kosten (Kostenstellenrechnung)

Die Verteilungsrechnung (Kostenstellenrechnung) stellt das Bindeglied zwischen der Kostenerfassung (Kostenartenrechnung) und der Kostenzurechnung (Kostenträgerstückrechnung) dar. Die Gemeinkosten warden verursachungsgerecht auf die Kostenstellen verteilt, um insbesondere Wirtschaftlichkeitsrechnungen durchführen zu können. Von den Kostenstellen aus werden die Gemeinkosten dann den Produkten und Dienstleistungen im Rahmen der Kalkulation zugerechnet.

Werner Heister, Julia Tiskens

Kapitel 2. Die Erfassung der Kosten (Kostenartenrechnung)

Das Externe Rechnungswesen bildet den Ausgangspunkt und die Grundlage der Kostenerfassung. Die im Externen Rechnungswesen ermittelten Aufwendungen sind jedoch mittels einer Abgrenzungsrechnung zu bearbeiten, bevor sie im Rahmen des Kostenmanagements – insbesondere der Kostenstellenrechnung – genutzt werden können.

Werner Heister, Julia Tiskens

Kapitel 4. Bereiche der Digitalisierung

IT-Systeme haben sich zu einem kritischen Erfolgsfaktor von Unternehmen entwickelt, und die Geschäftsprozesse sind in mehr als 90 % der mittleren und großen Unternehmen IT-gestützt. Die IT-Systeme sind modular aufgebaut, decken alle wesentlichen Unternehmensfunktionen ab und sind über eine gemeinsame Datenbasis integriert. Für diese Informationssysteme wird in der Industrie der Begriff Enterprise Resource Planning (ERP) verwendet: »Ein ERP-System ist eine integrierte Softwarelösung, die alle Unternehmensprozesse abdeckt und eine umfassende Sicht auf das Geschäftsunternehmen ermöglicht.

Bernhard Miebach

Katalogbasierte Beschaffungssysteme

Der Großteil der Beschaffungsprozesse eines Unternehmens wird durch dezentrale Bedarfsanforderungen der Fachabteilungen ausgelöst. Um den damit verbundenen, potenziell extrem hohen Aufwand zu reduzieren und ordnungsgemäße Abläufe sicherzustellen, werden katalogbasierte Beschaffungssysteme eingesetzt. Im Beitrag wird ein Überblick darüber gegeben, welche Voraussetzungen für die elektronische Bedarfserfassung zu beachten sind und wie Elektronische Kataloge technisch umgesetzt werden. Des Weiteren wird dargestellt, wie der idealtypische Beschaffungsprozess aufgebaut ist und die damit verbundenen Potenziale und Herausforderungen sowie die Neuausrichtung betrieblicher Aufgaben aufgezeigt. Zudem werden die für die Praxis relevanten Nutzungsmodelle vorgestellt.

Ronald Bogaschewsky, Holger Müller

Kapitel 11. N–O

Die Nachmieterlöse sind bei Vollamortisations-Leasingverträgen ein wesentlicher Erfolgsfaktor und geben die Erträge aus der Verwertung des Leasingobjekts am Laufzeitende an.

Christian Glaser

Kapitel 8. K

Die Kapitaldienstfähigkeit ermittelt die nach Abzug aller Belastungen zur Verfügung stehenden finanziellen Mittel, um sowohl Zinsen als auch Tilgungsraten für Kredite bzw. Leasingverträge bezahlen zu können. Die Kapitaldienstfähigkeit lässt sich typischerweise entweder über das EBITDA oder über den Cashflow ermitteln (vgl. Riebell 2015, S. 958 ff.).

Christian Glaser

Chapter 17. Projektmanagement

Sie müssen kurzfristig einen Projektplan skizzieren oder überarbeiten, oder eine wichtige Projektbesprechung vorbereiten? Konzentrieren Sie sich auf die folgenden sechs Bereiche und die dazugehörigen Fragen:

Josef Oehmen

1. Zum Gegenstandsbereich der Organisationslehre

Die Inhalte der betriebswirtschaftlichen Teildisziplin Organisationslehre sind in hohem Maße komplex. In der vorliegenden äußerst umfassenden Fachliteratur auf diesem Gebiet wird ein weites Spektrum unterschiedlicher Sachverhalte behandelt. Weiterhin sind in den publizierten Fachbeiträgen zum Thema Organisation recht unterschiedliche Standpunkte und Ansätze bei den verschiedenen Autoren zu verzeichnen. Insgesamt wird fachliterarisch ein enorm umfangreicher, schwer überschaubarer Erkenntnisvorrat der Organisationslehre dargeboten. Auf diesem Hintergrund erscheint es sinnvoll, zu Beginn des vorliegenden Fachbuchs den Gegenstandsbereich der Organisationslehre auszuleuchten und seine wesentlichen Merkmale herauszuarbeiten. Damit soll zum einen die zu wählende Schwerpunktsetzung deutlich gemacht und zum anderen die grundsätzliche Orientierung im heterogenen betriebswirtschaftlichen Teilbereich der Organisationslehre erleichtert werden.

Georg Siedenbiedel

6. Übungsklausuren

Anmerkungen zu den Übungsklausuren

Gerhard Moroff, Kai Focke

2. Kostenartenrechnung (Lerneinheit II)

Lerneinheit II behandelt die Kostenartenrechnung.

Gerhard Moroff, Kai Focke

1. Einführung in das betriebliche Rechnungswesen (Lerneinheit I)

Lerneinheit I dient der Einführung in das betriebliche Rechnungswesen.

Gerhard Moroff, Kai Focke

44. Fertigungs- und Fabrikbetrieb

Dieses Kapitel behandelt die Organisation der Produktion mit seinen Schwerpunkten in den Grundlagen des Managements und der Gestaltung des gesamten Systems der Produktion. Es enthält Aufgaben und grundlegende Methoden einzelner Bereiche der Organisation industrieller Produktionen, die auf der traditionellen Methodenlehre beruhen. Vertieft werden darin die wesentlichen Managementfunktionen der Planung und des Betriebes einschließlich des Auftrags‐ und Qualitätsmanagements. Die abschließenden Kapitel gehen auf moderne Konzepte der Digitalen Produktion ein und erläutern grundlegende Ansätze integrierter Systeme von Fertigung und Montage. Ferner werden Grundlagen der Kosten‐ und Wirtschaftlichkeitsrechnung behandelt.

Engelbert Westkämper, Dr.-Ing. Alexander Schloske

Kapitel 8. Grundlagen der Kostenrechnung für die Produktentwicklung

Die Kenntnis der Kosten und ihrer Entstehung ist Voraussetzung zum Kostenmanagement. In der Kostenrechnung wird die Kostenentstehung abgebildet. Deshalb werden hier Grundlagen der Kostenrechnung [Dud92; Hum04; Scht96; Wöh96] dargestellt, soweit sie für die Produktentwicklung von Bedeutung sind. Für die Vertiefung des Stoffes wird die für Ingenieure geeignete Literatur [VDI90; War80b; War90] empfohlen.Die Begriffe und Zusammenhänge der Kostenrechnung sind nach dem üblichen betriebswirtschaftlichen Schema dargestellt. Jedes Unternehmen ist jedoch anders aufgebaut, hat andere Schwerpunkte etc. und kann seine eigene Kostenrechnung gestalten. Deshalb können Begriffe, Kostenzuordnungen usw. in der Praxis im Detail von dieser Darstellung abweichen. Das grundsätzliche Schema ist gleich.Im Vordergrund steht die Berechnung der Kosten für die Erstellung eines Produkts in dem vom Unternehmen vorgegebenen Rahmen. Für die Betrachtung und Beeinflussung der Kosten des gesamten Unternehmens sind weitergehende Überlegungen nötig, denn die jeweils zu betrachtenden Kosten und zu verwendenden Kostenrechnungsverfahren sind von der Entscheidungssituation abhängig!Das Kernproblem der Kostenrechnung ist, die Kosten verursachungsgerecht den Kostenträgern zuzurechnen (Verursachungsprinzip). Das ist, wie gezeigt wird, sehr aufwändig, wenn nicht fast unmöglich. Da die Kostenrechnung nicht zu aufwändig sein darf (Wirtschaftlichkeitsprinzip), muss sie die Kosten mit gegenüber der Wirklichkeit vereinfachten Verfahren verrechnen.Nach einem Überblick über Kosten und Kostenrechnung steht die Kostenträgerrechnung mit der differenzierenden Zuschlagskalkulation im Mittelpunkt, da sie das übliche Kostenrechnungsverfahren im Maschinenbau darstellt. Die Grenzen der differenzierenden Zuschlagskalkulation für das Kostenmanagement werden aufgezeigt und Hinweise auf neuere Ansätze zur verursachungsgerechteren Kalkulation, wie die Prozesskostenrechnung, gegeben. Abschließend wird die Teilkostenrechnung erläutert.

Klaus Ehrlenspiel, Alfons Kiewert, Udo Lindemann, Markus Mörtl

4. Datenqualitätsmanagement – Steigerung der Datenqualität mit Methode

Daten- und Informationsqualität ist ein Thema von enormer Reichweite. In den meisten Organisationen werden Problem und Schwierigkeiten mit dem vorhandenen Qualitätsniveau meist nur reaktiv erkannt und behandelt.

Niels Weigel

18. Management der Materialstammdaten in SAP®-Systemen

Stammdaten sind die digitalen Zwillinge von Objekten der realen Welt, z. B. von Material. Durch die rasch fortschreitende digitale Transformation (Digitalisierung) und der damit einhergehenden zunehmenden Vernetzung bekommt die Qualität der Materialstammdaten eine noch höhere Bedeutung als bisher. Technische und organisatorische Herausforderungen wie Supply Chain Management, IoT, Industrie 4.0, Big Data usw. erfordern zwingend eindeutige Prozesse für die Erstellung, Pflege und Löschung von Stammdaten.

Knut Hildebrand

Kapitel 7. Krisenbewältigung

Die bisherigen Kapitel bauten mit den vorgestellten Ideen und Konzepten in die Zukunft. Der Schwerpunkt galt der Prävention von Security-Konflikten. Nun stellt sich die Frage: „Was tun, wenn die Security-Krise bereits in vollem Gange ist?“ Wie findet man dann den Weg zurück auf ein Niveau, das ein normales Arbeiten ermöglicht?

Sebastian Klipper

Kapitel 4. Instrumente des Supply Chain Managements

Instrumente sind Techniken, die zur Lösung bestimmter Problemstellungen dienen. Unter diesem Gliederungsabschnitt werden ausgewählte Hilfsmittel des Supply Chain Managements diskutiert. Ihr Einsatz ermöglicht die Umsetzung der unter Abschnitt C charakterisierten Strategien moderner Logistikketten. Strategien und Instrumente sind zeitlich eng verflochten: Chandlers These „Structure follows Strategy“ verliert im Supply Chain Management an Gültigkeit. Sie wird durch „Structure and Strategy“ ersetzt, weil Strategien und Instrumente im Netzwerk zeitgleich einzubeziehen sind.

Hartmut Werner

5. Grundlagen der Kalkulation

Mit Hilfe der Kalkulation werden alle durch die Erstellung einer Bauleistung entstehenden Kosten erfasst. Die systematische Zusammenstellung aller im Unternehmen anfallenden und zahlenmäßig erfassbaren Vorgänge erfolgt mit Hilfe des Rechnungswesens (siehe Abb. 5.1).

Prof. Dr.-Ing. Fritz Berner, Prof. Dr.-Ing. Bernd Kochendörfer, Prof. Dr.-Ing. Rainer Schach

6. Durchführung der Kalkulation

Bei der Angebotsbearbeitung im Bauunternehmen (siehe Abb. 6.1) sind verschiedene Arbeitsschritte durchzuführen, deren Umfang und Intensität vom Volumen des Projektes, seinem Schwierigkeitsgrad, dem Standort und von der Vertragsgestaltung abhängen. Die nachstehende Beschreibung der einzelnen Arbeitsschritte bezieht sich vorrangig auf Inlandsprojekte. Bei Auslandsaufträgen gestaltet sich die Angebotsbearbeitung insbesondere im Hinblick auf:

Prof. Dr.-Ing. Fritz Berner, Prof. Dr.-Ing. Bernd Kochendörfer, Prof. Dr.-Ing. Rainer Schach

Kapitel 7. Die Organisation der Familienzentren

In diesem Kapitel steht die Organisation von Familienzentren im Mittelpunkt. Dazu wird eingangs auf die Leitungen, ihre Funktion und ihre Ressourcen eingegangen (7.1). Anschließend folgt die Vorstellung der Teamorganisation (7.2).

Sybille Stöbe-Blossey, Linda Hagemann, E. Katharina Klaudy, Brigitte Micheel, Iris Nieding

Kapitel 9. Prüfungskatalog

Dieser Katalog soll den Prüferinnen und Prüfern als Hilfestellung bei der Vorbereitung, der Durchführung und der Nachbereitung der Prüfungshandlungen dienen. Die Prüfungsschritte sind in der Erfassungsdatei des hfp Prüfungsmanagers so verfasst worden, dass Prüferinnen und Prüfer damit auch vor Ort bei den Prüfungen arbeiten können. Gleichzeitig kann die damit gewährleistete Dokumentation der RPA-Leitung die Planung, das Controlling und den Nachweis von Prüfungsleistungen erleichtern.

Berta Diekhaus

Vergleichbar, passgenau, ganzheitlich

Kunden-Mehrwert durch Datenintegration im Geomarketing

Geodatenprodukte von Anbietern wie der GfK Geomarketing zielen darauf ab, regionale Unterschiede in der soziodemographischen Struktur, dem Konsumverhalten, Produkt- und Markenpräferenzen sowie Werten und Einstellungen der Verbraucher abzubilden oder aber (Handels-)Standorte in ihrer Bedeutung und Qualität zu bewerten. Derartige Produkte werden i.d.R. durch eine geeignete räumliche bzw. algorithmische Verknüpfung von Daten aus öffentlichen und privaten Quellen (kommerzielle Datenanbieter, Anwender/Kunde) und ggf. eigenen Erhebungen generiert.

