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Fintechs

weitere Buchkapitel

Kapitel 14. Die agile Transformation der Hanseatic Bank

Wie eine Bank sich den neuen digitalen Herausforderungen stellt

Digitales Produktmanagement erfordert ein Umdenken bezüglich klassischer Arbeitsmethoden und etablierter Erkenntnisse. Arbeitsweisen ändern sich und Organisationsformen müssen sich den neuen Gegebenheiten anpassen. Hoher Wettbewerbsdruck und Disruption durch Start-ups beschäftigen Unternehmen vieler Industriebereiche. Das abschließende Kapitel beschreibt den Prozess einer digitalen Transformation im Bankenumfeld. Am Beispiel der Hanseatic Bank wird gezeigt, wie man mit fachbereichsübergreifenden Maßnahmen wie Transformationsworkshops, einem Solution Lab, einer Zukunftswerkstatt und einer gemeinsamen technischen Vision den Wandel auch in einem konservativen und stark regulierten Umfeld angehen kann.

Matthias Blaß

Kapitel 14. Vom smarten Berater zur smarten Maschine

Künstliche Intelligenz in der Finanzbranche

Die Zukunft der Finanzbranche ist digital. Der Wandel lässt sich nicht auf eine Erweiterung bestehender Strukturen reduzieren, sondern die Branche wird sich in ihren Grundfesten verändern. Waren die bisherigen Innovationen bereits mit erheblichen Umwälzungen verbunden, so stellen Digitalisierung und künstliche Intelligenz das klassische Bankensystem insgesamt infrage. Aus Regulierungsdruck, Niedrigzinspolitik, FinTechs und der Veränderung der Lebensgewohnheiten der Menschen entsteht ein Kostendruck, der auf den Instituten lastet. FinTechs übernehmen Elemente des klassischen Bankengeschäfts. Der Zahlungsverkehr findet bereits neben Banken statt und die Möglichkeiten, sich Wagniskapital abseits klassischer Bankkredite zu beschaffen, werden größer. Das Anlagegeschäft rückt in den Fokus der jungen digitalen Unternehmen. Diese Entwicklung wird eine Beschleunigung erfahren, wenn sich die künstliche Intelligenz als Technologie durchsetzt. Für die Institute ist es dann eine Existenzfrage, sich organisatorisch anzupassen.

Sven Lauterjung

3. Finanzierungsmöglichkeiten und Finanzierungspartner

In diesem Kapitel erfahren Sie neben den Unterschieden von Innenfinanzierung und Außenfinanzierung insbesondere, wie die Innenfinanzierung grundsätzlich deutlich erhöht werden kann. Es wird auch dargestellt, weshalb eine hohe Innenfinanzierung zwar die Stabilität und Unabhängigkeit eines Unternehmens grundsätzlich erhöht, die Außenfinanzierung jedoch die Rendite/Verzinsung des Eigenkapitals der Gesellschafter und die Flexibilität des Unternehmens steigert.

Christopher Käser-Ströbel

1. Einführung

Was bedeutet „Finanzierungssicherheit“?

Christopher Käser-Ströbel

Kapitel 7. Künstliche Intelligenz im Bereich Finanzen

Die Finanzindustrie gehört zu den Branchen, die am stärksten von künstlicher Intelligenz betroffen sind und sein werden. Daten des Kerngeschäfts liegen in strukturierter Form vor, mathematische Modellierung gehört zum Tagesgeschäft.

Phil Wennker

Chapter 10. Culture, Climate and Sustainability in Organizations

This study provides a close examination of the link between the cultural and climate orientations of an organization and the role of HR in inculcating a culture of sustainability in organizations, to promote more ‘responsible organizations’. Many scholars suggest that the pathway for the adoption of sustainability principles is because of the adoption of a sustainability-oriented organizational culture. Previous research also highlights the critical role of the HR function but has not elaborated on the dimensions of this role. Additionally, very few studies, especially in the Indian scenario, seem to have brought together sustainability, role of HR and organizational culture, linking the three and examining them from an organizational context. Climate, as a construct is studied with culture, as research supports their simultaneous study. A constructivist grounded theory approach has been used. Primary research findings based on interviews conducted reveal that key stakeholders are yet to grasp the benefits of sustainability. Human Resources could play a key role here in educating the stakeholders on the benefits of sustainability and inculcating a ‘sense of ownership’ towards the concept. This study helps us to realise that the traditional business organizations need to focus more on sustainability awareness. Focus on the ‘local context’ has been identified as a crucial factor for maintaining sustainability in organizations, especially in emerging economies. This study helps to understand the dimensions of the HR function to build a culture of sustainability and also identifies focus areas to build a sustainable culture within organizations.

Vinitha Nair, Veena Vohra

Open Access

11. The FinTech Industry: Crowdfunding in Context

This chapter presents how the financial services sector, especially banking, was a driver for ICT development in the last quarter of the twentieth century and early years of this century. But several phenomena happened on technological, social, and financial fronts in the second half of the last decade that led banks to ‘get their eyes off the ball’ and open the window for a whole new industrial sector to emerge, FinTech. This chapter analyses the phenomenon with the objective of answering: Why did FinTech emerge as an industrial sector, independent of banking? How is the FinTech industry organized and where does crowdfunding fit in? The chapter identifies three external forces that acted upon the banking system and created the conditions for the FinTech sector to emerge. It also looks at the FinTech sector from an industrial organization perspective and proposes a framework connecting financial services functionality and technological applications.

Paul Griffiths

Chapter 13. How a New Thinking Determines the Future of (Small) Banks

Marketing has proven itself to be a constantly evolving business. One of the most famous minds who has been analyzing the marketing development for many decades is the well-known economist Philip Kotler. Banks need to adapt to these developments if they aim to survive. This task becomes much more urgent considering the fact that young, small, flexible and technology-updated financial companies such as FinTechs have been increasingly interfering with the established banking industry. As a result, traditional banks must react fast. The competition for the redistribution of market shares has long been in progress. In the current market, the size of a bank alone is no longer a guarantee of success. Rather than “the big ones eating the small ones”, banking, similar to other businesses nowadays, is the “fast” eating the “slow” ones.

Marcel Seidel

5. Neue Ansätze im internationalen Firmenkundengeschäft

Neue Ansätze im internationalen Firmenkundengeschäft erfordern auch einen Blick in Richtung Kundennutzen und Kundenwünsche. Der Einstieg in Kap. 5 zeigt auf, dass Banken ihr Beratungskonzept verändern müssen. Die Unternehmen erwarten nicht nur ein Angebot an klassischen Produkten und Dienstleistungen, sondern auch, dass die Bank als Ratgeber im internationalen Geschäft fungieren sollte. Hierzu bedarf es umfangreicher Kompetenzen seitens der Firmenkundenbetreuer (individuelle Handlungskompetenz) und die Beachtung der Ziele in der Kundenbetreuung. Im weiteren Verlauf gibt das Kapitel einen kurzen Überblick über das Leistungsangebot der führenden Universalbanken und Kreditinstitute mit ihren Verbundpartnern. Im letzten Abschnitt wird dann Bezug genommen auf ein neues CRM-System im Auslandsgeschäft, wobei zunächst die Instrumente vorgestellt werden, danach erfolgen organisatorische Hinweise bis zu den notwendigen Schritten einer Implementierung der Systeme.