Hendrik Wagenseil

Kapitel 7. Organisationspflichten

Das Geldwäschegesetz sieht neben den anwendbaren Sorgfaltspflichten zusätzlich auch Organisationspflichten vor, die von den Verpflichteten beachtet und in angemessener Art und Weise umgesetzt werden müssen. Die Organisationspflichten sind ein weiterer wesentlicher Bestandteil der internen Sicherungsmaßnahmen zur Abwehr der Geldwäsche und Terrorismusfinanzierung. Nur wenn die gesetzlichen Pflichten in den täglichen Abläufen des Güterhändlers integriert sind und allen Mitarbeitern die Tragweite sowie die jeweiligen Anforderungen transparent sind, kann Geldwäsche oder Terrorismusfinanzierung effektiv verhindert werden. Mit § 6 GwG werden einerseits die bisherigen Regelungen des § 9 GwG a. F. fortgeführt und andererseits werden die Organisationspflichten systematisch den anwendbaren Sorgfaltspflichten vorangestellt. Die übergeordnete Zielsetzung ist, die Hürden zur Durchführung der Geldwäsche oder Terrorismusfinanzierung so hoch wie möglich zu legen, um so die Schädigung des Finanz- und Wirtschaftskreislaufes soweit wie möglich zu verhindern. Ferner tragen diese präventiven Maßnahmen dazu bei, den Schaden für die Volkswirtschaft zu reduzieren. Die Umsetzung der Sorgfalts- und Organisationspflichten trägt nicht nur dazu bei, die Anfälligkeit der Wirtschaft für die Einschleusung illegal erworbener Vermögenswerte insgesamt zu erschweren. Die Erfüllung der Pflichten ist ferner ein Mittel, um die Attraktivität von illegalen Geschäften insgesamt zu reduzieren, weil es mehr und mehr unmöglich wird, die so erlangten illegalen Vermögenswerte überhaupt zu verwenden und weiter zu nutzen.

Olaf Bausch

1. Die Finanzbuchhaltung als Teil des Rechnungswesens

Im Rechnungswesen der Unternehmung werden Finanz- und Leistungsströme sowie Bestände von Wirtschaftsgütern wertmäßig in Geldeinheiten erfasst. Es dient neben der Wertlenkung der Güterbestände und -bewegungen auch deren Dokumentation für interne und externe Adressaten. Im Hinblick auf diese Informationsempfänger und die ihnen zu vermittelnden Informationsinhalte unterscheidet man zwischen externem und internem Rechnungswesen.

Werner H. Engelhardt, Hans Raffée, Barbara Wischermann

8. Vorbereitende Abschlussbuchungen und Hauptabschlussübersicht

In Kapitel 4 haben wir uns bereits mit den planmäßigen Abschreibungen auf das abnutzbare Anlagevermögen beschäftigt. Nun kann der Fall eintreten, dass zusätzlich zu den im Abschreibungsplan erfassten Wertminderungen unerwartete außerplanmäßige Wertminderungen zu verzeichnen sind.

Werner H. Engelhardt, Hans Raffée, Barbara Wischermann

3. Die Buchung erfolgswirksamer Geschäftsvorfälle

Der Erfolg einer Periode entsteht, wie schon erläutert, als Differenz zwischen Aufwendungen und Erträgen.

Werner H. Engelhardt, Hans Raffée, Barbara Wischermann

10. Die Organisation der Buchführung

Die bisher in diesem Buch betrachtete Erfassung der Geschäftsvorfälle unter systematischen Gesichtspunkten auf Konten stellt nicht die einzige Erfassung des Buchhaltungsstoffes dar. Genau genommen sind für die Organisation der doppelten Buchführung vier Bestandteile zu unterscheiden.

Werner H. Engelhardt, Hans Raffée, Barbara Wischermann

4. Buchungen in einem reinen Dienstleistungsunternehmen

Durch die Beschäftigung von Arbeitskräften entsteht dem Unternehmen Personalaufwand. Dazu gehören zunächst einmal die Bruttolöhne und -gehälter inklusive Provisionen, Gratifikationen und Tantiemen. Außerdem sind für die Arbeitnehmer Sozialversicherungsbeiträge (Kranken-, Pflege-, Arbeitslosen- und Rentenversicherungsbeiträge) zu zahlen.

Werner H. Engelhardt, Hans Raffée, Barbara Wischermann

Kapitel 5. Jahresabschluss und Jahresabschlussanalyse

Zur Steuerung des Unternehmens und der Leistungserstellungsprozesse sind Informationen über den Verbrauch und die Erstellung von Gütern und Leistungen und den damit verbundenen finanziellen Wirkungen erforderlich. Der Leistungserstellungsprozess ist vom Unternehmer zu planen, zu steuern, zu überwachen, zu kontrollieren und zu dokumentieren. Sämtliche Verfahren, deren Aufgabe es ist, die im Unternehmen auftretenden Ströme an Vermögensgegenständen (z. B. Waren, Finanzmittel, Rohstoffe, Fertigerzeugnisse) mengen- und wertmässig abzubilden, werden unter dem Begriff betriebliches Rechnungswesen zusammengefasst.

David Müller

Kapitel 6. Kostenrechnung

Grundlegend für das Verständnis der Kostenrechnung ist der Kostenbegriff. Dieser wurde schon im Bereich des Jahresabschlusses eingeführt, und wird an dieser Stelle vertieft. Der interne Erfolg ergibt sich aus der Differenz zwischen betrieblichen Kosten und Leistungen.

David Müller

Kapitel 3. Aufgabenbereiche von IT-Systemen in der Logistik

In Abb. 2.3 wurden die typische IT-Systeme dargestellt, welche in den Bereichen Logistik und Materialfluss eingesetzt werden. Die verschiedenen zum Einsatz kommenden Systeme sind auf den jeweiligen Einsatzzweck und Aufgabenbereich spezialisiert und werden häufig von Anbietern geliefert, welche über das spezielle Know-How verfügen, welches für die Entwicklung dieser Systeme erforderlich ist. Gerade im Hinblick auf automatisierte Förder- und Lagersysteme werden auch IT-Systeme, welche diesen automatisierten Anlagen zugeordnet sind, durch den Anlagenlieferanten mit entwickelt und geliefert.

Wolfgang Albrecht

Kapitel 8. Lagertechnik

Lagern (oder auch Speichern) ist der Vorgang des Aufbewahrens von Lagergut, oder allgemeiner „jedes geplante Liegen des Arbeitsgegenstandes im Materialfluss“. Dieser Vorgang findet in einem Lager statt, das definiert ist alsLagertechnikEinleitung|( ein „Raum bzw. eine Fläche zum Aufbewahren von Stück- und/oder Schüttgut, das mengen- und/oder wertmäßig erfasst wird“.

Karl-Heinz Wehking

46. Schmalenbach, (Johann Wilhelm) Eugen

* 20.08.1873 in Halver (Westfalen), † 20.02.1955 in Köln ∎ deutscher Betriebswirtschafter ∎ wichtigster „Gründervater“ und Namensgeber der (modernen) Betriebswirtschaftslehre ∎ Erfinder des Kontenrahmens und Entdecker der Kostenarten

Lars Wächter

63. Kosiol, Erich

* 18.02.1899 in Köln, † 07.09.1990 in Salzburg ∎ einer der bedeutendsten deutschen Betriebswirtschaftler nach dem Zweiten Weltkrieg mit internationalem Renommee

Lars Wächter

4. Angebot

Dieses Kapitel analysiert, wie Gesundheitsdienstleistungen erstellt und zu welchen Preisen sie angeboten werden. Es handelt sich folglich überwiegend um betriebswirtschaftliche Aspekte der Gesundheitsökonomik. Die meisten Lehrbücher vermeiden es, betriebs- und volkswirtschaftliche Aspekte gemeinsam zu behandeln. Dies liegt zum einen an der traditionellen Trennung dieser Fächer in der akademischen Lehre, zum anderen aber auch daran, dass sich die meisten Lehrbücher der Gesundheitsökonomik an Studierende des Hauptstudiums der Betriebs- oder Volkswirtschaftslehre richten, die bereits die Grundlagen des jeweils anderen Faches verpflichtend studiert haben. Für Mediziner, Gesundheitswissenschaftler oder Pflegekräfte ohne Grundkenntnisse dieser Fächer ist es absolut notwendig, auch die betriebswirtschaftlichen Grundlagen der Leistungserstellung im Betrieb zu analysieren. Hierzu dient dieses Kapitel.

Steffen Fleßa, Wolfgang Greiner

1. Wieviel Controlling brauchen Startups? Erfahrungen aus der Praxis am Beispiel der Talentcube GmbH

Dieser Beitrag beschäftigt sich mit dem Controlling für Startups, weil sie zum einen die Innovationskraft einer Volkswirtschaft repräsentieren und zum anderen ein besonders hohes Insolvenzrisiko haben. Die Autoren sind daher der Problematik nachgegangen, wie Startups durch ein pragmatisches Controlling ihre langfristigen Überlebenschancen verbessern können. Es wird differenziert dargestellt, welche Controlling – Instrumente bei Startups zum Einsatz kommen und welche Chancen sich daraus für das Management der jungen Unternehmen ergeben. Am Beispiel des Münchner Startups Talentcube GmbH, dass seit 2015 im Markt für Online-Bewerbungen in Deutschland aktiv ist, wird analysiert, wie eine erfolgreiche Controlling-Strategie zur Zielerreichung beitragen kann. Abschließend wird auf weitere Anknüpfungspunkte, die sich für die Forschung bezüglich des Controllings bei Startups ergeben, verwiesen.

Susanne Theresia Weber, Stefan Tilch

8. Eventcontrolling in der Hotellerie

Events haben für die Hotellerie in Deutschland eine große wirtschaftliche Bedeutung. Dabei ist die Hotellandschaft durchaus nicht einheitlich: neben großen Kettenhotels existiert eine Vielzahl kleiner und mittlerer Unternehmen, die neben den klassischen Beherbergungs- und Gastronomiedienstleistungen auch das Produkt „Event“ in unterschiedlicher Ausprägung anbieten, beispielsweise in Form von Tagungen, Seminaren, Hochzeits- und Familienfeiern, Jubiläen, Betriebsfeiern und Ähnlichem. Das Thema Controlling wird gerade in den kleinen und mittleren Unternehmen etwas „stiefmütterlich“ betrachtet. Der Aufbau beispielsweise einer kostenrechnerischen Basis für ein aussagekräftiges Controlling ist mit nicht unerheblichem Aufwand verbunden, der auch aufgrund fehlender gesetzlicher Verpflichtungen oft gescheut wird.Ein solides innerbetriebliches Rechnungswesen kann aber eine wichtige Basis für den Aufbau eines Eventcontrolling darstellen – verstanden als Planung, Steuerung und Kontrolle und damit auch Optimierung, insbesondere des Ergebniszieles von Events. In diesem Beitrag wird der Frage nachgegangen, welche weiteren Controlling-Instrumente sich als Alternativen für das Eventcontrolling anbieten, welche Elemente hier zusammenwirken und wie diese auch in einem überschaubaren Setting eines familiengeführten Hotelbetriebes integriert werden können.

Frank Wernitz

Bauwirtschaftslehre – Grundlagen

Die Bauwirtschaftslehre als spezielle Betriebswirtschaftslehre ist Grundlage des wirtschaftlichen Handelns der am Planen, Bauen und Betreiben von Bauten und Anlagen Beteiligten. Lange sehr stark auf die Technik fokussiert, werden heute professionell ausgerichtete bauwirtschaftliche Funktionen und Prozesse als entscheidende Erfolgsfaktoren in den Unternehmen akzeptiert und angenommen. Zunächst werden die Grundbegriffe der Volkswirtschaftslehre und der Betriebswirtschaftslehre erläutert. Dazu zählen Begriffe wie Markt, Angebot und Nachfrage, Kosten, Rentabilität, Konjunktur und Tarifrecht. In der Unternehmensrechnung sowie der Kosten-, Leistungs- und Ergebnisrechnung werden die Grundlagen zur Erfassung, Darstellung, Auswertung und Überwachung aller Geld- und Güterströme in (Bau-)Unternehmen vermittelt. Im Kapitel Unternehmensfinanzierung werden schließlich die Ziele und Einflussfaktoren der Finanzierung eines Unternehmens sowie alternative Finanzierungsformen dargestellt.

Claus Jürgen Diederichs, Alexander Malkwitz, Ayosha Aghazadeh

Kapitel 4. Ergebnisse: Hybrides Handeln innerhalb digitaler Arbeit und Organisation

Wie entsteht hybride Handlungskapazität und wie wird sie dauerhaft angelegt, also verstetigt? Wie verändern sich Arbeitspraktiken in einer neu entstandenen hybriden Handlungskapazität? Welche Besonderheiten lassen sich bei zunehmend avancierter Technik, die auf lernenden Algorithmen basiert, finden?

Verena Bader

Kapitel 4. Abmahnung und Kündigung

Wie bereits unter Abschn. 3.2.1.3 ausgeführt, darf eine Abmahnung nur auf Vertragsverletzungen gestützt werden, denen ein steuerbares Verhalten des Arbeitnehmers zugrunde liegt. Spiegelbildlich besteht das Abmahnerfordernis nur bei der verhaltensbedingten Kündigung. Für die Wirksamkeit einer personen- oder betriebsbedingten Kündigung kann eine Abmahnung daher grundsätzlich weder positive noch negative Bedeutung entfalten.

Pascal Croset, Markus Dobler

6. Organisationsstruktur: Verteilung von Macht und Verantwortung

Stellen Sie sich vor, Sie haben in Ihrem Projekt lauter hochmotivierte Persönlichkeiten, die klar gesteckte Ziele vor Augen haben. Eine effektive Zusammenarbeit kommt jedoch nicht zustande. In den gemeinsamen Besprechungen hört niemand auf den anderen. Keiner schaut über den eigenen Zielhorizont hinaus. Keiner profitiert vom Wissen und den Fähigkeiten seiner Kollegen. Jeder versucht nur seine eigenen Vorstellungen über Ziele und Projektablauf durchzusetzen. Jeder beansprucht Ihre Zeit und Aufmerksamkeit für sich alleine. Gleiches gilt für Projektressourcen. Am Ende stehen Sie vor einem großen Haufen glanzvoller Einzelleistungen, die nicht zusammenpassen.Wenn Sie versuchen, jeden Tag aufs Neue die Alleingänger einzufangen und auf einen gemeinsamen Pfad zurückzuführen, werden sie über kurz oder lang daran erschöpfen. Damit das nicht geschieht, braucht Ihr Projekt eine Organisationsstruktur, in der die Mitarbeitenden von selbst zusammenfinden und ihre Zusammenarbeit gestalten.

Christoph Lüttge

Kapitel 5. Die Besteuerung der gGmbH

Das Steuerrecht hat die weitestgehende Bedeutung für gemeinnützigkeitsrechtliche Fragestellungen der gGmbH. Die Grundzüge setzen sich aus den Regelungen zur Besteuerung aller sonstigen gemeinnützigen Körperschaften im deutschen Steuerrecht und den Besteuerungsreglungen für Kapitalgesellschaften zusammen. Die Darstellung verfolgt das Ziel, die Besteuerung im Lebenszyklus der gGmbH nachzuzeichnen, um eine schnelle Orientierung in der jeweils zu beurteilenden Situation zu ermöglichen. Auch werden die wesentlichen steuerlichen Themengebiete mit der gebotenen Ausführlichkeit behandelt. Unterschieden werden muss zwischen den steuerlichen Konsequenzen des Eintritts in die Gemeinnützigkeit, der laufenden Besteuerung und der steuerlichen Behandlung bei einer Beendigung des gemeinnützigen Engagements. Ebenfalls zu unterscheiden sind die jeweiligen Steuerfolgen auf Ebene der Gesellschaft und auf Ebene des übergeordneten Trägers, wobei dort wiederum zu unterscheiden ist, ob die Trägerschaft von einer oder mehreren Privatpersonen, von einer nicht gemeinnützigen Kapitalgesellschaft oder von einer gemeinnützigen Organisation (Stiftung, Verein, gGmbH) ausgeübt wird.