Henning Kehr, Jörg Michael Gummersbach

4. Marketing-Mix im B-to-B im internationalen Firmenkundengeschäft

Auf der Grundlage der Marketingstrategien, mit deren Hilfe eine Bank ihre Marketingziele anstrebt, erfolgt die operative Umsetzung durch den Einsatz des marktpolitischen Instrumentariums. In diesem Kapitel werden daher die einzelnen Marketinginstrumente grundsätzlich und bezogen auf das Segment internationales Firmenkundengeschäft vorgestellt. Im Vorfeld müssen natürlich die jeweiligen Bedarfsstrukturen – effektiv oder latent – erforscht werden. Die vorgestellten Instrumente Produktpolitik, Preispolitik, Vertriebs- und Kommunikationspolitik werden natürlich unterschiedlich je Bankengruppe gesehen und daher unterschiedlich aktiv eingesetzt. Abschließend erfolgt eine Bewertung und Beurteilung für einen geeigneten Marketing-Mix für die genannte Zielgruppe.

Henning Kehr, Jörg Michael Gummersbach

2. Rahmenbedingungen im internationalen Firmenkundengeschäft

Zunächst werden in diesem Kapitel die Tendenzen der Globalisierung in all ihren Facetten aufgezeigt. Insbesondere wird ein Blick auf die Zukunftsmärkte geworfen, als auch eine Aussage darüber getroffen, wie die aktuelle Lage vor dem Hintergrund der weltweiten Handelskonflikte aussieht. Spannend sind hierzu die Ergebnisse verschiedener Umfragen und Prognosen der IHK-Unternehmensumfrage Going International 2018, 2019 und 2020. Es erfolgt eine Bewertung der Globalisierung für die Zukunft. Im weiteren Verlauf der Untersuchung befasst sich das Kapitel mit den Firmenkunden der Bank als solche, wie die Kreditinstitute ihre Kunden sehen und vor welchen Herausforderungen diese im internationalen Geschäft stehen. Ebenso erfolgt eine Einordnung und Bewertung der Banken und Wettbewerber im internationalen Firmenkundengeschäft und deren Marktanteile. Abschließend wird darauf eingegangen, wo letztendlich die strategischen Ziele einer Kundenbindung liegen sollten. Dabei ist die Qualität der Bankleistung von entscheidender Bedeutung.

Henning Kehr, Jörg Michael Gummersbach

6. Supply Chain Finance

The chapter focuses on the “financial supply chain”, which can be viewed as the sequence of financial events and processes that take place in parallel to the commercial transactions between supply chain partners. Supply chain finance (SCF) is defined as the use of financial instruments, practices, and technologies to optimize the management of the working capital and liquidity tied up in supply chain processes for collaborating business partners. The chapter discusses working capital management in supply chains and collaborative management of the cash-to-cash cycle in a supply chain. Selected supply chain finance instruments and the role of SCF players are described in more detail.

Andreas Taschner, Michel Charifzadeh

Chapter 2. Literature Review

This chapter presents literature findings, which build the foundation for the empirical investigation. Section 2.1 highlights aspects of disruptive technology innovations like AI. Section 2.2 gives an overview about what AI is, how it is already used in the FSS and what amplifies and hinders its usage from an organisational point of view.

Diana Bengel

Chapter 1. Introduction

Hardly any other research field has lately attracted as much attention as Artificial Intelligence (AI) (Fraunhofer, 2018). It has often been the subject of discussion over the past years, with many opinions of what it is, what it is supposed to do and where it is going (Innovation Center Denmark, 2018). The term AI describes the ability of machines to think and imitate intelligent human behavior (Merriam-Webster, 2018).

Diana Bengel

Open Banking and PSD 2: The Promise of Transforming Banking by ‘Empowering Customers’

The European Union’s revised Payment Services Directive (PSD 2) aims at opening up the market for payment services in the EU. Banks are required to grant other providers access to their customers’ payment account data in order to stimulate competition, facilitate the development of new, innovative offerings and allow customers to ‘shop around’ for better-value, more personalised services. While billed as a major win for customers the regulatory approach of PSD 2 is informed almost exclusively by competition law and supply-side concerns as they take precedence over customers’ and public interest considerations, such as data protection and privacy. In an environment that is increasingly dominated by large digital platforms this may prove to be a costly mistake.

Christian M. Stiefmueller

Chapter 1. End-to-End (E2E) M&A Process Design

The long-term development of the global M&A market is characterized by a highly volatile pattern and was challenged by six merger waves. Multiple financial market assessments indicate that the global M&A market is in the midst of a new, the seventh merger wave, which is driven by business model innovations within technology as well as traditional industries. Besides, a glut of global liquidity due to ultra-loose monetary policies of multiple developed market central banks supports M&A financing potentials. Given this highly dynamic macro-view, a robust E2E M&A Process Design is mandatory to assure successful mergers and acquisitions. This M&A Process Design is built upon 5 modules, the Embedded M&A Strategy, the Transaction Management, the Integration Management, the Synergy Management and the M&A Project Management & Governance. The E2E M&A Process Design not only addresses these five modules, but also takes care of the crucial linkages within and between those modules. This mission-critical interdependencies of modules demand an E2E architecture. The M&A Process Design integrates also digital challenges and opportunities: Digital tools and processes might be used to increase the efficiency, speed, quality and robustness of M&A processes. Additionally, M&A could be used as a corporate development tool to design robust digital business models, resilient innovation strategies and to reshape corporate portfolios for the needs of the 20s.

Thorsten Feix

Omnichannel Banking

Am meisten bewegt sich bei den Sparkassen – im positiven Sinne. Sie hatten schon immer eine selbstverständliche und vergleichsweise hohe Wertschätzung für die IT. Das war für mich persönlich auch der größte Kulturbruch und gleichzeitig Erkenntnisgewinn, als ich 1997 in die Sparkassenwelt gekommen bin.

Joachim Schmalzl

Investitionsstrategien

20 Jahren Tätigkeit als Venture-Capital-Investor sind für den deutschen Markt eine beachtliche Zeit. Insbesondere die Tätigkeit als Corporate-Venture-Capital-Manager, an der Schnittstelle zwischen Großkonzernen auf der einen und agilen Startup-Firmen auf der anderen Seite, erlaubt tiefe Einblicke und wertvolle Erkenntnisse über die wesentlichen Unterschiede beider Organisationsformen.

Patrick Meisberger

Open Banking

Mein Start in der Finanzwelt ist einem puren Zufall geschuldet und folgte keinem persönlichen Karriereplan: Ein Jobaushang einer neu gegründeten Tochter der Stadtsparkasse Köln in der Fachschaft beim Versuch meine Jurabücher nach Abbruch des Studiums zu verkaufen war der Startpunkt zu einem Aushilfsjob in einer Firma, die sich mit dem damals neuen Thema Online- Banking beschäftigte. Über viele eher zufällige Begegnungen ging es dann bis heute weiter.

André M. Bajorat

Internationalisierung

Die richtigen Talente für das Team zu finden, ein klarer Schwerpunkt auf den Kundenbedürfnissen sowie der Aufbau guter Beziehungen zu Partnern und Stakeholdern, das sind nur einige der wichtigen Faktoren, auf die sich ein erfolgreicher Unternehmer konzentrieren sollte. Für mich lag der Schlüssel zum Erfolg schon immer in der Kombination der richtigen Leute und einem besonderen Schwerpunkt auf den Kundenwünschen.