Christina Weidmann, Ralf Kohlhepp

Kapitel 4. Buchführung und Rechnungslegung

Auf die Fragen der Buchführung gemeinnütziger Organisationen ist großes Augenmerk zu richten, da sich im Rahmen der ordnungsgemäßen Buchführung viele Vorentscheidungen für die zutreffende steuerliche Behandlung ergeben. Insoweit bringt das Gemeinnützigkeitsrecht hier zusätzliche Erfordernisse mit sich. So bedingt die Gemeinnützigkeit eine angemessene Erfassung der jeweiligen Aktivitäten in der Buchführung und mithin eine Trennung in die vier Bereiche: ideeller Bereich, Vermögensverwaltung, Zweckbetriebe, steuerpflichtige wirtschaftliche Geschäftsbetriebe.

Christina Weidmann, Ralf Kohlhepp

4. Betriebliches Rechnungswesen

Das betriebliche Rechnungswesen (ReWe) hat die Aufgabe der mengen- und wertmäßigen Erfassung, Verarbeitung, Offenlegung und Kontrolle aller Vorgänge im Unternehmen, die mit der betrieblichen Leistungserstellung zusammenhängen (Achleitner und Thommen 2012). Besprochen werden die Finanzbuchhaltung, der Jahresabschluss mit der Bilanz und der Gewinnund Verlustrechnung. Bilanzpolitik und Bilanzanalyse werden dargestellt und die Kosten- und Leistungsrechnung verdeutlicht.

Gerd-Inno Spindler

C Kosten- und Erlösrechnung

engl. to control = planen, steuern, kontrollieren

Wolfgang Grundmann, Rudolf Rathner

Kapitel 1. GuV und Bilanz

Bei der von mir gewählten Gesellschaft (GmbH) handelt es sich um eine Baufirma (Fokus Gebäude und Hallenbau), übrigens aus dem südlichen Baden-Württemberg. Die Abschlüsse sind schon einige Jahre alt und von mir ein wenig abgeändert.

Bernd Heesen

Kapitel 5. Kritischer Vergleich der Abbildung von Leasingverhältnissen aus der Sicht der abschlusserstellenden Unternehmen

Während im vorangegangenen Kapitel die Abbildung von Leasingverhältnissen aus der Perspektive der Abschlussadressaten beurteilt wurde, soll im Rahmen dieses Kapitels der Fokus auf die bilanzierenden Unternehmen als Anwender der Vorschriften gelegt werden. Dabei soll in Gliederungspunkt 2 kritisch untersucht werden, inwieweit die IFRS und die handelsrechtliche Rechnungslegung den bilanzierenden Unternehmen einen zielgerichteten Einsatz jahresabschlusspolitischer Aktionsparameter im Rahmen der Leasingbilanzierung ermöglichen.

Katrin Lazarz

Kapitel 17. Grundlagen für industrielle Anwendungen

Im fertigungsnahen Umfeld des produzierenden Gewerbes werden Kommunikationsnetze eingesetzt, um die Datenübertragung zwischen den an der Fertigung beteiligten Komponenten sicherzustellen. Kommunikationsnetze ermöglichen den Austausch von Informationen und machen die moderne computergestützte Fertigung erst möglich. In diesem Kapitel werden die kommunizierenden Systeme und die eingesetzten Kommunikationsnetze vorgestellt. Dazu werden Referenzmodelle und Datenaustauschprotokolle betrachtet.

Patrick-Benjamin Bök, Andreas Noack, Marcel Müller, Daniel Behnke

1. Marketing und Marktforschung

Leistungen können sowohl materiell als auch immateriell sein. Sachleistungen, Dienstleistungen und Rechte werden auf verschiedenen Märkten gehandelt: Rohstoff-, Vorprodukt- und Absatzmärkte, Arbeits- bzw. Dienstleistungsmärkte, Märkte für Lizenzen, Konzessionen, Patente, Wertpapiermärkte.

Thomas Bonart, Jürgen Bär

2. Bewertung von Vermögensgegenständen

Lernziele Kenntnis der Gruppen von Vermögensgegenständen sowie der wirtschaftlichen Prinzipien Lineare-, degressive Abschreibung sowie AfA nach Maßgabe der Leistung eines Vermögensgegenstands Bewertung von Vermögensgegenständen des Anlage- und Umlaufvermögens sowie der Verbindlichkeiten Erstellung und Bedeutung der Kapitalflussrechnung Anwendung von Bewertungsvereinfachungsverfahren

Boris Hubert

1. Das betriebliche Rechnungswesen

Lernziele Kenntnis der Unterschiede des externen und internen Rechnungswesens juristische und betriebswirtschaftliche Bedeutung von Jahresabschlüssen sowie Anlässe für die Erstellung von Bilanzen Zusammenhang des Handels- und Steuerrechts im Rahmen der Bilanzierung unterschiedliche Aussagen von Handels- und Steuerbilanzen

Boris Hubert

Kapitel 3. Wie Menschen des Erkenntnistyps mit Konflikten umgehen

Die folgenden psychologischen Gedanken zum Umgang mit Konflikten werden dem Leser und der Leserin durch Geschichten vermittelt. Das vorliegende Kapitel handelt von Menschen, die vornehmlich nach den Werten Leistung und Weiterentwicklung streben. Sie erhalten Antworten auf folgende Fragen: In welche Konfliktsituationen geraten Menschen des Erkenntnistyps? Wie gehen sie mit Konflikten um? Welches ist ihr Übungs- und Lernfeld? Wie gelingt ihnen ein gelassener Umgang mit Konflikten?

Ruth Enzler Denzler

Kapitel 5. Gestaltung des Entwicklungsprozesses hin zum strategischen Controlling 4.0

Die Gestaltung des Entwicklungsprozesses hin zu einem Strategischen Controlling 4.0 setzt eine Veränderung der Denkweise und Einstellung zur Digitalisierung sowie bestimmte Kompetenzen voraus. Ausgehend von einer veränderten Unternehmenskultur, in der Ausprobieren und Fehlermachen erlaubt sind (Trial-and-Error), nimmt das strategische Controlling (zusammen mit der IT-Abteilung) in seiner Koordinations- und Change-Agent-Funktion nunmehr eine gestaltende Rolle ein, insbesondere mit Blick auf die Datenstrategie. Der Kultur- und Strategiewandel bedingt, dass das strategische Controlling andere Kompetenzen benötigt. Letztendlich hat jedes Unternehmen eine Roadmap mit einzelnen Schritten hin zum Strategischen Controlling 4.0 zu entwickeln – angelehnt an einer Best-Practice-Vorgehensweise.

Stephan Abée, Silvio Andrae, Ralf B. Schlemminger

1. Unternehmenscontrolling: eine Gegenstandsbestimmung

Controlling als Funktion und Institution wird zunächst hauptsächlich im Zusammenhang mit erwerbswirtschaftlich orientierten Unternehmen gesehen, aber auch in der öffentlichen Verwaltung, in öffentlichen Betrieben, Krankenhäusern, Wohlfahrtsverbänden und NGOs erlangt das Controlling eine steigende Bedeutung (Blase und Müller 2009). Die Globalisierung der Unternehmenstätigkeiten, gestiegene Anforderungen der Kapitalgeber (hier vor allem auch der Banken), weitreichende Veränderungen auf den Märkten sowie eine seit der Finanzmarktkrise zu beobachtende und durch eine Nachhaltigkeitsorientierung sich verstärkende Legitimationsproblematik unternehmerischen Handelns führen dazu, dass der Stellenwert des Controllings in Unternehmen – nicht zuletzt auch bei mittelständischen Betrieben – weiter wachsen muss. Das Controlling stellt eine im Zusammenwirken von Praxis und Wissenschaft entwickelte und inzwischen auch erprobte Konzeption zur Wirkungsintensivierung von Unternehmensführung dar (Freidank 1993, S. 400; Hahn und Hungenberg 2001, S. 175–197; Hans und Warschburger 2009; Horváth et al. 2015; Koch 1980; Küpper et al. 2013; Lachnit 1992, S. 1–18; Lorson 2011, S. 270–280; Serfling 1992; Reichmann et al. 2017, S. 2–4).

Stefan Müller, Sarah Müller

2. Erfolgscontrolling

Beim Erfolgscontrolling steht die Führung des Betriebsergebnisses gestützt durch Umsatz- und Kostenplanung bzw. dispositive Kosten- und Leistungsrechnung im Zentrum der Betrachtung. Des Weiteren muss das Erfolgscontrolling die Führung von Finanzergebnis, ordentlichem Jahresergebnis und bilanziellem Jahresergebnis sowie von Rentabilitäten und wertorientierten Erfolgszahlen instrumentell unterstützen. Auch wenn die Erfolgslage untrennbar mit der Finanz- und Risikolage des Unternehmens verbunden ist, hat sich im Controlling doch durch die Verwendung von spezifischen Instrumenten im ersten Schritt eine Teilbetrachtung dieses Aspektes herausgebildet, die dann mit den Teilbetrachtungen der Finanz- und Risikoaspekte zu integrieren ist. Die zentralen Instrumente des Erfolgscontrollings können in der Kosten- und Leistungsrechnung, Absatz- und Umsatzprognose sowie Umsatz-, Kosten- und Erfolgsplanung gesehen werden.

Stefan Müller, Sarah Müller

Kapitel 1. Digital Controlling – Grundlagen für den erfolgreichen digitalen Wandel im Controlling

Disruptive digitale Technologien und Big Data beeinflussen die Unternehmenswelt maßgebend. Die Plattformökonomie schafft neue Geschäftsfelder und Ökosysteme. Das Controlling ist dabei in zweierlei Hinsicht herausgefordert. Zum einen muss es anhand des Controllings der Digitalisierung den digitalen Wandel im Unternehmen begleiten. Zum anderen muss das Controlling selbst die Potenziale der Digitalisierung nutzen und sich zum Digital Controlling entwickeln.

Imke Keimer, Ulrich Egle

Kapitel 23. Finanzplanung und Finanzkontrolle

Der Finanzplanung vorangestellt ist der Kapitalbedarf eines Unternehmens, dessen Höhe sich aus der Geschäftstätigkeit ergibt. Dabei tragen interne und externe Faktoren zur Bestimmung des jeweiligen Kapitalbedarfs bei. Der dynamische Prozess der Finanzplanung wird begleitet durch eine ständige Finanzkontrolle.

Jean-Paul Thommen, Ann-Kristin Achleitner, Dirk Ulrich Gilbert, Dirk Hachmeister, Svenja Jarchow, Gernot Kaiser

Kapitel 18. Grundlagen des betrieblichen Rechnungswesens

Das betriebliche Rechnungswesen ist Bestandteil des betrieblichen Informationssystems. Es erfasst und verarbeitet Mengen und Werte aller Geld- und Leistungsströme, die im Zusammenhang mit dem betrieblichen Leistungsprozess entstehen. Dabei stehen interne und externe Adressaten im Fokus. Zwecke des betrieblichen Rechnungswesens sind die Dokumentation, Planung, Steuerung und Überwachung dieser betrieblichen Leistungsprozesse.

Jean-Paul Thommen, Ann-Kristin Achleitner, Dirk Ulrich Gilbert, Dirk Hachmeister, Svenja Jarchow, Gernot Kaiser

Kapitel 21. Internes Rechnungswesen

Die Kosten- und Leistungsrechnung zählt zum internen Rechnungswesen. Sie dient in erster Linie der internen Informationsbereitstellung für die kurzfristige operative Planung, Kalkulation, Steuerung und Kontrolle von Kosten und Erlösen. Hauptaugenmerk liegt auf dem Werteverzehr von Produktionsfaktoren innerhalb der innerbetrieblichen Wertschöpfungskette. Im Vergleich zur Finanzbuchhaltung und dem Jahresabschluss unterliegt die Kosten- und Leistungsrechnung nur wenigen gesetzlichen Reglungen.

Jean-Paul Thommen, Ann-Kristin Achleitner, Dirk Ulrich Gilbert, Dirk Hachmeister, Svenja Jarchow, Gernot Kaiser

Kapitel 25. Innenfinanzierung

Bei der Innenfinanzierung wird das Kapital durch innerbetriebliche Vorgänge, also aus dem Unternehmen selber heraus, bereitgestellt. Dabei werden vier Formen der Innenfinanzierung unterschieden: die Selbstfinanzierung, die Finanzierung aus Abschreibungsgegenwerten, die Finanzierung aus Rückstellungs-werten und die Finanzierung aus Vermögensumschichtung. Mit Ausnahme der Finanzierung aus Rückstellungwerten handelt es sich bei der Innenfinanzierung um Eigenkapital des Unternehmens.

Jean-Paul Thommen, Ann-Kristin Achleitner, Dirk Ulrich Gilbert, Dirk Hachmeister, Svenja Jarchow, Gernot Kaiser

6. Wirtschaftliche Techniken, Pragmatiken und Spezialanalysen

Eine Wirtschaftslehre kann sich auch mit wirtschaftlichen Techniken und Pragmatiken beschäftigen. Unter diesen „Techniken“ werden hier Methoden und Instrumente verstanden, die spezifisch für die kaufmännische oder volkswirtschaftliche Tätigkeit entwickelt wurden, aber nicht in eine umfassende Theorie eingebettet sind, also z. B. kaufmännische Buchführung, Rechnungswesen, Investitionsrechnung, oder auch volkswirtschaftliche Gesamtrechnung, Pensionsberechnungen (Aktuarwissenschaft), usw. „Pragmatiken“ sind weitgehend theoriefreie Instrumente, z. B. Veröffentlichungen und Datensammlungen zu Börsenkursen. Spezialanalysen beziehen sich auf besondere Einzelthemen, z. B. die Finanzkrise, für die keine geeignete Basistheorie vorliegt.Man kann sich fragen, ob sie nicht dem Paradigma des „richtigen Handelns“ angehören. Der Unterschied besteht einerseits darin, dass eine Managementlehre ja den Anspruch hat, eine Gesamttheorie anzubieten, was für die hier besprochenen Instrumente nicht gilt. Außerdem dient das „richtige Handeln“ eher der Zieldefinition und -erreichung, definiert also den (Gesamt-)Zweck (und, wie im PDCA-Zyklus, ein dazu gehörendes formales Vorgehen); die hier zusammengefaßten Techniken und Pragmatiken sind eher Mittel zum Zweck, also „Werkzeuge“. Ähnliches gilt z. B. für Techniken der Steuererhebung und -verwendung, soweit sie finanzwissenschaftlichen Zielen dienen.

Christian Thielscher

Kapitel 4. Ein kurzer technologischer Ausblick zu BPA: wo kann die Reise hingehen und wann werden die Zukunftsvisionen womöglich real?