Valentin Stalf

Digitale Prozessstrecken

Schon als Kind dachte ich: „Wenn ich groß bin, möchte ich was mit Zahlungsarten machen.“ Das stimmt nicht ganz – allerdings habe ich mich schon immer für neue Technik, neue Technologien interessiert. Mein Lebenslauf ist wenig geradlinig: Nach der Schule habe ich mich an der Uni eingeschrieben, mein Studium später aber abgebrochen. Darauf folgte ein Auslandsaufenthalt, erst in Südspanien, dann in Asien. Als ich zurückkehrte nach Deutschland, hatte ich keine Ahnung, was ich machen wollte.

Miriam Wohlfarth

Plattformen im Vertrieb

Lange Zeit schien eine Karriere in der klassischen Finanzindustrie für mich vorgezeichnet. Schließlich war ich mehrere Jahre für eine Investmentbank in London und Frankfurt tätig. Es kam jedoch anders als gedacht, denn ich spürte: Ich will etwas Eigenes aufbauen.

Raffael Johnen

Crowdinvesting

Persönliches Engagement und Kommunikationsfähigkeit sind die wichtigsten Grundlagen, um im Vertrieb erfolgreich zu sein. Ich habe mich schon als Jugendlicher für den Verkauf begeistert. So habe ich als 13-jähriger Teenager den damaligen Hype um Überraschungseier gesehen und auf Flohmärkten mit meinem Ü-Eier-Figuren-Handel rund 2.000 DM pro Monat umgesetzt – das ging nur durch sehr frühes Aufstehen, cleveren Einkauf und Ausdauer über den Tag.

Simon Brunke

Digitale Kundenbeziehungen

Ich bin ein Techie im Herzen: Von klein auf habe ich Uhren, Kameras und Toaster zerlegt, mich als Schüler in den Naturwissenschaften ausgetobt und im Studium der Physik versucht zu ergründen, was die Welt im Innersten zusammenhält. Zwei Dinge hat mich dies gelehrt: Ich glaube an technologisch basierte Lösungen für Alltagsprobleme. Denn Technologie isoliert hat keinerlei Nutzen.

Arnulf Keese

Kundenschnittstelle

Politik hat mich schon sehr früh fasziniert. Ich wollte ursprünglich Diplomat werden, denn das steht für mich für international, weltoffen, breit/generalistisch und spannend. Später wurde mir klar, dass ich meine anpackende Art besser in der (internationalen) Wirtschaft einsetzen kann und ich entschied mich deshalb, dies bei der ING zu testen.

Tomas Peeters

Produktinnovation

Für einen Außenstehenden ist es vermutlich ungewöhnlich, schon mit 16 Jahren in ein fremdes Land zu gehen, um dort zu promovieren und die Sprache zu lernen. In meinem Heimatland Georgien hatte ich zu diesem Zeitpunkt vier Schulklassen übersprungen und war in der Lage bereits im Alter von zwölf Jahren mein Abitur zu machen. Direkt anschließend habe ich mein Studium der Volkswirtschaftslehre begonnen.

Tamaz Georgadze

Digitalisierung im Firmenkundengeschäft

Ein Unternehmen zu führen, ist ein ständiger Lern- und Veränderungsprozess. Natürlich profitiere ich noch heute von den Erfahrungen, die ich auf meinen früheren Stationen sammeln durfte. Dazu gehören zunächst die Jahre nach 2011, in denen ich für Groupon in London arbeiten konnte.

Stephan Heller

Digitalisierung im Wertpapiergeschäft

Bereits in meiner Jugend habe ich begonnen, mich für Finanzen zu interessieren. 1967 in Frankfurt geboren und aufgewachsen, waren Börse und Banken immer schon für mich präsent. Als Abiturient habe ich dann einen Ferienjob bei der Dresdner Bank absolviert, ohne eigentlich genau zu wissen, worauf ich mich da einlasse.

Arno Walter

Analoge Ökosysteme

Meinen Einstieg in die Finanzwelt machte ich nach dem Abitur und dem Zivildienst zunächst ganz klassisch durch eine Ausbildung zum Bankkaufmann. Anfang der 2000er Jahre habe ich somit viel Zeit in großen und vermutlich damals schon überdimensionierten Bankgebäuden verbracht. Bereut habe ich meine Ausbildung bis heute nie.

Harald Brock

Digitale Ökosysteme

Etablierten Bankern fehlt manchmal die Leidenschaft für den Blick nach „außen“, kombiniert mit einer überhöhten Wahrnehmung der eigenen Wichtigkeit ist das dann oftmals keine gute Mischung. Es ist für mich nicht nur notwendig, sondern auch sehr inspirierend, hochgradig daran interessiert zu sein, wie sich die Welt weiter entwickelt. Nur, wenn wir verstehen, was gesellschaftlich, politisch, kulturell und natürlich wirtschaftlich vor sich geht, gelingt es, gesellschaftlich relevant zu bleiben.

Peter Bosek

Wachstum & Skalierung

Es hat mich sicherlich geprägt, dass in meiner Familie schon immer ein großes Interesse an wirtschaftlichen Themen geherrscht hat und darüber auch viel im Familienkreis diskutiert wurde.

Ramin Niroumand

Digitale Marktinfrastruktur

„Wenn der Wind des Wandels weht, bauen die einen Mauern, die anderen Windmühlen“ besagt ein altes chinesisches Sprichwort. In Zeiten der zunehmenden Digitalisierung und Innovation erscheint das Errichten von Mauern nicht sonderlich ratsam. Neueste Entwicklungen müssen erkannt, verstanden und, sofern sie die eigenen Geschäftsabläufe verbessern, auch um- und eingesetzt werden. Dies gilt insbesondere für den Zahlungsverkehr, der seit nunmehr 20 Jahren mein Hauptbetätigungsfeld ist.

Dirk Bullmann

Timing & Momentum

Als gelernter Bankkaufmann und an der Uni Mannheim ausgebildeter Wirtschaftsinformatiker verbrachte ich meine ersten Berufsjahre als Computerspezialist und Programmierer in der Börsenabteilung der Deutschen Bank in Mannheim. Mit Einführung der Deutschen Terminbörse im Jahr 1990 begann die Computerisierung der internationalen Handelsgeschäfte in Banken. Computer zogen in die Börsenabteilungen rund um die Welt ein und bestimmen seitdem zunehmend das Geschehen.

Frank Schwab

Digital Ident

Mein Vater hat in meiner Heimatstadt Lübeck aus dem Nichts heraus ein großes technologisch orientiertes Unternehmen aufgebaut. Dementsprechend fungierte er als mein Vorbild und förderte meinen Unternehmergeist, den ich von ihm geerbt habe. Ich bekam in beruflicher Hinsicht nichts geschenkt, sondern wuchs in dem Bewusstsein auf, dass man sich alles selbst erarbeiten kann und soll.

Frank S. Jorga

Digitale Transformation

Mein Methoden-Know-how durfte ich in meinen Jahren bei McKinsey lernen. Meine Mentoren Michael Ollmann und Cornelius Walter haben mir beigebracht, immer vom Kunden aus zu denken und ein tragfähiges Netzwerk zu knüpfen. Meine Maxime seither: „Strategie ist nicht alles, aber ohne Strategie ist alles nichts“.

Markus Pertlwieser

Datennutzung im Banking

Mein Einstieg in den Finanzdienstleistungs- und Bankensektor war zurückliegend betrachtet ein Zufall. Nach meinem VWL-Studium in Köln und dem anschließenden MBA in Los Angeles stieg ich 1996 in das Management Consulting bei McKinsey ein. Ein besonderes Banking-Interesse hatte ich zu diesem Zeitpunkt nicht, sondern verfolgte das Ziel, möglichst viele verschiedene und spannende Unternehmen kennenzulernen.

Thomas Grosse

Innovation Labs

Mich hat dieses Klischee der trägen Banken, in dem leider auch viel Wahrheit steckt, in meiner Zeit als Banker immer gewurmt. Und mehr noch hat mich gestört, dass Viele dies als in Stein gemeißelt hinnahmen. Für mich gab es dann nur einen Weg, das zu ändern: selbst anpacken.

Simon Oberle

8. Theoretische Grundlagen der Innovation

Großkonzerne, Mittelständler oder Startups – alle Unternehmen müssen für eine permanente Entwicklung und Erneuerung ihrer Produkte, Prozesse und ihrer Geschäftsmodelle sorgen, um langfristig erfolgreich zu sein. Innovationen sind für die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen von großer Bedeutung. Durch erfolgreiche Innovationen erhalten Wissensarbeit und Lernprozesse in Unternehmen ihre Vollendung und Bestätigung: Aus Wissen und Ideen entstehen Produkte, die zu wirtschaftlichem Erfolg und der Marktposition des Unternehmens beitragen und seine Zukunftschancen sichern. Globalisierung, technischer Fortschritt und hart umkämpfte Käufermärkte führen zu immer kürzeren Produktlebenszyklen, zu einer erheblichen Angebotsausweitung und einem enormen Innovationsdruck auf Unternehmen. Die Innovationen können nicht dem Zufall überlassen werden, sondern erfordern ein systematisches Management. In diesem Kapitel werden die Definitionen der Innovation sowie die Innovationstypen nach Gegenstandsbereich, Auslöser und Neuheitsgrad betrachtet. Außerdem werden die Aufgaben und Dimensionen des Innovationsmanagements beschrieben.

Rolf Franken, Swetlana Franken

Chapter 9. Fintech and Financial Inclusion in Pakistan: An Exploratory Study

Fintech has the potential of promoting financial inclusion in terms of secured digital payments, financing, InsureTech, and investments through crowdfunding and P2P lending to unserved or less served businesses, start-ups, and segments of the population. Fintech is deployed using the latest technologies such as big data analytics, clouds, Internet of Things, blockchain, and artificial intelligence to provide highly secured, instant, easy-to-access, easy-to-use, low-cost, and finally more customer-centric financial services and products. For Fintech to boost Islamic financial inclusion, shariah compatibility in the applications is necessary. Empirical evidence shows that Pakistan is a highly financially exclusive country. This study provides an overview of financial inclusion and digital finance status in Pakistan, a comparative analysis of information and communication technologies (ICT) environment, and Pakistan’s performance in ICTs. This study elucidates the potential of Fintech applications and proposes a pragmatic scheme to develop a Fintech ecosystem capable of achieving the goal of financial inclusion in Pakistan.

Hassnian Ali, Rose Abdullah

24. DBS Transformation (C): The World’s Best Digital Bank

Since CEO Piyush Gupta and his colleagues reset DBS’s vision and strategy and commenced its transformation in 2009, DBS doubled both its top and bottom lines (see ◘ Table 24.1—Company Financials). The accolades and awards it received in 2016 suggested it had successfully transformed to become a world-class multi-national bank and was well on its way to becoming a 22,000 start-up (see full list of accolades and awards ► https://www.dbs.com/awards/default.page ). This included being recognized by Euromoney as the World’s Best Digital Bank:

Tawfik Jelassi, Francisco J. Martínez-López

22. DBS Transformation (b): Going Digital and Creating a 22,000-Person Start-Up

It had been a busy week in India for Piyush Gupta, CEO of DBS. The launch of DBS digibank in India on 26 April 2016 had gone well, and the months leading up to it, although intense, suggested the transformation of DBS from a world-class multinational bank to a 22,000-person start-up was well on track. The digibank team had delivered on time, leaving Gupta optimistic that they would achieve their ambitious new business targets. But was this enough? Ant Financial, the 3-year-old financial services spin-off from Alibaba, had just announced another successful funding round that valued it at US$60 billion. It already had a banking license in China, its payments arm had 451 million active users, and its wealth management business boasted $760 billion assets under management.

Tawfik Jelassi, Francisco J. Martínez-López

21. DBS Transformation (a): Becoming a World-Class Multinational Bank

1 August 2013. Piyush Gupta, CEO of DBS, had just announced that the bank was walking away from its bid to acquire Indonesia’s Bank Danamon. This was a major setback to the bank’s plans to expand its presence in Asia’s growth markets.

Tawfik Jelassi, Francisco J. Martínez-López

Chapter 17. A New Era in the Risk Management of Financial Firms

This contribution analyzes how new technology has changed the risk management landscape for financial companies. Accelerating technological innovations in the finance industry have disrupted the old order and created new challenges and opportunities along with new front-runners and followers. New payment systems, digital currencies, and digital investments are just some examples of these innovations. Formerly self-sufficient financial companies had to collaborate with FinTech companies in order to protect market shares. Technological innovations and collaborations among companies in the finance sector do not create new risks; rather, they increase the affectedness to some risks types and extend the definition of traditional risks, such as operational, reputational, and legal risks. E-financing activities, outsourcing in financial companies, and cyber threats are the major new risk sources that financial companies must embed to traditional risks. Risk management principles in the digitalization era guide the risk manager to tailor specific practices for each finance company.

Sureyya Burcu Avci

3. Methoden zur Identifikation und Bewertung von Risiken

Zielsetzung dieses Kapitels ist es, dem Leser einen einführenden Einblick in die „Werkzeugkiste“ zur Durchführung eines Risk Assessments zu bieten. In einem ersten Schritt werden unterschiedliche Methoden (Kollektionsmethoden, analytische Methoden und Kreativitätsmethoden) zur Identifikation von Risiken (und Chancen) vorgestellt. Anschließend werden Methoden vorgestellt, mit deren Hilfe Risiken (fundiert) bewertet werden können. Außerdem werden Ansätze zur Aggregation von Risiken sowie zur anschließenden Priorisierung von Maßnahmen zur Risikosteuerung beschrieben.Die Kenntnis der adäquaten Werkzeuge und eines wirksamen Vorgehens für die Risikoidentifikation, -analyse und -bewertung ist von einer besonderen Relevanz für den kompletten Risiko-Management-Prozess, da dieser erster Prozessschritt die Grundlagen für die anschließenden Prozessphasen liefert.

Frank Romeike, Peter Hager

The Outsourcing of IT Governance

For the last 50 years, IT researchers have investigated IT governance; the apparatus of structure, processes, and relational capabilities needed to ensure expected benefits are generated from IT resources. This include looking at the structure of IT departments, the use of outsourcing, the role of overseers, etc. Notwithstanding accumulated knowledge, IT governance as an object of study is changing and this is challenging our understanding of governance. Recent changes in the environment have created a context where an increasingly large part of the decisions related to IT governance are now made by instances outside the firm. These changes include outsourcing, offshoring, growth of platforms, IT services evolution, as well as new regulations and standards. We argue that focusing on governance structures may lead to being concerned with only a small portion of the IT resources used by an organization. In contrast, a focus on governance processes is likely to offer a broader reach for governance purposes.