Die Implementierung der weiteren BPA-Technologien kann jeweils selbst ganze Bücher füllen. Dieses Kapitel dient vielmehr der Inspiration und dem Ausblick, wohin die Digitalisierungsreise gehen kann, als einem Ratgeber zur Umsetzung der Reise. Hier erhalten Sie knappe Antworten auf die folgenden Fragen – gespickt mit zahlreichen Tipps und Tricks aus der Praxis: Ist RPA einmal eingeführt und der Routinebetrieb etabliert, welche weiteren Produkte könnten in das Portfolio des Teams mit aufgenommen werden? Welche weiteren Technologien sind derzeit neben RPA vorherrschend, um administrative Arbeitsabläufe zu automatisieren? Welche Potenziale und Risiken gehen mit den jeweiligen Technologien einher? Inwiefern werden die Technologien in deutschen Unternehmen bereits eingesetzt und was sind mögliche Anwendungsbeispiele?

Christina Koch, Stephen Fedtke

„Personalnummer 1“: Gründungsmitarbeiter in einer M&A-Beratung

Durch einen Kontakt an der ISM gelang Steffen Brand der Berufseinstieg in einer M&A-Beratung. Eingestellt wurde er von einem ISM Alumnus, der nach kurzer Zeit die Entscheidung traf, seine eigene spezialisierte M&A-Beratung zu gründen. Steffen Brand ging diesen Schritt mit und unterstützte beim Aufbau des neuen Beratungsunternehmens, welches heute zu den führenden Distressed-M&A-Beratungen in Deutschland zählt. Er schätzt an seiner Tätigkeit vor allem, dass er Unternehmen aus (finanziellen) Schieflagen helfen und somit zum Unternehmens- und Arbeitsplatzerhalt beitragen kann.

Steffen Brand

Kapitel 2. Goodwill in IFRS und wertorientiertem Controlling vor dem Hintergrund einer Konvergenz des Rechnungswesens

Das betriebliche Rechnungswesen wird in Deutschland traditionell separiert in externes Rechnungswesen und internes, auch Controlling genannt. Im Folgenden werden zunächst die Grundlagen von erstgenanntem im Allgemeinen dargelegt, wobei der Fokus auf der im Rahmenkonzept verfestigen Zwecksetzung, den Funktionen und Grundsätzen liegt.

Myriam Anna Hirscher

19. Externe Dienstleister

Schon vor Beginn Ihrer eigentlichen unternehmerischen Tätigkeit müssen Sie als Gründer mit externen Dienstleistern zusammenarbeiten. Ohne die Unterstützung eines Rechtsanwalts und eines Steuerberaters lässt sich kaum die notarielle Gründung eines Unternehmens vorbereiten. Aufgrund der Vielzahl von Anbietern und der Intransparenz in einigen Branchen ist es für einen jungen Unternehmer eine große Herausforderung den passenden Dienstleister zu finden. In Kap. 19 berichtet der Autor aus über 25 Jahren Praxis von seinen Erfahrungen mit den unterschiedlichsten Dienstleistern und Beratern.

Christian Demant

5. Probleme in der Praxis oder die Mühen der Ebene

In den nächsten Jahren wird es überall in den Verwaltungslandschaften in Europa eine Vielzahl von Vorhaben zur digitalen Transformation von Verwaltungsleistungen, Verfahren oder Förderungen geben. Da und dort wird auch länderübergreifende Zusammenarbeit erfolgen, weil die Prozesse grenzüberschreitend abgewickelt werden müssen. Alle Aufgabenstellungen haben vergleichbare Ausgangslagen und Herausforderungen.Im folgenden Kapitel werden die aus der langjährigen Praxisarbeit erkannten Problemstellungen beschrieben und konkrete Lösungsansätze dazu vorgestellt. Die Darstellung beginnt mit den strategischen Aufgaben, die in der Führungsebene angesiedelt sind und geht dann systematisch weiter über die inhaltlichen, organisatorischen und technischen Herausforderungen, die in den Vorhaben auftreten und bewältigt werden müssen. Abgerundet wird jeder Teilabschnitt im Kapitel mit konkreten Vorschlägen von praxiserprobten Arbeitsweisen und Formaten für die tägliche Projektarbeit.

Hans Werner Streicher

4. Ausgewählte Projekte der digitalen Transformation

Das Kap. 4 enthält insgesamt 10 ausgewählte Vorhaben der digitalen Transformationen aus unterschiedlichen Verwaltungsbereichen und -ebenen des Public Sector in Österreich.Beginnend bei der Ausgangslage und den Rahmenbedingungen werden die wichtigsten Schritte der Transformation aus organisatorischer, rechtlicher, technischer und kultureller Sicht beschrieben. Am Ende der einzelnen Abschnitte erfolgt eine Zusammenfassung der gewonnenen Erkenntnisse, die in Summe ein umfassendes Bild der in solchen Aufgaben zu erwartenden Themenstellungen und Lösungsansätze ergeben.Die Projekte stammen aus den drei Ebenen des österreichischen Public Sector, um dem Leser einerseits die spezifischen Rahmenbedingungen des jeweiligen Organisationsbereiches vorstellen zu können. In den Verfahrenslandschaften des DACH-Raumes gibt es auf den korrespondierenden Ebenen auch viele, sehr ähnliche Transformationsaufgaben, sodass die beschriebenen Vorhaben mit ein wenig Abstraktionsvermögen leicht in den eigenen Bereich übertragbar sind.

Hans Werner Streicher

1. Einführung

In der politischen Tagesrhetorik wird heute überwiegend der Begriff Digitalisierung verwendet. Tatsächlich wird aber digitalisiert, seit Computer erfunden wurden. Der Öffentlichkeit wird suggeriert, dass die flächendeckende Verfügbarkeit von Breitband bzw. 5G-Netzen die Lösung aller digitalen Problemstellungen wäre. In der Praxis ist das aber leider so nicht der Fall, denn Breitband und 5G sind nur – wenn auch fortgeschrittene – Übertragungstechnologien. Das erste Kapitel beschäftigt sich mit den beiden Begriffen Digitalisierung und digitaler Transformation, denn in der Praxis tragen sie große Unterschiede in sich. Die digitale Transformation einer Verwaltungsaufgabe ist jedenfalls viel umfassender, denn sie betrachtet die gesamte Prozesskette vom Kunden (Antragsteller) bis zur zuständigen Behörde und wieder zurück zum Antragsteller. Die Problemstellungen dabei sind ungleich höher, als bei der Digitalisierung, wo es hauptsächlich um Daten oder singuläre Softwarelösungen in öffentlichen Organisationen geht.

Hans Werner Streicher

Kapitel 6. Vorbereitende Jahresabschlussbuchungen

Den Grundsätzen ordnungsmäßiger Buchführung entspricht eine periodengerechte Gewinnermittlung. Das bedeutet, dass nur diejenigen Erträge und Aufwendungen in der Gewinn- und Verlustrechnung erfasst werden, die das abgelaufene Geschäftsjahr betreffen. In der Praxis existieren aber Zahlungen für Aufwendungen und Erträge, die erst nachfolgende Geschäftsjahre betreffen.

Mirja Mumm

Kapitel 5. Ausgewählte Geschäftsvorfälle in Industrieunternehmen

Industriebetriebe sind – wie Abb. 5.1 zeigt – auf zwei Seiten mit Gütermärkten verbunden: von den Beschaffungsmärkten beziehen die Unternehmen Waren bzw. Produktionsfaktoren, auf den Absatzmärkten werden die erstellten Produkte verkauft. Dazwischen liegt der so genannte Transformationsprozess: Die eingekauften Produktionsfaktoren werden zu verkaufsfertigen Erzeugnissen verarbeitet.

Mirja Mumm

Kapitel 1. Einführung in das betriebliche Rechnungswesen

Eine wichtige Voraussetzung für zukunftsgerichtete Entscheidungen eines Unternehmens sowie für die Berichterstattung gegenüber Betriebsextemen stellt die Abbildung wirtschaftlich relevanter Betriebsprozesse in überschaubarer Form dar. Diesem Zweck dient das betriebliche Rechnungswesen. Unter dem Begriff betriebliches Rechnungswesen werden sämtliche Verfahren zusammengefasst, die darauf abzielen, alle in einem Unternehmen auftretenden Geld- und Leistungsströme mengen- und wertmäßig zu erfassen und zu überwachen.

Mirja Mumm

12. Bündelung Querschnittsfunktionen

Das Beteiligungsmanagement kann durch die Koordination der Kooperation bis hin zu einer teilweisen oder vollständigen Bündelung einzelner unterstützender Funktionen, also den Querschnittsfunktionen, einen Mehrwert leisten. Durch die Zusammenarbeit und die Bündelung der Querschnittsfunktionen wird eine Reduktion der spezifischen Kosten und in Summe auch der absoluten Kosten für die Beteiligungen angestrebt.Das Kapitel beschreibt mögliche Wege für die strukturierte Bündelung von Querschnittsfunktionen in einer Unternehmensgruppe.

Klaus-Michael Ahrend

1. Kosten- und Leistungsrechnung als Erfolgsrechnungssystem

In Kap. 1 lernen Sie

Jürgen Reim

6. Die Deckungsbeitragsrechnung als operative Erfolgsrechnung

In Kap. 6 lernen Sie

Jürgen Reim

2. Die Kostenartenrechnung als Informationsgrundlage für Voll- und Teilkostenrechnungen

In Kap. 2 lernen Sie

Jürgen Reim

8. Lösungen

Der Wertschöpfungsprozess eines Industrieunternehmens besteht aus 4 Phasen:

Jürgen Reim

Industrie 4.0: Agile Entwicklung und Produktion im Internet of Production

Mit steigender Volatilität der Umwelt müssen Unternehmen in der Lage sein, schnell auf Veränderungen wie z. B. verkürzte Produktlebenszyklen, verstärkten Preisdruck, höhere Individualisierung, höhere Produktkomplexität, neue Wettbewerbssituationen und neue Technologien zu reagieren (Stark 2016). Die Ausprägung der Reaktionsfähigkeit gipfelt in der „Agilität“, die Unternehmen zu schnellen, flexiblen und proaktiven Handlungen befähigt (Lindner und Leyh 2018).

Günther Schuh, Michael Riesener, Jan-Philipp Prote, Christian Dölle, Marco Molitor, Sebastian Schloesser, Yuan Liu, Jonas Tittel

Vertragsgestaltung, Erstellung und Überlassung von Software und anderen Werken 4.0

Auf der Computermesse CeBIT wurde dem Autor ungefragt mitgeteilt: „Jede Ware kann irgendwann von jemand anderem in besserer Qualität zu günstigerem Preis produziert werden.“ (Quelle: unbekannter Messe-Teilnehmer) So unterkomplex diese Ansicht sein mag, so wahr ist der Kern der Aussage.

Kjell Vogelsang

4. Konzeption

Nachdem in Kapitel 3 die Voraussetzungen für die Einführung eines Controllingsystems erörtert wurden, beschreibt Kapitel 4 die Konzeption eines unternehmensindividuellen Controllingsystems. Eine sorgfältige Konzeption ist für den Nutzen, die Effizienz und die Praktikabilität des Controllingsystems entscheidend und sollte unbedingt vor der Implementierung erfolgen. Grundsätzlich sollte sich die Implementierung später nach dem festgelegten Konzept richten und nicht umgekehrt während der Einführung eines Controllingsystems ein durch die bestehenden Rahmenbedingungen bedingtes Konzept entwickelt werden.

Ralf Schmid-Gundram

Kapitel 9. Gesetzliche Anforderungen, Rahmenbedingungen und Amazon Richtlinien beim Verkauf über den Amazon Marketplace

Amazon zählt für viele Händler schon seit langem zu den umsatzstärksten Vertriebskanälen und bietet ungeahnte Potentiale. Allerdings stehen bei Amazon nur die Kunden, nicht jedoch auch die Händler im strategischen Fokus. Mission von Amazon ist es, das kundenfreundlichste Unternehmen zu werden. Eine Optimierung der Prozesse findet daher nur dann statt, wenn es für den Kunden gut ist. Die Seller haben jedoch das Nachsehen und sehen sich einer Fülle von Problemen gegenübergestellt. Insbesondere die rechtlichen Rahmenbedingungen sind nicht optimal. Seller müssen ihren Kunden diverse Pflichtinformationen übermitteln und diese an den verschiedensten Stellen der Angebote einfügen. Allerdings haben sie nicht den dazu erforderlichen Zugriff auf die Gestaltung der Angebote. Die Angebotsdarstellung obliegt allein Amazon. Seller haben daher zum Teil keine Möglichkeit, Inhalte rechtssicher in die Angebote einzufügen. Auch kommt es vor, dass Amazon oder andere Händler die Angebote ändern und dabei Wettbewerbsverstöße einbauen, für die die angehängten Seller in die Haftung geraten können. Das führt dazu, dass ein abmahnsicherer Handel über den Marktplatz für Händler praktisch unmöglich ist.

Sabine Heukrodt-Bauer

Kapitel 11. Amazon Readiness: Prozesse, Systeme und Organisation für Profitabilität und Skalierbarkeit auf dem Amazon Marketplace und darüber hinaus

Amazon achtet, wie allgemein bekannt, intensiv auf ein positives Kauferlebnis für den Kunden. Dies zieht – gemeinsam mit dem steigenden Margendruck allerorten – einige Anforderungen an die Bespielung sowie Abwicklung von Amazon-Konten bzw. -Aufträgen nach sich. Gerade wer die Buy Box (das von Amazon vorgeschlagene „beste“ Verkaufsangebot) selbst besetzen und dabei noch profitabel wirtschaften möchte, steht vor vielen großen Herausforderungen im eigenen Unternehmen, die nur sekundär mit dem Marketing auf Amazon zu tun haben. Dies beginnt mit einer vollständigen Wirtschaftlichkeitsbetrachtung und einem Verständnis für insbesondere alle anfallenden indirekten Kosten. Dieses Kapitel stellt darüber hinaus dar, wie mit Hilfe einer Prozessanalyse Optimierungspotenziale sowohl für das Marktplatzgeschäft, als auch für die Abläufe im Unternehmen gefunden und gehoben werden können. Durch eine Darstellung der funktionalen Anforderungen an eine Systemlandschaft, die E-Commerce skalierbar und profitabel abwickeln kann und einen exemplarischen Überblick von marktüblichen Softwarelösungen kann durch den Leser ein für das eigene Unternehmen spezifisches Lösungsszenario abgeleitet werden. Der Leser wird feststellen, dass viele der dargestellten Sachverhalte sich nicht nur auf den Vertriebskanal Amazon beschränken, sondern die Grundlage jedes betriebswirtschaftlich sinnvollen Bespielens von digitalen Verkaufskanälen darstellen.