Benoit A. Aubert, Suzanne Rivard

1. Digitale Transformation im künstlich intelligenten Zeitalter

Was in den 2020er-Jahren passieren wird, ist heute bereits erkennbar: Künstlich intelligente Softwaresysteme und Maschinenintelligenz werden den technischen Fortschritt stärker beschleunigen als es jemals zuvor in unserer Zivilisationsgeschichte der letzten 10.000 Jahre der Fall war. Noch nie zuvor fand technologischer Wandel so tiefgreifend statt: In den vergangenen Jahrhunderten haben die Maschinen uns Menschen bei der körperlichen Arbeit ersetzt. Aber von jetzt an und zum ersten Mal in der Menschheitsgeschichte, werden uns intelligente Maschinen bei der Kopfarbeit ablösen. Nicht sofort. Vielmehr Schritt für Schritt. Bei der digitalen Transformation befinden wir uns auf dem Sprung ins Zeitalter der Künstlichen Intelligenz (KI). Die Schallmauer ist durchbrochen, der Wandel unumkehrbar. Digitale Transformation wird damit komplexer und zum Multi-Change-Phänomen. Veränderungen in Unternehmen finden auf immer mehr Ebenen und granularer statt. Planungsunsicherheit und Kontrollverlust werden zu festen Bestandteilen auf den Managementetagen. Um wirksam mit Komplexität, Unbestimmtheitssituationen und Veränderungserfordernissen umzugehen, benötigen Unternehmen ein differenziertes Vorgehen und ein erweitertes Technologienutzenverständnis jenseits der IT-Etage. Je besser es gelingt, die aufstrebende Schlüsseltechnologien – allen voran die Supertechnologie KI – an den richtigen Stellen in die eigene Geschäftslogik zu integrieren, desto größer werden Produktivitätsvorteile, Qualitätsvorteile, Effizienzgewinne, Kundenzufriedenheit und Zukunftsfähigkeit sein. Die 2020er und 2030er Jahre werden von starken Umbrüchen geprägt sein. In Branchen mit hohem Wettbewerbsdruck wird das Tempo von erforderlichen technischen Innovationen noch weiter steigen. KI wird sowohl die Art und Weise wie Unternehmen ihre Wertschöpfung generieren und vermarkten als auch wie Unternehmen ihre Entscheidungen treffen von Grund auf verändern. Einen ersten Vorgeschmack geben zehn Transformationsthesen zwischen Transformation der Arbeit und Mensch-Maschine-Innovation.

Michael Wolan

6. Im Gespräch mit Transformationsgestaltern und Vordenkern

Mein erster persönlicher „wake-up call“ war der enorme Wandel im Rubrikengeschäft. Anfang der 2000er-Jahre umfassten Stellenmarkt, Automarkt oder Immobilienmarkt in Tageszeitungen noch teilweise bis zu 100 Seiten. Bis zu diesem Zeitpunkt gab es keine vergleichbaren Angebote im Internet. Verlage haben die neuen Auto-, Immobilien- oder Jobportale zwar beobachtet, doch hätten sie es nicht für möglich gehalten, dass bei der eigenen Größe und Bekanntheit im Markt ein komplettes, hochprofitables Segment wegbrechen könnte. Innerhalb von etwa drei bis fünf Jahren war das aber der Fall. Dieser Disruption hat die Verlagsbranche nur zugesehen, nicht wirklich reagiert, da die Angst vorherrschte, sich selbst zu kannibalisieren. Warum sollten Verlage das noch hochprofitable Geschäftsmodell zerstören? Bei der damaligen starken Marktposition galt eher die – aus heutiger Sicht – fatale Haltung: „Wenn wir dreistellige Millionenbeträge verdienen, greifen wir uns doch nicht selber an“.

Michael Wolan

Chapter 4. A Brief History of Successful Lateral Organizations

Lateral management is based on the principle of self-responsibility. The idea behind this is that people in companies work more motivated if they can take responsibility and make their own decisions. Tom Peters and Bob Waterman describe eight outstanding characteristics of top companies in In Search of Excellence. One is called: Productivity through people.

Dr. Roland Geschwill, Dr. Martina Nieswandt

Chapter 13. Automation of Knowledge Work and Africa’s Transformation Agenda: Threats, Opportunities, and Possibilities

In today’s rapidly changing digital economy, driven by disruptive technologies and innovation, the means of automation have grown, so too have the number of applications and markets that demand these technologies. Indeed, the growth in artificial intelligence and machine learning, while transforming the workplace, also free up the need for human labor. The resulting revised landscape is impacting labor force patterns, employment, and inequality by creating new markets and business practices, new product infrastructure, and different labor skills. Against the backdrop of the debate on disruptive innovation as the key to socioeconomic transformation rather than disruption, this chapter interrogates how the growing automation of knowledge work is shaping development in Africa and how countries are embracing the revised landscape in all its facets—the threats, possibilities, and opportunities.

Kobena T. Hanson

Chapter 11. Disruptive Technology, Foreign Direct Investment and Private Sector Development Polices in Africa

The chapter examines how privatization and investment policies can serve as a source of foreign direct investment (FDI) in Africa. The current policy focus on domestic resource mobilization (DRM) needs to be complemented with external resource transfer such as FDI because the latter is a major route for technological spillover and a key source of development finance. Many African countries have been opening their economies to various degrees since the late 1980s. There is an increasing trend in privatizing state enterprises in African countries, and that is encouraging investment from emerging economies such as China, India and Turkey as well as from traditional development partners such as the Organization for Economic Cooperation and Development (OECD). Using a longitudinal/panel data, this chapter discusses the current state and evolution of development finance such as inward foreign direct investment (IFDI) within the context of privatization and investment policies in Africa. It finally emphasizes the role of IFDI for employment and the transfer of technical and management know-how.

Joseph Baricako, Abbi M. Kedir

2. Vom Silodenken zum vernetzten Arbeiten: Wie Sie Silos in Ihrem Unternehmen erkennen und erfolgreich gegensteuern

Um zu erkennen, in welcher vernetzten und kulturellen Verfassung sich Ihre Organisation befindet, ist eine Status-quo-Bewertung ratsam. In den letzten Jahren fünf Jahren hat sich deutlich gezeigt, dass eine Spreizung stattfand: Unternehmen, die sich organisational deutlich weiterentwickelten und Banken oder auch Finanzdienstleister, die an alten Strukturen festhielten und Veränderungen zu langsam oder gar nicht umsetzten.In Zeiten von PSD2, erodierender Profitabilität und zunehmendem Kostendruck müssen sich Banken und Sparkassen neu orientieren. Dabei stellt sich die Frage, wie sich in Zeiten von verändertem Kundenverhalten und neuen Technologien die Wertschöpfung 4.0 realisieren lässt. Neben strategischen Aspekten sind die kulturellen Rahmenbedingungen einer Organisation entscheidend: Profitiert das Kreditinstitut von vernetzten Strukturen, um den Wandel aktiv und dynamisch voranzutreiben und um zukunftsorientierte Wertschöpfungsstrategien umzusetzen?In diesem Kontext hat der Leser die Chance, anhand einer detaillierten Silo-Analyse den bankindividuellen Status zu bewerten. Anschließend folgen konkrete Handlungsvorschläge, die sich sowohl auf Organisations- als auch auf Führungs- und Teamebene erstrecken.