Martin Himmel

20. Finanzierungslösungen mit Fremdmitteln im Zuge der Unternehmensnachfolge

Das Thema Unternehmensnachfolge ist in den vergangenen Jahren verstärkt in den Fokus sowohl wissenschaftlicher Betrachtung gerückt, als auch zum Gegenstand der Berichterstattung in den Wirtschaftsmedien geworden (Deutscher Industrie- und Handelskammertag 2013; Finanzgruppe Deutscher Sparkassen- und Giroverband 2013; Kay et al. 2018b). Ein Grund dafür ist zunächst die große Zahl an Unternehmensnachfolgen, die in den kommenden Jahren anstehen. Exakte Zahlen liegen aufgrund fehlender Statistiken und Meldepflichten nicht vor. Nach Schätzungen des Instituts für Mittelstandsforschung Bonn (IfM) sind 93,6 % aller 3,6 Millionen Unternehmen in Deutschland Familienunternehmen (Kay et al. 2018b). Sie bilden damit den dominierenden Unternehmenstyp in der deutschen Wirtschaft (Familienunternehmen 2019; Stiftung Familienunternehmen 2017).

Andreas Brünjes

Kapitel 13. Deterministisches Materialmanagement

Beabsichtigte Lernergebnisse: Eine Übersicht über Bedarf und verfügbaren Bestand in der Zeitachse vorlegen. Die deterministische Ermittlung von Primärbedarfen beschreiben. Die deterministische Ermittlung von Sekundärbedarfen (MRP) detailliert erklären. Verschiedene Methoden zur Losgrössenbildung unterscheiden. Die Analyse der Resultate einer Bedarfsrechnung (MRP) aufzeigen. Deterministische Verfahren kommen im Materialmanagement immer dann zum Einsatz, wenn Anteile der kumulierten Durchlaufzeit innerhalb der Kundentoleranzzeit bleiben. Während dieser Zeit können Produktion und Beschaffung bzw. Dienstleistung abhängig von Kundenbedarfen erfolgen. Dieses Kapitel enthält nun die Verfahren für die mittelfristige und kurzfristige Planung. Sie zeichnen sich darin aus, dass der Bedarf auf einen Artikel nicht allein als Summe betrachtet und damit de facto über die Zeitachse durchschnittlich verteilt werden kann, wie dies bei der langfristigen Planung oder auch beim stochastischen Materialmanagement der Fall ist. Vielmehr wird die Kenntnis ausgenützt, dass für jeden Bedarf auch dessen genauer Zeitpunkt bzw. eine beschränkte Zeitperiode in der Zeitachse bekannt ist. Gerade blockweiser Bedarf kann auf diese Weise effizient bewirtschaftet werden.Je grösser die Kundentoleranzzeit, desto eher sind deterministische Verfahren einsetzbar. Deterministische Verfahren können auch vermehrt eingesetzt werden, wenn es gelingt, die Durchlaufzeit durch ausgeklügelte Verfahren zu verkürzen.

Paul Schönsleben

3. Basic-Tools

Nur ausnahmsweise kommt ein Geschäftsmodell ohne Mitarbeiter aus. Ansonsten gehören Mitarbeiter – also Menschen – zu jedem Geschäftsbetrieb. Diese Menschen zu führen, zusammen zu führen und zu einer erfolgreichen Einheit zusammen zu schweißen, ist Ihre Aufgabe als Geschäftsführer. Dabei ist klar: In der Praxis ist das mit die schwierigste Aufgabe. Für diese Aufgabe gibt es keine allgemein gültigen Erfolgsrezepte, die einfach angewandt werden müssen. Aber es gibt bestimmte Muster, die hilfreich im täglichen Umgang mit Ihren Mitarbeitern sind. Auf keinen Fall sollten Sie davon ausgehen, dass Sie dafür „einfach ein Händchen“ haben. Wer sich bis dahin noch nicht systematisch mit dem Thema Personalführung beschäftigt hat, macht aus dieser Fehleinschätzung heraus mit Sicherheit Fehler – auch irreparable Fehler oder Fehler, die den Erfolg des gesamten Geschäftsmodells kosten.

Lothar Volkelt

1. Kosten- und Erlösrechnung als Teil des Rechnungswesens

In diesem Kapitel lernen Sie Erlösrechnung Rechnungswesen was unter einem betrieblichen Rechnungswesen zu verstehen ist und aus welchen Teilen es besteht. die wesentlichen Begriffe des Rechnungswesens kennen. Sie können anschließend die Begriffe Auszahlung, Ausgabe, Aufwand und Kosten bzw. Einzahlung, Einnahme, Ertrag und Erlös unterscheiden und auf konkrete Beispiele anwenden.

Prof. Dr. Jürgen Horsch

3. Vollkostenrechnung

In diesem Kapitel lernen Sie die einzelnen Elemente eines Vollkostensystems näher kennen. zu unterscheiden, welche Kostenarten in einem Unternehmen von Bedeutung sind. die Bildung von Kostenstellen kennen. Sie wissen, wie Kostenarten auf Kostenstellen verrechnet werden können, wie eine innerbetriebliche Leistungsverrechnung erfolgt und können abschließend Zuschlagsätze für die Kalkulation ermitteln. wie die Selbstkosten von Produkten bzw. Aufträgen ermittelt werden. Sie können beurteilen, welches Verfahren der Kalkulation für eine konkrete betriebliche Situation angewendet werden sollte und können darüber hinaus die Qualität der gefundenen Lösungen einschätzen. die Vorgehensweise zur Ermittlung des betrieblichen Erfolges kennen. die Durchführung von Abweichungsanalysen. Sie können anschließend beurteilen, warum und in welcher Höhe Plankosten und Istkosten voneinander abweichen.

Prof. Dr. Jürgen Horsch

Kapitel 11. Rechnungslegung in der Krise

Auch wenn es in der Krise in der Regel an finanziellen und organisatorischen Mitteln fehlt, für eine ordnungsgemäße Rechnungslegung zu sorgen, dürfen diese scheinbar formalen Vorgaben schon allein aus haftungsrechtlichen Gesichtspunkten auf der Ebene der Geschäftsführung nicht unterschätzt werden. Die straf-, steuer- und zivilrechtliche Haftung knüpft vor allem auch an die ordnungsgemäße Rechnungslegung an. Daher ist im unmittelbaren zeitlichen Vorfeld der Insolvenz im Hinblick auf die Darlegung der Liquiditätssituation und einer positiven Fortführungsprognose besonderes Augenmerk auf das Rechnungswesen zu legen.

Christoph Niering, Christoph Hillebrand

Kapitel 1. Krise – der Anfang vom Ende?

Betriebswirtschaftlich wird der Begriff der Krise als Zustand eines Unternehmens definiert, der seine Lebensfähigkeit in Frage stellt. Es handelt sich um einen ungewollten Prozess, in dessen Verlauf die Erfolgspotenziale, das Reinvermögen und/oder die Liquidität des Unternehmens sich so ungünstig entwickelt haben, dass seine Existenz akut bedroht ist. Im rechtlichen Sinn wird die Krise insbesondere durch die insolvenzrechtlichen Begriffe der Zahlungsunfähigkeit und Überschuldung geprägt.

Christoph Niering, Christoph Hillebrand

8. Schöne neue Steuerberatung

Der Steuerberatungsmarkt wird sich durch Digitalisierung, Globalisierung und die Skalierbarkeit von Leistungen erheblich verändern – mit der Konsequenz einer Halbierung der Praxen in den nächsten Jahren. Um auf dem Markt bestehen zu können, ist es erforderlich, interdisziplinäre Mitarbeiterteams zu beschäftigen, die innovative Dienstleistungen für die Kunden von morgen entwickeln. Schwerpunkte werden Implementierung, Überwachung und Outsourcing hochautomatisierter Prozesse sein. Gleichzeitig gilt es, ein attraktiver Arbeitgeber zu sein und die lebenslange Qualifizierung der Mitarbeiter sicherzustellen – die Halbwertzeit eines Dienstleistungsangebots wird sich sehr stark reduzieren. Andererseits bieten diese Veränderungen für zukunftsorientierte Steuerberaterpraxen herausragende Chancen, um durch Innovationen zu wachsen, wenn sie einen ihrer wichtigsten Wettbewerbsvorteile nutzen: Das Vertrauen ihrer Kunden.

Mischa Müller, Nicolai Müller

Kapitel 1. Grundlagen

Controlling als Teil der Unternehmenssteuerung.

Liane Buchholz

2. Innovation durch Digitalisierung – Eine Chance für die Restrukturierung von Prozessen im Gesundheitswesen

Trends in der Informations- und Kommunikationstechnik kommen und gehen. Aber jeder Trend hinterlässt Spuren. Ein aktueller Megatrend ist die Digitalisierung. Sie verändert Geschäftsmodelle, Organisationsstrukturen und Prozesse, oft mithilfe von Big-Data-Technologien. Die Digitalisierung bringt umfangreiche Innovationen im Gesundheitswesen mit sich und wird auch als Enabler für Innovationen genutzt. Mögliche Konzepte in der Praxis sind die „digitale Arztpraxis“, „digitale Rezepte“ oder „Echtzeituntersuchungen und -operationen“ mit verteilten Standorten von Patient, Operateur und Fachexperten, unterstützt durch digitale Plattformen. Digitalisierung ist einerseits somit Innovation, andererseits ist Innovation häufig mit Digitalisierung verbunden. Beide Begriffe sind wie die Vorder- und Rückseite einer Münze zu sehen, ein unzertrennbares Paar. Waren die Einrichtungen des Gesundheitswesens zunächst zögerlich bei der Nutzung dieser Technologien, so häufen sich jetzt Beispiele von Krankenkassen, Krankenhäusern und anderen Einrichtungen zu diesem Thema. Digitalisierung ist jedoch kein Selbstzweck, sie muss einen inhaltlichen Vorteil bieten. Aus betriebswirtschaftlicher Sicht kann dies ein neues Geschäftsmodell oder ein effizienterer Prozess sein. Aus medizinischer Sicht kann dies eine Verbesserung der Untersuchung, Behandlung oder Nachsorge von Patienten sein. Aus gesellschaftlicher Sicht ist die Digitalisierung ein Muss. Es ist bereits höchste Zeit, hier mehr für Tempo zu sorgen. Anlässlich der diesjährigen Eröffnung des Branchentreffs, der DMEA Fachkonferenz in Berlin, hat der Bundesminister für Gesundheit, Jens Spahn, darauf hingewiesen, dass es hierbei bereits auf jeden Monat im Rahmen der Umsetzung ankommt. Im Moment sind wir nicht auf dem Weg zur „digitalen Weltmeisterschaft im Gesundheitswesen“. Der Beitrag geht auf die Chancen der Digitalisierung unter besonderer Berücksichtigung von Big-Data-Technologien ein und zeigt auf, wie die Geschäftsprozesse im Gesundheitswesen verbessert werden können.

Andreas Gadatsch

6. IT-Unterstützung für das Prozessmanagement

Prozessmanagement wird oft mit IT-Werkzeugen in Verbindung gebracht. Zunächst einmal ist Prozessmanagement eine Methode um die Arbeit im Unternehmen besser zu verstehen und kontinuierlich zu verbessern. Aufgrund der Komplexität und vielfältiger Zusammenhänge sind jedoch IT-Werkzeuge erforderlich um Prozesse zu dokumentieren und auch im operativen Betrieb zu unterstützen. Der Beitrag geht umfassend auf die mögliche IT-Unterstützung ein und stellt die in der Praxis üblichen Werkzeuge für die Prozessmodellierung und –analyse, Workflow-Management-Systeme, Enterprise-Resource Planning-Systeme u. a. vor. Abschließend thematisiert der Beitrag aktuelle Aspekte wie Digitalisierung, Big Data, Cloud Computing und Industrie 4.0 im Hinblick auf die Verknüpfungspunkte zum Prozessmanagement. Wiederholungsfragen und eine Fallstudie unterstützen den Lernprozess.

Andreas Gadatsch

5. Modellierung und Analyse von Prozessen

Modelle dienen der Vereinfachung realer Sachverhalte. Sie abstrahieren von unnötigen Details und stellen den Beteiligten im Prozessmanagement ein Werkzeug für die Dokumentation, Analyse und Verbesserung von Prozessen zur Verfügung. Der Beitrag stellt Grundfragen der Modellierung und Analyse von Prozessen vor und geht anschließend auf häufig in der Praxis eingesetzte Modellierungsmethoden ein: Prozesslandkarte, Prozesssteckbrief, tabellarische Notation, Swimlane-Diagramme, erweiterte Ereignisgesteuerte Prozesskette (eEPK) sowie die Business Process Model and Notation. Abschließend werden Aspekte der ordnungsgemäßen Modellierung thematisiert und die vorgestellten Methoden verglichen. Wiederholungsfragen und Übungen sichern den Lernerfolg ab.

Andreas Gadatsch

1. Einführung in das Geschäftsprozessmanagement

In diesem einführenden Kapitel werden zunächst der Begriff und die historische Entwicklung des Geschäftsprozessmanagements erläutert. Anschließend werden mehrere grundlegende Begriffe wie „Funktion“, „Geschäftsprozess“, „Prozess“, „End-to-End Prozess“ und „Workflow“ definiert und voneinander abgegrenzt. Den Abschluss bilden Wiederholungsfragen und eine Übung.

Andreas Gadatsch

Kapitel 3. Über das echte Personaler*innenleben, und wie man es meistert

Candidate Experience ist seit langem eines der wichtigsten HR-Themen. Es ist kein Geheimnis mehr, dass Arbeitgebende gerade bei der Anbahnung von Kontakten zu Kandidat*innen eine gute Figur abgeben müssen. Ganz passend zu einem meiner Lieblingssprüche „Arbeitgebermarke ist wie Disko, entweder du siehst geil aus oder du tanzt allein!“, müssen Unternehmen dafür sorgen, dass über den gesamten Recruitingprozess hinweg alles stimmt.

Jannis Tsalikis, Eva Stock

Kapitel 5. Die Prozesse zur Kreislaufwirtschaft im Europäischen Parlament

Themen, Diskussionen, Aktivitäten und Herausforderungen – ein persönlicher Ansatz

Spieltheorien können nützliche Erkenntnisse darüber liefern, warum scheinbar rationale Menschen scheinbar irrationale Entscheidungen treffen. Die Theorien versuchen zu erklären, wie sich Spielregeln auf die Entscheidungsfindung und Entscheidung der Menschen auswirken. Vernünftige und wohlmeinende Menschen treffen Entscheidungen, die sich negativ auf sie und ihre Umgebung auswirken, wenn die Anreize und Regeln so abgestimmt sind, dass sie ein solches Verhalten unterstützen. Wenn Gier und kurzsichtiges Handeln vom System belohnt und gleichzeitig langfristige Stabilität und Altruismus abgewehrt werden, können die Ergebnisse keine langfristigen Lösungen begünstigen, die uns allen nützen.

Sirpa Pietikäinen

Diesel, Draghi und Durchsuchungen – Impressionen einer Journalistin im Dickicht zwischen Wirtschaft und Justiz

Die Adressaten von Litigation-PR sind Journalisten, die über Gerichtsprozesse und Ermittlungsverfahren berichten. Aus deren Perspektive beschreibt Karin Matussek die Zugkräfte im Dreieck zwischen Justiz, Wirtschaft und Medien. Anhand von Beispielen aus prominenten Wirtschaftsverfahren erklärt sie, warum in der Berichterstattung gelegentlich ein schiefes Bild herauskommt. Wie gut es die „Vierte Gewalt“ mit der Dritten un denen, die mit ihr zu tun haben, aufnehmen kann, wird dabei ebenso kritisch betrachtet wie die Art und Weise, in der Unternehmen und andere Interessierte gegenüber der Presse agieren.

Karin Matussek

Kapitel 2. Wirtschaftskriminalität

Was versteht man unter Wirtschaftskriminalität und welche Deliktstrukturen verbergen sich dahinter? Diesen Fragen wird nachfolgend nachgegangen und ihre Tatstrukturen anhand von kurzen Beispielen erläutert (s. auch Tab. 2.1).

Karlhans Liebl

Kapitel 6. F

Ludwig Gramlich, Peter Gluchowski, Andreas Horsch, Klaus Schäfer, Gerd Waschbusch

Kapitel 1. K

Ludwig Gramlich, Peter Gluchowski, Andreas Horsch, Klaus Schäfer, Gerd Waschbusch

2. Energiemanagementsystem nach DIN EN ISO 50 001:2018

Die Gründe für die Einführung eines Energiemanagementsystems nach DIN EN ISO 50 001 (nachfolgend ISO 50 001) sind ebenso vielfältig wie die Unternehmen, die sich für ein solches System entscheiden.

Marko Geilhausen

Kapitel 2. Die strategische Analyse – Umweltanalyse

Der erste Schritt der strategischen Analyse umfasst die Umweltanalyse. Innerhalb dieser werden schrittweise unterschiedliche Analysemodelle verwendet, um Aussagen zur allgemeinen Umwelt, der Branche, des Markts und auch der Beschaffenheit des Guts zu treffen. Die einzelnen Schritte unterteilen sich immer weiter, damit an den jeweils relevanten Stellen auch die Akteure, wie Konsumenten, Wettbewerber, Lieferanten oder auch Kooperationspartner, genauer erforscht werden können. Grundlegend ergibt sich durch die Summe der Analysemodelle eine Vielzahl an Chancen und Risiken, die schlussendlich zu einer zusammenfassenden Untersuchung der Umwelt und Organisation führt.

Nicolas Fink

Kapitel 8. Controlling und Performance Management

Der letzte Schritt des strategischen Entwicklungsprozesses umfasst das Performance Management. Dieser Bereich begleitet den gesamten strategischen Entwicklungsprozess, da ständig Daten generiert werden, die in allen Schritten der Entwicklung zu Einschränkungen und Optionen führen. Diese gesammelten Informationen dienen somit als Grundlage zur Entscheidungsfindung, die jedoch im Nachgang auch kontrolliert und gemessen werden müssen. Auch wenn ein Geschäftsmodell detailliert entwickelt wurde, muss es ständig kontrolliert werden, damit stetige Anpassungen ermöglicht und Abweichungen frühzeitig erkannt und behoben werden können. Das Geschäftsmodell und die Maßnahmen werden hinsichtlich der Zielerreichung kontrolliert und koordiniert, wodurch wieder Kenntnisse gewonnen werden, die für alle Schritte im Planungsprozess relevant sind. Hieraus wird deutlich: Der strategische Entwicklungsprozess ist keine Momentaufnahme, sondern dieser Ablauf sollte immer wieder mit den neuesten Daten und Erkenntnissen durchlaufen werden, um Entscheidungen herbeizuführen und Entwicklungen zu steuern.

Nicolas Fink

Kapitel 3. Die strategische Analyse – Vereins- bzw. Organisationsanalyse

Der zweite Schritt umfasst die Organisationsanalyse. Hierbei richtet sich der Blick erneut auf die Besonderheit einer Dienstleistung. In diesem Zusammenhang werden die einzelnen Komponenten der strategischen Wettbewerbsfähigkeit (Ressourcen, Fähigkeiten, Kernkompetenzen, Wettbewerbsvorteile und strategische Wettbewerbsfähigkeit) betrachtet und mit der Potenzial-, Prozess- und Ergebnisdimension in Einklang gebracht, die sich aus dem Dienstleistungsverständnis ableiten lassen. Schlussendlich soll die Organisationsanalyse Stärken und Schwächen eines Vereins beleuchten, die später mit den Chancen und Risiken aus der Umweltanalyse kombiniert werden.

Nicolas Fink

Kapitel 5. Strategische Optionen und Stoßrichtungen

Nachdem die Situationsanalyse in eine strategische Gesamtanalyse überführt wurde, konnte ein umfassendes Bild zum Status eines Vereins unter Berücksichtigung aller relevanten Eckdaten geschaffen werden. Hierbei haben sich bereits erste Weiterentwicklungspotenziale ergeben. Im vierten Schritt des strategischen Entwicklungsprozesses wird geprüft, in welchem Umfang und unter Berücksichtigung welcher Aspekte aus dem Marketing neue Stoßrichtungen eingeschlagen werden können. Aus diesem Grund ist es wichtig, die strategischen Optionen innerhalb der unterschiedlichen marketingorientierten und unternehmesführerischen Aspekte zu kennen, damit ein Geschäftsmodell (weiter-)entwickelt werden kann und zielführende Maßnahmen eingeläutet werden.

Nicolas Fink

Kapitel 6. Bündelung des strategischen Konzepts

Der fünfteBündelung des strategischen Konzepts Schrittstrategisches Konzept Bündelung des strategischen PlanungsprozessesKonzept strategisches, Bündelung umfasst den Bereich der Planung. In diesem Punkt laufen die Erkenntnisse und Optionen aus den vorigen Schritten zusammen, wodurch ein Geschäftsmodell entwickelt werden soll. Auch wenn der Begriff wirtschaftlich geprägt ist, zeigt er eine Relevanz in Bezug auf Sportvereine, da diese auch auf Ertragsmechaniken angewiesen sind, um langfristig zu existieren. Dieses Kapitel zeigt unterschiedliche Geschäftsmodelle auf und den Weg zur Entwicklung eines Modells anhand des Business Model Canvas.

Nicolas Fink

Kapitel 2. Herausforderungen in der Informationssicherheit und im Datenschutz

Zunehmende Cyber-Angriffe sowie gesetzliche und Compliance-Anforderungen, wie die EU-DSGVO, erfordern eine deutlich höhere Aufmerksamkeit in den Unternehmen auf Informationssicherheits- und Datenschutzfragestellungen. Für die Festlegung eines integrierten Managementsystems für Informationssicherheit und Datenschutz müssen die Herausforderungen verstanden und im Kontext des Unternehmens bewertet werden.

Inge Hanschke

4. IT-Unterstützung

Sie erfahren in diesem Kapitel, wie man Projekte mit IT-Tools unterstützen kann. Es wird auf Projektmanagementsoftware wie MS Project und SAP R/3 Modul PS eingegangen. Außerdem werden Führungsinformationssysteme hinsichtlich ihrer Einsetzbarkeit für die Aufbereitung und Analyse der controllingrelevanten Projektinformationen beschrieben.

Rudolf Fiedler

3. Operatives Projektcontrolling

Kapitel 3 beschreibt, inwiefern das operative Projektcontrolling die Projektplanung und Projektkontrolle unterstützen kann. Sie lernen die einzelnen Schritte der operativen Projektplanung und Projektkontrolle kennen und erfahren, was das Projektcontrolling dabei leistet. Neben der Erörterung der Frage, welche gestaltenden und koordinierenden Aufgaben das Projektcontrolling wahrnehmen kann, werden Instrumente gezeigt, die im Rahmen eines Projektcontrollings zum Einsatz kommen.Des Weiteren werden die Bedeutung einer systematischen Sicherung der im Projekt gewonnenen Erfahrungen erläutert und Hinweise für ein aussagefähiges Berichtswesen gegeben.

Rudolf Fiedler

1. Volkswirtschafts- und Betriebswirtschaftslehre

Volkswirtschaftslehre beschäftigt sich mit den wirtschaftlichen Aktivitäten von privaten Personen, Unternehmen dem Staat in einem Wirtschaftsraum und deren Zusammenwirken.

Michael Siegert

2. Rechnungswesen

Das betriebliche Rechnungswesen setzt sich aus dem externen und internen Rechnungswesen zusammen (vgl. Abb. 2.1).

Olaf Fischer

Kapitel 8. IT-Kosten- und Leistungsrechnung (IT-KLR)

Zahlen für rationale Entscheidungen

In diesem Abschnitt wird der prinzipielle Aufbau einer entscheidungsorientierten IT-Kosten- und Leistungsrechnung aufgezeigt, die auch für Behörden in Betracht kommt, die von der Kameralistik auf die doppelte Buchführung umgestellt haben.

Andreas Gadatsch

10. Einsatz einer Industrie 4.0-Potenzialanalyse zur methodischen und strukturierten Identifikation von Digitalisierungsmöglichkeiten

Die Bedarfe von Unternehmen im Bereich Industrie 4.0 gestalten sich vielfältig im Hinblick auf Art und Einsatzfeld der benötigten Lösungen. Entsprechende Potenziale können durch vielfältige marktseitig verfügbare Angebote identifiziert werden, besitzen jedoch Defizite in den individuellen Analysemöglichkeiten von Unternehmensstrukturen oder in der Transparenz von Kosten und dem daraus entstehenden Nutzen. Im vorliegenden Beitrag wird die Industrie 4.0-Potenzialanalyse als ganzheitliches Analysetool zur zielgerichteten Identifikation von Bedarfen und Potenzialen im Bereich Industrie 4.0 genauer vorgestellt und ein Querschnitt der Erkenntnisse und Herausforderungen in den bisherigen Partnerunternehmen gegeben. Es werden sowohl innerbetriebliche Problemstellungen als auch übergeordnete Potenziale in den grundlegenden Geschäftsmodellen aufgezeigt. Ausgangspunkt bildet die praktische Evaluierung im Hinblick auf den Grad der Digitalisierung der Technologie-, Organisations- und Personalstrukturen sowie der Ableitung von strategischen Maßnahmen zur digitalen Transformation. Mit Fokus auf Geschäftsmodelle wird daran anknüpfend ein Ansatz zur Analyse und Weiterentwicklung dieser beschrieben. Dazu wird ein Plattform-Geschäftsmodell konzeptioniert und die spezifischen Elemente von diesem genauer hinsichtlich Wettbewerbstauglichkeit analysiert. Übergeordnetes Ziel soll es sein, eine methodische und strukturierte Vorgehensweise bei der Analyse und Umgestaltung betrieblicher Abläufe zu fördern und potenzielle Hürden in diesem Prozess genauer zu beleuchten.

Marc Münnich, Marian Süße, Dimitri Bolev, Tino Langer

Teil: Probleme der Ausgestaltung einer Verbandsgeldstrafe

Art. 103 Abs. 2 GG gewährleistet, dass eine Tat nur bestraft werden kann, wenn die Strafbarkeit gesetzlich bestimmt war, bevor die Tat begangen wurde. Wie gezeigt, verpflichtet dies den Gesetzgeber, die Voraussetzungen der Strafbarkeit so präzise zu umschreiben, dass Tragweite und Anwendungsbereich der Straftatbestände für den Normadressaten schon aus dem Gesetz selbst erkennbar sind und sich durch Auslegung ermitteln und konkretisieren lassen.

Christoph Görden

13. Integration von Electronic Response-Systemen in Anwendungsfallstudien mit SAP-Software

Die Bearbeitung von Anwendungsfallstudien in SAP-Systemen in der Lehre soll den Teilnehmern (Soweit im Folgenden bei der Bezeichnung von Personen die männliche Form verwendet wird, schließt dies Frauen sowie Menschen anderen Geschlechts ausdrücklich mit ein.) Geschäftsprozesse aus der Unternehmenswelt nahebringen und gleichzeitig beispielhaft zeigen, wie sich die betriebswirtschaftliche Realität in Unternehmenssoftware abbildet. Die Fallstudiendokumentation besteht aus Foliensätzen und Klickanleitungen. Während die Durchführung der Fallstudien entlang der Anleitungen in der Regel mühelos gelingt, ist das Erreichen eines tiefergehenden Prozessverständnisses zum Prozessziel oder zur sachlogischen Abfolge der Prozessschritte sowohl für die Dozenten als auch für die Studierenden selbst im Verlauf der Bearbeitung nur schwer zu erkennen.Hier können Electronic Response-Systeme (ER-Systeme, ERS) Abhilfe schaffen, die bereits an vielen Stellen in der Präsenzlehre im Einsatz sind, um in Vorlesungen mit großem Teilnehmerkreis Rückmeldungen der Teilnehmer zu sammeln, das Publikum aktiv einzubeziehen und den Wissensstand anhand von Quizfragen in Echtzeit zu ermitteln. Daneben sind jedoch auch asynchrone Einsatzszenarien im Selbststudium denkbar. Dozenten sehen dabei im Zeitverlauf, wie weit die Studierenden mit der Bearbeitung einer Aufgabe im Selbststudium vorangekommen sind und welcher Teil der Lernenden eine Frage korrekt beantworten konnte. Teilnehmer können ihren Arbeitsstand mit dem der restlichen Gruppe vergleichen, um einen eventuellen Rückstand frühzeitig zu erkennen. Insbesondere kann durch zielgerichtete Fragen das Augenmerk auf Prozessziel und -logik gelenkt werden.Der Beitrag analysiert zunächst den Markt für ER-Systeme, trägt Marktrecherchen zusammen und führt anhand eines auf das asynchrone Einsatzszenario ausgerichteten Kriterienkatalogs einen Vergleich von ER-Werkzeugen durch. Auf Basis des am besten abschneidenden ER-Tools ARSnova entsteht ein Prototyp, der die Fallstudiendokumente und Klickanleitungen in kleinen Schritten bereitstellt, Quizfragen für Selbststudium und Präsenzlehre formuliert, den Wissensstand über Lernkarten festigt und den Aufruf des SAP-Systems mithilfe von Links einbindet.

Gabriele Roth-Dietrich

Kapitel 8. Einfluss der IT-Infrastruktur auf die Prozessautomation

Disruptive Architekturänderungen in der IT-Infrastruktur üben erhebliche strukturelle und organisatorische Einflüsse auf die Prozessgestaltung und -ausführung Digitaler Geschäftsmodelle aus. Dieses war in den letzten Jahren bereits bei der Entwicklung des Cloudcomputing der Fall und kann sich zukünftig auch bei der Nutzung der Blockchain-Architektur auswirken. Im Kapitel werden die Auswirkungen dieser Technologien auf die Prozessautomation analysiert.

August-Wilhelm Scheer

Kapitel 2. Digitale Branchenkonzepte

Durch unterschiedliche Digitale Treiber entsteht in allen Branchen eine Vielzahl von neuen Produkten und Prozessen. Sowohl Branchen, die „informationsnahe“ Produkte oder Dienstleistungen erzeugen (z. B. die Medien), als auch Branchen, die materielle Produkte erzeugen, sind diesen disruptiven Änderungen ausgesetzt. Im Folgenden wird aufgezeigt, wie sich daraus ganzheitliche disruptive Geschäftsmodelle für Unternehmen ergeben.