Corinna Pommerening

4. Evolutionstheorie: Ableitungen für die Zukunft des Finanzsektors

Das Unternehmen für die Zukunft fit zu machen und für das Jahr 2030 wettbewerbsfähig aufzustellen, bedeutet vor allem, sich heute mit den Chancen von morgen zu beschäftigen. Frühzeitig Trends verstehen und Technologien für das eigene Unternehmen adaptieren, sind essenzielle Anforderungen an die Managementebene. Aber nicht nur für Führungskräfte ist es hilfreich, sich rechtzeitig Know-how anzueignen, sondern auch für jeden Mitarbeiter ohne Führungsaufgabe kann es eine Chance zur persönlichen Weiterentwicklung sein. Im Kampf um das Überleben, so beschreibt Charles Darwin den Anpassungsprozess der Arten an die Umwelt, zählen Schnelligkeit und Wandlungsfähigkeit.In den Kontext von Unternehmen übertragen bedeutet es: Wie schnell erkennen Organisationen, dass es sich zum einen bei dieser Ausgangssituation um einen notwendigen Mutationsprozess handelt und zum anderen, dass dieser Wettbewerb sogar die Existenz bedrohen kann – im Sinne einer natürlichen Selektion.Viele Jahre ging es den etablierten Banken und Sparkassen so gut, dass sie sich zu sicher fühlten und der Wettbewerbssituation nur geringe Aufmerksamkeit schenkten. Aufgrund von unzureichendem Technologieverständnis, zu starker Innenperspektive und fehlender Verantwortlichkeit wurden wesentliche Facetten des Wandels vernachlässigt.Ausgewählte und renommierte Experten wagen in Gastbeiträgen den Blick in die Zukunft des Finanzsektors und geben in den nachfolgenden Interviews ihre Sicht der Dinge preis.

Corinna Pommerening

1. Bleibt das Banking auch in Zukunft Ihr Geschäft?

Die Digitalisierung hat die Finanzbranche erfasst. Europas Bankenlandschaft ist im Wandel und insbesondere der deutsche Finanzsektor erfährt derzeit massive Veränderungen. Neben klassischen Wettbewerbern werden FinTechs und vor allem die BigTechs bzw. die sogenannten GAFAs, die als multinationale Technologieunternehmen seit Jahren ihre digitalen Ökosysteme aufgebaut und etabliert haben, zur neuen und bedrohlichen Konkurrenz.In Zukunft wird es darum gehen, die regulatorischen Anforderungen in Verbindung mit dem eigenen Geschäftsmodell strategisch zu überdenken und für die Zukunft entsprechend angepasst neu zu definieren. All das wird zu einer Verschiebung in der Wertschöpfungskette führen. Erlösmodelle werden in Zukunft nicht mehr dieselben sein. Mit den neuen Systemen wird es im Finanzsektor auch darum gehen, wer die interessantesten, besten Schnittstellen sowie den größten Mehrwert für den Kunden bietet. Und wer sich als Finanzunternehmen der alten Schule im Sinne des „Open Bankings“ zu einem Teil eines digitalen Ökosystems entwickeln will, kann und wird. In dieser veränderten Marktsituation müssen kundenfokussierte Ideen schnell entwickelt und erfolgreich realisiert werden, um die Schnittstelle zum Kunden nicht an die Konkurrenz zu verlieren.Komplexitätsfaktoren, wie das seit Jahren andauernde Niedrigzinsniveau, regulatorische Rahmenbedingen oder auch wirtschaftliche und politische Parameter verschärfen die Ausgangssituation im Bankenumfeld. Ausgewählte Effekte hierzu werden in diesem Kapitel erläutert.

Corinna Pommerening

Die Finanzkrise als Chance

Im Jahr 2009 absolvierte Robert Kelm sein Studium an der ISM – mitten in der Finanzkrise. Doch die Krise diente auch gleichzeitig als Chance, da sich gleichzeitig neue Perspektiven eröffneten. Er rät Berufseinsteigern deshalb, immer offen und neugierig zu bleiben. Die Finanzbranche ist dynamisch und vielfältig, weswegen man nicht nur rechnen, sondern auch komplexe Zusammenhänge verstehen können muss, um erfolgreich zu sein.

Robert Kelm

Eine Karriere als Berater für Mergers & Acquisitions im Mittelstand

Nach ihrem Bachelor-Abschluss an der ISM zeigt der Weg für Katja Diepelt immer nach oben: Master-Abschluss Master of Laws in Mergers & Acquisitions, Einstieg in eine renommierte M&A-Boutique, Partizipation an internationalen M&A Mandaten und Umzug nach München, um den dortigen Standort mit aufzubauen. 2016 wagt sie zusammen mit ihren Teamkollegen den Schritt in eine neu gegründete M&A Beratung, und berät heute nationale und internationale Mandaten bei Unternehmenstransaktionen.

Katja Diepelt

Erfolgreich als Fondsmanager in der Immobilienbranche

Marwin Weber stieg nach seinem Abschluss in der Immobilienbranche ein. Als Fondsmanager beobachtet er die europäischen Immobilienmärkte und sucht nach neuen Investitionsmöglichkeiten. Durch seinen Einstieg als Trainee stand ihm im ersten Jahr ein Mentor im Unternehmen zur Seite, der ihm viele Türen öffnete und seinen Aufstieg unterstützte. Heute rät Marwin Weber sowohl Berufseinsteigern als auch Berufserfahrenen, stets auch Spaß an der Arbeit zu haben – denn nur so kommt man zu guten Ergebnissen.

Marwin Weber

Deal Advisory – mehr als nur ein „Deal“

Aleksandar Mastilovic stieg direkt nach seinem Master-Studium bei der internationalen Wirtschaftsprüfung KPMG ein und berät dort heute Unternehmen in Krisensituationen. Er hat seine beruflichen Ziele stets klar definiert und mit einem Vorgesetzten abgestimmt – hierdurch sowie durch ein stetiges Interesse an neuen Herausforderungen und den Veränderungen in einer dynamischen Branche kam er zu seiner heutigen Position.

Aleksandar Mastilovic

Direkt nach dem Studium als Gründer nach San Diego

Im Gegensatz zu vielen anderen ging Tim Prüsener keinen konventionellen Weg: Nach seinem Finance-Studium zog er nach San Diego und gründete dort sein eigenes Unternehmen. Einer seiner ersten Kunden war Uber. Heute unterstützen er und sein Team ihre Kunden ganzheitlich u. a. bei der Erstellung von Marktanalysen, der Erstellung von Gewinn- und Verlustrechnungen sowie im Online Marketing. Berufseinsteigern gibt er den Tipp, immer „wach“ und am Puls der Zeit zu bleiben.

Tim Prüsener

Digitalisierung als Karrieresprungbrett bei der Deutschen Bank

Ihr Interesse an der Finanzindustrie einer Bank weckte bei Tatjana Soifer den Wunsch, ihre berufliche Karriere bei der Deutschen Bank zu beginnen. Nach dem Einstieg als Trainee ist sie heute als Innovation/Project Manager beschäftigt und in erster Linie für die Konzeption und Umsetzung von Digitalisierungsprojekten bei dem größten deutschen Finanzdienstleister tätig. Für Tatjana Soifer ist klar, dass nur echtes Interesse an der Arbeit und den Aufgaben zu Erfolg und Aufstieg auf der Karriereleiter führen. Aus ihrem Studium an der ISM hat sie vor allem die wichtigsten Grundsätze des Zeitmanagements mitgenommen, die ihr auch heute noch im Beruf helfen.

Tatjana Soifer

Mobilität + Internationalität + Finance = Global Strategy Daimler Mobility

Eine Ausbildung zum Bankkaufmann sowie das Diplom-Studium an der ISM legten den Grundstein für die erfolgreiche Karriere von Sebastian Rux. Heute ist er für die globale Strategie rund um Finanzierungs-, Leasing- und Versicherungsthemen bei der Daimler Mobility AG zuständig und ist stets mit aktuellen Trends und Themen konfrontiert. Berufseinsteigern rät er, Up-to-Date zu bleiben, Einsatzbereitschaft und Ehrgeiz zu zeigen und sich rechtzeitig ein eigenes Netzwerk aufzubauen.