August-Wilhelm Scheer

3. Kundenmanagement

Beim Kundenmanagement (KM) handelt es sich um ein spezielles Managementkonzept. Dieses umfasst hinsichtlich der Marktbearbeitung organisatorische, funktionale und verkaufsstrategische Aspekte (Diller 1995, S. 1363). Dabei geht es um die Generierung und Pflege von Kundenbeziehungen über den gesamten Kundenlebenszyklus hinweg (Diller et al. 2005, S. 23, zitiert nach: Diller 2006, S. 3343; Diller 2006, S. 3343).

Jan-Frederik Engelhardt, Alexander Magerhans

9. Blockchain-Integration in ERP-Systeme – Fallbeispiel Daimler AG

Durch eine Integration von Blockchain in bereits bestehende IT-Unternehmenslandschaften können neue Potenziale und Geschäftsideen entstehen. Beispielsweise ergeben sich durch die Kombination von Blockchain-Technologien mit betrieblichen Anwendungen wie Enterprise-Resource-Planning-Systemen, Synergieeffekte zur Verbesserung und Abwicklung neuer und bestehender Geschäftsprozesse im Bereich Supply-Chain-Management. Insbesondere durch die Integration einer Blockchain in den Procure-to-Pay-Prozess als unternehmensübergreifende Datenbasis kann eine sogenannte Single-Source-of-Truth für das Zuliefernetzwerk geschaffen werden. Damit können das Vertrauen zwischen den einzelnen Handelspartnern erhöht sowie die Prozesse schneller, transparenter und kostengünstiger abgewickelt werden. Die derzeitige Forschung auf diesem Gebiet steht dabei aber erst am Anfang, so dass es noch erheblich an Erfahrung bei der Integration von Blockchain in bestehende Unternehmenslandschaften mangelt. Für einen produktiven Einsatz der Technologie im Procure-to-Pay-Prozess müssen beispielsweise in Zukunft noch einige integrative und technologische Herausforderungen bewältigt und weitere Erfahrungen gesammelt werden. Im Rahmen des Forschungsbeitrages werden daher die Anforderungen und Herausforderungen bei der Integration anhand eines praxisorientierten Anwendungsszenarios der Daimler AG ermittelt. Auf Basis von Experteninterviews wird ein konzeptionelles Architekturmodell vorgestellt und die Realisierbarkeit anhand einer prototypischen Implementierung evaluiert.

Daniel Linke, Susanne Strahringer

4. Der richtige Marketing-Mix für Online-Spendenaktionen

Fundraising kann als Erscheinungsform von Marketing eingeordnet werden. Denn sowohl bei Fundraising als auch bei Marketing geht es um die „systematische Gestaltung von Austauschbeziehungen“ (Urselmann 2018, S. 10). Während auch eine Einordnung als Beschaffungsmarketing denkbar ist, schlägt Urselmann (2018, S. 10 ff.) vor, Fundraising als Absatzmarketing zu betrachten. Dabei wird ein immaterielles Spendenprodukt angeboten, mit dessen Erträgen die benötigten Ressourcen auf (kommerziellen) Beschaffungsmärkten eingeholt werden können.

Sonja Harken, Martin Hodsman

Mikrosimulation und Gesellschaftspolitik – ein kurzer historischer Abriss

Der vorliegende Artikel gibt einen kurzen Überblick über die Entwicklung der Mikrosimulation, mit einem Fokus auf die deutsche Forschung und Einbindung der amtlichen Statistik. Insbesondere der Sonderforschungsbereich 3 (Sfb 3) der Deutschen Forschungsgemeinschaft „Mikroanalytische Grundlagen der Gesellschaftspolitik“ ist für Deutschland von Bedeutung. Innerhalb der Projektlaufzeit von 1979 bis 1990 wurden elementare Grundlagen in den Bereichen der Mikroanalyse und -simulation erarbeitet. Die benötigten Daten lieferte an vielen Stellen die amtliche Statistik. Der Aufsatz geht ebenfalls auf Vorarbeiten ein, beschreibt aber im Besonderen die durch den Sfb 3 angestoßenen Entwicklungen, zu denen auch die heutigen akkreditierten Forschungsdatenzentren des Rats für Sozial- und Wirtschaftsforschung gehören.

Markus Zwick, Jana Emmenegger

3. Vom Dreiklang der Exzellenz zur „3 × 4 = Alles“-Methode

Als Gründer steht man nach dem Stakeholder-Ansatz vor der Herausforderung, die vier Anspruchsgruppen in Ausgleich zu bringen, wenn man den dauerhaften Erfolg des Unternehmens sichern möchte. Wie geht man hierbei konkret vor?

Thomas Siegel

Schritt 3: Die IT-Applikationsstrategie

Nach der in Schritt 2 vorgenommenen Ableitung der noch groben Handlungsstränge für die IT aus der Unternehmensstrategie und den Geschäftsprozessen, wird jetzt die Applikationsstrategie erstellt. Dazu werden als Hilfsmittel die schon bekannte Portfolio- und die Lebenszyklustheorie herangezogen. Gemeinsam mit der Unternehmensleitung und den Fachbereichen finden damit Analysen und Bewertungen der aktuellen Applikationslandschaft statt, die dann zu einem Soll-Applikationsportfolio verdichtet werden.Ziel dieses dritten Schrittes ist die Darstellung welche Leistungen und Services die IT anbieten muss, damit sie die Unternehmens- und Fachbereichsziele optimal unterstützt. Dazu dient am Schluss dieses Kapitels die Erstellung der Applikationsroadmap.

Volker Johanning

2. Der Einfluss von Künstlicher Intelligenz, Robotic Process Automation und Spracherkennung im Callcenter 4.0 auf die Entwicklung bisheriger Geschäftsmodelle

Dieser Beitrag befasst sich mit den Auswirkungen der technologischen Innovationen im Bereich von Spracherkennung, Künstlicher Intelligenz in der Sprachverarbeitung und Robotic Process Automation für Callcenter. Diese stellen im Sinne betriebswirtschaftlicher Auswirkungen disruptive Entwicklungen dar. Ausgehend von der Ist-Architektur von Callcentern wird ein Zielbild für eine zukünftige Architektur eines Callcenters 4.0 entwickelt. Hierbei wird grob auf die zu erwartenden Auswirkungen auf das Geschäftsmodell für Callcenter eingegangen. Basierend auf den Analysen der Auswirkungen des vermehrten Technologieeinsatzes werden abschließend gesamtgesellschaftliche Effekte, deren Eintreffen prognostiziert wird, diskutiert. Der Fokus wird dabei auf einzelne aktuelle Diskussionen gelenkt, in denen Möglichkeiten aufgezeigt werden, mit diesen Effekten umzugehen. Auf gesellschaftlicher Ebene werden dadurch wirtschaftsethische Fragen des Zusammenlebens relevant.

Jürgen Karla, Tim Kleinschmidt, Anastasia Wolf

12. Digitale Wirtschaftsprüfung – Make or Buy?

Die Digitalisierung zwingt Unternehmen nahezu aller Branchen und Größenklassen dazu, Anpassungsmaßnahmen an ihren Geschäftsmodellen und den internen Prozessen vorzunehmen. Infolgedessen ergeben sich auch für Prüfungsgesellschaften neue Herausforderungen. Der Berufsstand muss sich ebenfalls verstärkt mit der Anpassung und Weiterentwicklung seiner Dienstleistungen auseinandersetzen, damit er aktuelle und künftige Anforderungen noch erfüllen kann. In diesem Zusammenhang steht dabei insbesondere die Implementierung und Ausweitung von geeigneten Datenanalysen in den Prüfungsprozessen im Fokus. Darüber hinaus werden seit der Beseitigung rechtlicher Hürden hinsichtlich des Einsatzes von Cloud-Services die hieraus entstehenden Optimierungspotenziale für die Kanzleien thematisiert. Insbesondere auf Prüfungsgesellschaften spezialisierte Cloud-Services können einen Beitrag zur Ausweitung von zuverlässigen Datenanalysen leisten und somit insgesamt die Digitalisierung im Prüfungswesen erhöhen. Gleichzeitig ist damit die Grundlage für die Umsetzung und Etablierung digitaler Geschäftsmodelle in der Wirtschaftsprüfung geschaffen. In dem vorliegenden Beitrag stellen die Autoren verschiedene Ansätze für digitale Geschäftsmodelle vor, welche entweder kanzleiinterne Lösungen oder eine Auslagerung an externe Dienstleistern vorsehen. Dabei soll insbesondere diskutiert werden, inwieweit diese Geschäftsmodelle und die mit deren Umsetzung verbundenen Änderungen der Rollenverteilungen und Zuständigkeiten im Prüfprozess, entscheidende Nutzenoptimierungen für Unternehmen und Prüfer schaffen. Ferner sollen kritische Erfolgsfaktoren identifiziert werden, welche durch digitale Geschäftsmodelle hinreichend berücksichtigt werden müssen, damit sie innerhalb der Wirtschaftsprüfung eine ernsthafte Alternative zu dem klassischen Prüfer-Mandanten Verhältnis darstellen.

Johannes Langhein, Andreas Kiesow, Christian Strobel, Oliver Thomas

Führungsinformationssysteme für Kommunen: Erfahrungen aus der Entwicklungsarbeit mit Schweizer Gemeinden

Mitarbeitende des Institute for ICT-Based Management ICTM der Berner Fachhochschule beschäftigen sich seit mehr als einem Jahrzehnt mit der Entwicklung von Führungsinformationssystemen für Kommunen. Im Vordergrund stand dabei das Bemühen, in enger Zusammenarbeit mit Pilotgemeinden und Wirtschaftspartnern und unter Verwendung aktueller Technologien und Methoden, Software und Prozesse zu entwickeln, die zu einer Verbesserung der Führung von Gemeinden beitragen.

Urs Sauter, Christoph Schaller

5. EdTech und Fußball – Interview mit dem Geschäftsführer der TSG 1899 Hoffenheim, Dr. Peter Görlich

Der Profi-Fußball ist ein Seismograph für gesellschaftliche Entwicklungen. Und die TSG Hoffenheim gilt als fortschrittlichster Fußballclub Deutschlands, wenn nicht weltweit. Der Geschäftsführer der TSG 1899, Dr. Peter Görlich, erklärt, warum sich der Club als lernende Organisation versteht und wie er digitale Lern- und Trainingsmethoden nutzt, um seine Spieler von der Jugend bis zu den Profis besser zu machen.

Martina Nieswandt, Roland Geschwill, Volker Zimmermann

4. Wandel in Organisation und Führung

Wir haben bislang erörtert, wie verschiedene Weltsichten historisch Organisation geprägt haben. Dabei sind wir auf Herausforderungen rund um die Vernetzung und neue Technologien gestoßen. Ein großes Potential den aktuellen Wandel zu nutzen, besteht für Unternehmen und Führung, die Sinn und Werte fördern und leben. In diesem Kapitel gehen wir auf die inneren und äußeren Treiber dieses Wandels ein. Ein besonderer Fokus wird auf die menschlichen Bedürfnisse als innere Treiber und innovative Start-ups als äußere Treiber gelegt. Diese Treiber verweisen ganz natürlich auf die Notwendigkeit einer integrierten Führungsphilosophie als Grundlage einer zukunftsorientierten Organisationsgestaltung.

Martina Dopfer

11. Digitale Transformation der Immobilienwirtschaft – Erfolgsfaktoren für die Steuerung von IT-Projekten und Unternehmen im digitalen Zeitalter

Der digitale Wandel wirkt sich als Megatrend auf Gesellschaft, Wirtschaftszweige und Individuen gleichermaßen aus. Seine Dynamik hat auch die Immobilienwirtschaft als eine der zentralen Branchen der deutschen Volkswirtschaft erfasst. Hinsichtlich der Realisierung der digitalen Transformation stellt sich nicht nur die Frage, in welche digitalen Anwendungen ein Unternehmen investieren soll, sondern vor allem, wie die Implementierung von digitalen Lösungen in die Unternehmensstrukturen gelingt. Der Erfolg einer digitalen Transformation ist dabei von zwei Komponenten abhängig: der gelungenen Einführung digitaler Anwendungen im Rahmen eines initialen Projekts und der nachhaltigen Führung des Unternehmens im digitalen Zeitalter. Während es sich bei der ersten Komponente darum handelt, immobilienwirtschaftliche Informationen und Prozesse durch die Realisierung eines IT-Projekts in einem Unternehmen zu digitalisieren, zielt die zweite Komponente darauf ab, die täglichen Führungsaufgaben sowie Produkt- und Dienstleistungsprozesse optimal zu orchestrieren, um das Unternehmen auf einen langfristigen Erfolgspfad im digitalen Umfeld zu führen.

Marion Peyinghaus, Regina Zeitner

9. Transformation von Gesellschaften der öffentlichen Hand unter Marktbedingungen

Immobiliengesellschaften und Infrastrukturunternehmen der öffentlichen Hand verfolgen vielfach auch politische und soziale Ziele. Sie übernehmen darüber hinaus Aufgaben der Wirtschaftsförderung und der regionalen Wirtschaftsentwicklung. Hier kommt es regelmäßig vor, dass Immobilien lediglich als Betriebsmittel betrachtet werden und dem eigentlichen Unternehmenszweck untergeordnet sind. In dem folgenden Kapitel wird basierend auf Erfahrungen über einen Zeitraum von 30 Jahren hinweg als Führungskraft in Immobilienunternehmen bzw. immobilienwirtschaftlichen Organisationseinheiten ein Weg skizziert, auf den Gesellschaften der öffentlichen Hand, welche nicht im Bereich des kommunalen Wohnungsbaus operieren, den Wandel bewältigen und sich dem Markt stellen können. Besondere Beachtung finden hier die Mitarbeiter, die IT, die Prozesse der Ablauforganisation und deren Standards sowie die Führungskräfte als Impulsgeber des Wandels.

Volker Herrmann

Kapitel 9. Aufbau der Kosten- und Leistungsrechnung

Die Kosten- und Leistungsrechnung liefert belastbare Grundlagen für Managemententscheidungen. Nach Durchsicht des vorliegenden Abschnitts verstehen Sie die Gliederung des betrieblichen Rechnungswesens, Ziele und Fragestellungen der Kosten- und Leistungsrechnung sowie deren Aufbau. Sie sind in der Lage, eine Kostenartengliederung vorzunehmen und können eine Kostenstellenrechnung durchführen sowie verschiedene Kalkulationsverfahren unterscheiden. Dabei steht der Aufbau von Methodenkenntnissen und Anwendungswissen im Vordergrund. Mit Abschluss des Kapitels erlangen Sie die Kenntnis eines sicheren Einsatzes der Kosten- und Leistungsrechnung für Zwecke der Unterstützung und Kontrolle unternehmerischer Entscheidungen sowie einer effizienten Unternehmensführung. Ihr Lernerfolg wird dabei unterstützt durch zahlreiche Berechnungsschemata, Abbildungen und Beispiele, die anwendungsbezogen ein tiefer gehendes Verständnis und eine unmittelbare Umsetzung in die betriebliche Praxis fördern.