Sebastian Rux

Grenzen überschreiten – fachlich und räumlich

Nach ihrem Master-Abschluss in Dortmund erhielt Sydney Kraska ein Angebot der Credit Suisse und verließ Deutschland direkt nach dem Studium. Dies erforderte nicht nur Mut und Aufgeschlossenheit, sondern auch die Fähigkeit, sich schnell in einer neuen Umgebung zurechtzufinden. Während der ersten Jahre merkte sie, dass nicht nur fachliche Kenntnisse in der Finanzbranche erfolgsrelevant sind, sondern ebenso grundlegende Kenntnisse in der IT zur beruflichen Weiterentwicklung beitragen.

Sydney Kraska

Lebenslanges Lernen und das eigene Unternehmen – die perfekte Kombination

Daniel Monteiro ist schon immer auf der Suche gewesen nach neuem Wissen und neuen Herausforderungen. Nach mehreren Jahren in großen Unternehmen hat er sein eigenes FinTech gegründet und berät Kunden mittels neuen, digitalen Technologien zum Thema Altersvorsorge. Berufseinsteigern rät er vor allem, den eigenen Werten treu zu bleiben und sich ein Netzwerk von Freunden aufzubauen.

Daniel Monteiro

Von den verschiedenen Einflussfaktoren in der Finanzbranche

An der Finanzbranche fasziniert Marc Witt vor allem der Einfluss der Branche auf das Weltgeschehen. Dies ermöglicht das Arbeiten in vielen verschiedenen Tätigkeitsfeldern. So ist Marc Witt heute bei der ING Bank in der Projektfinanzierung in der Öl- und Gasbranche tätig. Der Einstieg in einem kleinen Team half ihm nicht nur fachlich, sondern auch bei der eigenen persönlichen Entwicklung. Berufseinsteigern rät er, sich nicht nur auf den eigenen Tätigkeitsbereich zu fokussieren, sondern Fortbildungen zu besuchen und auch Projekte innerhalb des Unternehmens, die nicht in unmittelbarem Zusammenhang mit der eigenen Position stehen, durchzuführen.

Marc Witt

Zahlen und Psychologie – der Weg ins Management

Nico Auel musste erst die eigenen Vorurteile gegenüber dem Finance Studium überwinden, bevor er sich voll und ganz auf die Finanzbranche konzentrierte. Heute kann er seine generalistischen Fähigkeiten und seine Begeisterung für gesellschaftliche und psychologische Themen mit seinem Finanzknowhow optimal in Einklang bringen und lebt seinen Traumjob.

Nico Auel

Mit Fachwissen und Neugier zum Erfolg

Daniel Schnicker ist heute als Head of Group Treasury bei der Douglas Gruppe tätig und verantwortet dort alle liquiditätsrelevanten Aufgaben und Bankbeziehungen. Zu seiner heutigen Position ist er vor allem durch sein Interesse an aktuellen Themen und Entwicklungen in der Finanzbranche, sowie seiner Freude an abwechslungsreichen Themengebieten im Treasury gelangt. Er rät Berufseinsteigern, viele Fragen zu stellen, früh Verantwortung zu übernehmen, dabei auch Fehler in Kauf zu nehmen und sich ständig zu hinterfragen.

Daniel Schnicker

Karriere im Corporate Finance: Inspirierend, abwechslungsreich und anspruchsvoll

Nach zwei Jahren in der Wirtschaftsprüfung und einem Traineeship bei der Commerzbank entschied sich Lars Kuppe zielstrebig für einen Karriereweg im Corporate Finance: Heute ist er als Director beim Bankhaus Lampe tätig und berät Unternehmen bei Börsengängen und der Kapitalbeschaffung. Sein Studium an der ISM hat ihn vor allem im Hinblick auf Internationalität und Praxiserfahrungen weiter gebracht.

Lars Kuppe

Stillstand ist Rückschritt – immer den nächsten Schritt im Blick!

Jörn Herseth hat Höhen und Tiefen in seinem Berufsleben erfahren und aus jedem Entwicklungsschritt gelernt! Vom Assistenten des CEOs bis zum Gründer hat er viele Facetten erlebt und begeistert sich immer für das, was er tut. Sein Erfolg ist sein Motor – Ehrgeiz, Integrität und ein klares Wertesystem bilden die Basis eines funktionierenden und inspirierenden Netzwerks. Wohin die Reise noch geht? Es bleibt spannend!

Jörn Herseth

Nachhaltigkeit als Triebfeder für erfolgreiche M&A-Transaktionen

Nach der ersten Zeit in der Unternehmensberatung bei einem der Big Four, Deloitte, entschied sich Mario Males dazu, seinen beruflichen Schwerpunkt im Finanzbereich auf den Bereich der Unternehmenstransaktionen zu legen. In seiner heutigen Rolle als M&A-Seniorberater begleitet er nationale und grenzüberschreitende Unternehmenskäufe und -verkäufe in verschiedensten Größenordnungen. Für die persönliche Weiterentwicklung sieht er regelmäßiges Feedback als ein wichtiges Instrument.

Mario Males

International Automotive Management Consulting

Während eines Praktikums bei der Porsche Financial Services kam Nathalie Riedl zum ersten Mal mit MHP – A Porsche Company, in Berührung. Von da an war für sie klar, dass sie eine Karriere in der Beratung im Automotive Business anstrebt. Nach ihrem Abschluss an der ISM folgten nach dem Direkteinstieg mehrere Beförderungen sowie ein Transfer in die USA, wo sie heute lebt und arbeitet.

Nathalie Riedl

Finanzwirtschaft gestern, heute und morgen – eine Branche im Wandel

Die Finanzbranche bietet interessante und vielfältige Karrieren im Investmentbereich, bei Banken und Versicherungen oder in den Finanzfunktionen der Unternehmen. Bewerber sollten eine gewisse Zahlenaffinität, Kommunikationstalent und das fachspezifische Wissen vorweisen können. In Zukunft wird der wachsende Einfluss von Technologie (künstliche Intelligenz, Big Data) das Anforderungsprofil zunehmend beeinflussen.

Matthias Meitner

Karrieresprungbrett Unternehmensberatung

Die Möglichkeit, in kurzer Zeit viel zu lernen, faszinierte Benjamin Kraft an der Arbeit in der Unternehmensberatung. Deshalb entschied er sich, nach seinem Studienabschluss für diesen Berufseinstieg, welcher ihm gleichzeitig die Basis für die weiteren Karriereschritte legte: Heute ist in einer internationalen Position bei der BMW Group tätig und hat weiterhin über mehrere Jahre internationale Erfahrung bei BMW China in Peking gesammelt.

Benjamin Kraft

Erfolgreich als selbstständige Finanzberaterin

Direkt nach ihrem Studium fasst Justyna Dragon den mutigen Entschluss, sich als Finanzberaterin mit MLP als etabliertem Partner selbstständig zu machen. Heute ist sie stolz darauf, Menschen bei wichtigen strategischen Entscheidungen und der Verwirklichung ihrer Ziele zu unterstützen. Weiterhin ist sie mittlerweile an der hauseigenen Corporate University als Trainerin tätig und hält Vorlesungen zu verschiedenen Finanzthemen.