Gernot Keller, Thomas Kümpel

Kapitel 12. Liquiditätsmanagement

Zeitgemäße Anforderungen an die Unternehmenssteuerung umfassen eine professionelle, einheitliche und zeitnahe Handhabung der Finanz- und Liquiditätsplanung mit regelmäßigen Soll-Ist-Vergleichen unter der Reduzierung externer Finanzierung und erweiterter Liquiditätsgenerierung. Unternehmen benötigen eine Liquiditätsplanung, um fällige Auszahlungen tätigen zu können. Die Liquidität muss kontinuierlich kontrolliert werden, um Maßnahmen zur Liquiditätsverbesserung einleiten zu können.Es werden die Begriffe Cash und Cash-Management erläutert. Eine zu hohe Liquidität führt zu einer geringen Rentabilität, da Geld nicht zinsoptimal angelegt wurde. Eine hohe Liquidität führt zu einer hohen Sicherheit, da eine sofortige Zahlungsfähigkeit besteht. In der Gründungsphase wird fehlendes Cash-Management oft zum großen Problem, wenn ein Unternehmen keine Liquiditätsrisiken kalkuliert hat und seinen Zahlungsverpflichtungen nicht nachkommen kann. Fehlende Liquidität ist der häufigste Insolvenzgrund.

Volker Lombeck

12. Vom Chief Information Officer zum Chief Executive Officer

Warum IT-Unternehmen, die Autos bauen oder Handel treiben, geschäftsorientierte IT-Manager an der Spitze brauchen

Digitalisierung, Big Data, künstliche Intelligenz, Predictive Analytics, Cloud Computing, Virtual und Augmented Reality: Die Medien und die Welt sind voll von Buzzwords wie diesen. Die Schlagzeilen überschlagen sich und zu allem Überfluss versuchen anscheinend alle einander zu überbieten mit der Forderung nach noch schnelleren Umsetzungen und Veränderungen. Wer kommt da noch mit? Wer versteht die Konsequenzen? Wer trifft die richtigen Entscheidungen?Nahezu alle Unternehmen sind heute IT-Unternehmen, die bestimmte Produkte erzeugen und verkaufen oder bestimmte Dienstleistungen anbieten. Ohne IT geht nichts mehr. Umso wichtiger ist es, den Reifegrad der IT zu erhöhen und die IT konsequent und nachhaltig auf die Erhöhung des Geschäftswerts auszurichten. Das gelingt allerdings nur, wenn in den Führungsgremien der Unternehmen ausreichend Wissen und Erfahrungen aus dem IT-Management und aus den neuen Technologien vorhanden ist. Der CIO muss quasi zum CEO werden.In diesem Beitrag werden Wege aufgezeigt, wie sich diese Forderung umsetzen lässt und wie dadurch die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens erhöht und der Angriff disruptiver Wettbewerber abgewehrt werden können. Fünf Thesen weisen den Weg zu Unternehmen mit geschäftswertorientierter IT.

Falk Janotta

27. Warum zur modernen Unternehmensführung künftig das Steuerecht gehört

Wenn Sie in Zukunft als Unternehmer weiter erfolgreich tätig sein wollen, sollten Sie nicht nur die Stärken ihres Kerngeschäfts im Blick haben, sondern auch die steigenden Anforderungen des Steuerrechts in Ihre Entscheidungen einfließen lassen.Die Anpassung der Unternehmen an wirtschaftlichen Anforderungen, wie Digitalisierung, Industrie 4.0, oder Internationalisierung gelingt oft schnell, um im Wettbewerb überlebensfähig zu bleiben. In vielen Fällen werden die damit einhergehenden internen Prozesse zu langsam an die steuerlichen Anforderungen angepasst und als sinnloser Verwaltungsaufwand gesehen. Wer hier zu unbedarft handelt, dem drohen nach einer Betriebsprüfung hohe Steuernachzahlungen oder Steuerstrafverfahren.Mit diesem Beitrag erfahren Sie, welche Prozesse Sie in Ihrem Unternehmen zukünftig im Blick haben müssen. Was sich hinter den Begriffen, wie Verfahrensdokumentation, ersetzendes Scannen oder Tax Compliance verbirgt. Wie Sie Ihre Dokumentation so aufbauen können, dass sie den anspruchsvollen Anforderungen der Finanzverwaltung Stand hält, und welche unternehmerischen Chancen sich daraus bieten.Zusammenfassend erhalten Sie konkrete Handlungsempfehlungen, wie Sie die künftigen steuerrechtlichen Anforderungen erfüllen und wie Sie diese Anforderungen für Ihr Unternehmen gewinnbringend nutzen können.

Thomas Vellante

Kapitel 1. Allgemeines

Um ein Unternehmen erfolgreich führen zu können, benötigt man Daten. Diese müssen zunächst ermittelt und dann sinnvoll ausgewertet werden. Das ist die Aufgabe des Betrieblichen Rechnungswesens. Ihm kommt die Aufgabe zu, „… die erforderlichen Aufzeichnungen ordentlich und genau zu führen und die gesammelte Informationsfülle zu aussagefähigen Informationsblöcken zu verdichten.“

M. Reichhardt

3. Der CFO als Controlling- und Reportingexperte

Die Controlling-Forschung verweist seit einiger Zeit auf Probleme, die beim Einsatz von Rentabilitätskennzahlen in der Unternehmenssteuerung entstehen können. Dennoch werden sie dafür in der Unternehmenspraxis sehr häufig eingesetzt. Den Gefahren kann begegnet werden, wenn bei der Bewertung der Kennzahlen verzerrende Einflüsse berücksichtigt oder mehrere Kennzahlen in geeigneter Weise miteinander kombiniert werden. Eine Fallstudie zeigt, wie diese Erkenntnisse praktisch umgesetzt werden können, und sie deutet an, dass Unternehmenscharakteristika Einfluss auf die Auswahl von Rentabilitätskennzahlen für Steuerungszwecke haben.

Matthias J. Rapp, Axel Wullenkord

5. Der CFO als Governance- und Administrationsexperte

Eine zentrale Rolle des CFOs ist die des Governance- und Administrationsexperten. In dieser Rolle ist der CFO verantwortlich für den ordnungsgemäßen, kostengünstigen und effizienten Ablauf sämtlicher kaufmännischer Prozesse im Unternehmen. In diesem Zusammenhang kommt der Digitalisierung von kaufmännischen Prozessen eine herausragende Rolle zu.

Matthias J. Rapp, Axel Wullenkord

4. Der CFO als Finanz- und Kapitalmarktexperte

In seiner Rolle als Finanz- und Kapitalmarktexperte hat der CFO jederzeit für eine ausreichende Liquidität zu sorgen. Dabei geht es einerseits darum, sicherzustellen, dass das Unternehmen jederzeit in der Lage ist, den laufenden Zahlungsverpflichtungen nachzukommen. Dabei geht es aber auch darum, die zur Erreichung der Rentabilitätsziele geplanten Investitionen in das Anlagevermögen (einschließlich Akquisitionen) und/oder das Working Capital adäquat finanzieren zu können. Betrachtet man das Spektrum möglicher Finanzierungsarten, so ist klar, dass eine Innenfinanzierung hier in den meisten Fällen nicht ausreicht, dass sich der CFO vielmehr regelmäßig im Rahmen der Außenfinanzierung auf den Kapitalmärkten um Eigenkapital oder Fremdkapital bemühen muss. Das damit verbundene Kompetenzspektrum ist dabei sehr vielschichtig.

Matthias J. Rapp, Axel Wullenkord

Kapitel 3. Methodenteil

Zur Überprüfung des Vorliegens der vermuteten Zusammenhänge bietet sich ein quantitatives Vorgehen an. Um eine große Fallzahl zu generieren, welche notwendig ist, um eine hohe externe Validität zu gewährleisten (vgl. Hussy, Schreier & Echterhoff, 2013, S.3), wurde ein webbasiertes experimentelles Design gewählt. Ein Vorteil des webbasierten Designs liegt laut Reips (2000) darin, „ohne Probleme […] die ´ideal´ kalkulierte Sample Größe (nicht zu groß und nicht zu klein) [zu erreichen]“ (S. 11).

Franziska Hoberg

15. Entrepreneurial Monitoring

Wenn Entrepreneure an Monitoring und Rechnungswesen denken, fallen ihnen rasch Fragen der Buchhaltung ins Auge, die sie oft wenig interessieren. Ganz anders ist die spannende Frage, wie man nahezu täglich kontrollieren kann, ob sich das Jungunternehmen auf einem zielführenden Weg befindet. Dies steht im Zentrum des Entrepreneurial Monitorings. Entrepreneure brauchen in der Regel keine aufwändigen Controlling-Systeme, sondern schlanke Cockpits, die mittels weniger Schlüsselgrößen tagesaktuelle Daten liefern. Das Kapitel zeigt, wie Gründer die gesetzlichen Mindeststandards des Reportings in Sachen Bilanzierung und Erfolgsrechnung erfüllen können. Der Fokus liegt aber auf dem Startup-Monitoring durch spezifische Scorecards und dem in jüngster Zeit vermehrt im Startup-Sektor genutzten OKR-Ansatz. Er steht für „Objectives & Key Results“. Beim Monitoring wird der Blick nicht nur nach innen, sondern auch auf zentrale marktrelevante Größen wie Customer Lifetime Value oder Kundenakquisitionskosten gerichtet.

Jörg Freiling, Jan Harima

1. GuV und Bilanz

Bei der von mir gewählten Gesellschaft (GmbH) handelt es sich um eine Baufirma (Fokus Gebäude und Hallenbau), übrigens aus dem südlichen Baden-Württemberg. Die Abschlüsse sind schon einige Jahre alt und von mir ein wenig abgeändert.Die Zahlenlage ist aber klasse für das, was ich Ihnen zeigen will und werde.Was Sie hier dann finden werden, ist ein HGB-Abschluss. Die GuV ist nach dem Gesamtkostenverfahren aufgebaut.

Bernd Heesen

5. Vorgehensmodell zur Entwicklung einer neuen IT

Auf der Basis des Asskura Daten- und Prozessmodells soll eine neue IT-Infrastruktur aufgebaut werden.

Frank Urlaß

2. Datenmodell

Jede Form von Datenmodellierung beginnt mit dem Aufzeichnen von Zeichen, Zahlen und Buchstaben auf dauerhaften Materialien, die auch von anderen gelesen und/oder ausgewertet werden können. Die ersten überlieferten Aufzeichnungen dieser Art erfolgten auf Stein- oder auf Tontafeln, auf Papyrus oder gegerbtem Leder. Nachdem die Menschen das Papier erfunden hatten, wurde dieses Material zum bevorzugten Datenträger.

Frank Urlaß

3. Prozessmodell

Was ist eigentlich ein Prozess? Hier eine erste Antwort auf diese Frage:

Frank Urlaß

6. Weiterentwicklungsmodell der neuen IT

Sind alle beschriebenen Schritte zur Entwicklung einer neuen IT erfolgreich durchlaufen und ist das neue IT-System im produktiven Einsatz, ist damit die Arbeit noch nicht erledigt.

Frank Urlaß

14. Agilität konkret – projekthafte Umsetzung von Organisationsveränderungen

Agilität ist keine neue Philosophie, die erst im Kontext der Digitalisierung entwickelt wurde. Dass Agilität mit der fortschreitenden Digitalisierung, mit einem hohen Innovationstempo oder einem angeblich sich rasch wandelnden Markt neu in Zusammenhang gebracht wird, scheint eher eine Idee von Trainern und Beratern zu sein. Agilität hat im Grundsatz nichts mit diesen Einflüssen zu tun. Ja, wir werden in Zukunft immer stärker manuelle Prozesse durch IT-Lösungen ersetzen. Wir werden durch neue Technologien wie Robotic, KI und Blockchain ganz neue Möglichkeiten erhalten, Produkte und Lösungen zu entwickeln, die den Menschen einen Nutzen stiften. Tatsächlich sind es aber nicht diese technischen Entwicklungen, die ein Umdenken in den Führungsetagen erfordern. Vielmehr hat schon 2001 eine Gruppe von Software-Entwicklern erkannt, dass die Zusammenarbeit innerhalb eines Projekts und ganz besonders die Interaktion mit dem Kunden neu definiert werden muss. Offenheit, Fairness, Partnerschaftlichkeit stehen im Vordergrund. In den letzten Jahren kam hinzu, dass die Menschen für ihr Berufsleben andere Schwerpunkte setzen. Sie wollen teilhaben, gestalten, Verantwortung übernehmen, Freiräume mit Ideen füllen und Beruf und Freizeit in Einklang bringen. Sie möchten in einer Art und Weise arbeiten, die man agil nennt. Dies setzt eine Führungskultur voraus, in der Menschen auf Augenhöhe an gemeinsamen Zielen arbeiten. Muss ein Unternehmen agil aufgestellt sein, um die digitale Transformation erfolgreich zu meistern? Nein! Aber es hilft und macht vieles einfacher.

Wolfram M. Walter

Kapitel 6. Integriertes Controlling mit SAP-Software

Die bisherigen Kapitel haben gezeigt, wie im Rahmen von SAP ERP ein System einer operativen internen Erfolgsrechnung aufgebaut und zur Unterstützung von Entscheidungen verwendet werden kann. Der Gegenstand des betriebswirtschaftlichen Bereichs Controlling ist jedoch weitergehend. Dieses Kapitel geht auf den Gegenstand des Controllings ein und zeigt auf, inwieweit SAP durch sein Produkt ERP bzw. weitere Software-Anwendungen den Anforderungen an ein modernes Controlling genügt.

Gunther Friedl, Burkhard Pedell

Kapitel 5. Implementierung einer Ergebnis- und Marktsegmentrechnung in SAP

Zur Überwachung des Unternehmenserfolges und als Vorbereitung für die Sortimentspolitik führen Sie nun eine mehrfach gestufte Deckungsbeitragsrechnung durch. Es geht darum, fixe und variable Bestandteile entstandener Kosten entsprechend den Informationsbedürfnissen aufzubereiten und auszuwerten. Zur Vereinfachung wird in der vorliegenden Fallstudie angenommen, dass sämtliche Gemeinkosten fix sind, d. h., es gibt keine variablen Gemeinkosten.

Gunther Friedl, Burkhard Pedell

Kapitel 3. Implementierung einer Kostenstellenrechnung in SAP

Sie gehen nun als erste konkrete Tätigkeit im SAP-System die Implementierung einer Kostenstellenrechnung für das neue Tochterunternehmen Deutsche Zierbrunnen GmbH an. Als Referenz für die erfolgreiche Durchführung der einzelnen Implementierungsschritte dienen die von Ihnen bereits manuell ausgewerteten Daten des aktuellen Monats (siehe Fallstudie in Kapitel 2).

Gunther Friedl, Burkhard Pedell
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