Justyna Dragon

Erfolgsrezept: Leidenschaft für Veränderung und Unternehmensprozesse, analytische Fähigkeiten und IT-Affinität

Andreas Sigl geht nach seinem Abschluss an der ISM zunächst den klassischen Weg in die Unternehmensberatung und begleitet Projekte zur Optimierung von Finanz- und Controllingprozessen. Er merkt schnell, dass er sich nicht nur für die fachliche Seite, sondern auch für die technischen Prozesse innerhalb eines Unternehmens interessiert. Damit eröffnen sich neue Möglichkeiten für ihn, und er wechselt auf die Kundenseite und spezialisiert sich auf die Beratung von Enterprise Resource Systemen. Auch Berufseinsteigern rät er, neben einem Master-Studium auch das fachliche Verständnis für alle Unternehmensbereiche kontinuierlich weiterzuentwickeln und die analytischen Fähigkeiten konsequent auszubauen.

Andreas Sigl

„Personalnummer 1“: Gründungsmitarbeiter in einer M&A-Beratung

Durch einen Kontakt an der ISM gelang Steffen Brand der Berufseinstieg in einer M&A-Beratung. Eingestellt wurde er von einem ISM Alumnus, der nach kurzer Zeit die Entscheidung traf, seine eigene spezialisierte M&A-Beratung zu gründen. Steffen Brand ging diesen Schritt mit und unterstützte beim Aufbau des neuen Beratungsunternehmens, welches heute zu den führenden Distressed-M&A-Beratungen in Deutschland zählt. Er schätzt an seiner Tätigkeit vor allem, dass er Unternehmen aus (finanziellen) Schieflagen helfen und somit zum Unternehmens- und Arbeitsplatzerhalt beitragen kann.

Steffen Brand

Netzwerk und Neugier, gute Begleiter im erfolgreichen Arbeitsleben

Michael A. Binner absolvierte zunächst eine Ausbildung im Bankwesen, an die er ein Management-Studium an der ISM anschloss. Während seines Studiums sammelt er bereits Erfahrungen in verschiedenen Bereichen in einer internationalen Großbank im In-und Ausland. Heute verantwortet Michael als Head of Bank Partnerships bei CHECK24 den Bereich Bankpartnerschaften und ist unter anderem für den Ausbau des Bankennetzwerks und die Erweiterung um europäische Banken zuständig. Hierbei kann er heute noch auf Inhalte und Soft Skills zurückgreifen, die er während seines Studiums erlernt hat.

Michael A. Binner

19. Externe Dienstleister

Schon vor Beginn Ihrer eigentlichen unternehmerischen Tätigkeit müssen Sie als Gründer mit externen Dienstleistern zusammenarbeiten. Ohne die Unterstützung eines Rechtsanwalts und eines Steuerberaters lässt sich kaum die notarielle Gründung eines Unternehmens vorbereiten. Aufgrund der Vielzahl von Anbietern und der Intransparenz in einigen Branchen ist es für einen jungen Unternehmer eine große Herausforderung den passenden Dienstleister zu finden. In Kap. 19 berichtet der Autor aus über 25 Jahren Praxis von seinen Erfahrungen mit den unterschiedlichsten Dienstleistern und Beratern.

Christian Demant

Cooperative Social Responsibility: A Case Illustration of the Unique Character of Cooperative Governance and Its Relation to the Concept of Corporate Social Responsibility

The present paper analyses the governance structure of cooperatives and their relation to the concept of corporate social responsibility (CSR). The historical perspective illustrates that this particular governance structure which traces back to the nineteenth century has been influenced by the economic, political and social circumstances since inception. Values, like democracy, self-help and solidarity, are essential elements of present-day cooperatives although the relevance of these values has experienced volatility over time. Focusing on European cooperative banks and the management concept of member value, this explorative case illustration shows how the traditional values and principles manifest into a modern business strategy. While the focus is on the members, cooperative activities also benefit the society. Although they have similar inspirational roots and are both characterised by a variety of interpretations, there is one major difference between corporate and cooperative social responsibility: The orientation towards the local community and the society has always been part of the cooperative DNA. In this sense, cooperatives serve as role models of a democratically-organised and socially responsible way of doing business. Consequently, using the example of financial cooperatives, the author argues that it is upon the management of those organisations to turn the unique governance structure into a competitive advantage in order to benefit from the cooperative social responsibility.

Gerhard Kosinowski

2. Aktuelle und künftige Herausforderungen für Führung aus den Umwelt- und Umfeldfaktoren des Unternehmens

Führungskräfte stehen in der Verantwortung, für den Erfolg ihrer Mitarbeiter*innen Sorge zu tragen, diese zu fördern und zu fordern. Dies geschieht im Kontext der aktuellen und künftigen Unternehmensentwicklung, welche wiederum den Rahmen für die Rolle der Führungskräfte und die damit verbundenen Führungsaufgaben bildet.Die aktuellen Rahmenbedingungen, mit denen sich Banken und Sparkassen in einem wirtschaftlich schwierigen Umfeld auseinandersetzen müssen, erschweren eine stabile, auf Kontinuität ausgerichtete Unternehmenspolitik.Die damit verbundenen Unsicherheiten verleiten das Management, „auf Sicht“ zu führen. Erfolgt dies zudem im Gesamthaus unabgestimmt und mit unkonkreter Vorstellung zur Entwicklung des Geschäftsmodells, übertragen sich diese Unsicherheiten auf die Führungskräfte und am Ende auf die Mitarbeiter*innen des Hauses.

Alfred Burkhart

Chapter 1. A Brief Review: Socio-Economic Changes

Barely did the FSIs stabilize after the banking crisis of 2008–2010, when they had to face major socio-economic upheavals. The USA suddenly reversed gears and advocated “America First” policies. They reversed compacts on trade (NAFTA, Climate Treaty etc.). They even dismantled the environmental and financial services regulatory mechanisms.The FSI has yet to fully grasp and satisfactorily deal with these changes. One could say that the situation is in a great flux.Europe is equally faced with similar situation. UK’s decision to stay or quit EU still hangs in balance (Brexit) and the position of London in the emerging scenario. Thus, there is nothing but uncertainty facing decision makers.

Vasant Chintaman Joshi

Transfer Learning in Credit Risk

In the credit risk domain, lenders frequently face situations where there is no, or limited historical lending outcome data. This generally results in limited or unaffordable credit for some individuals and small businesses. Transfer learning can potentially reduce this limitation, by leveraging knowledge from related domains, with sufficient outcome data. We investigated the potential for applying transfer learning across various credit domains, for example, from the credit card lending and debt consolidation domain into the small business lending domain.

Hendra Suryanto, Charles Guan, Andrew Voumard, Ghassan Beydoun

Chapter 6. Fintech Firms

This chapter takes into account both the fintechers that supply business analytics and high-tech services to supervised entities and the ones that unbundle banking and finance to supply alternative solutions for savers, lenders, borrowers or investors (such as the management of web-based platforms supporting individuals in trading credits or sharing financial opportunities). It highlights the fact that the policymaker has to contemplate the regulation of both. By providing a review of the risks arising from the business of fintech banks and a background for understanding the option for strengthening oversight and control over fintechers, programmers and coders considered as relevant ancillary service undertakers, this chapter concludes that supervisory authorities will require authorization from high-tech service providers for dealing with supervised entities.

Valerio Lemma

The Brazilian Development Bank Impact Thesis: A Methodology to Address the Development Goals of the Knowledge and Sustainable New Economy

The Development Finance Institutions (DFIs) must respond to the ongoing structural changes imposed by the new economy of the twenty-first century. These institutions should update procedures and foster the implementation of better practices by other economic agents. The Brazilian Development Bank (BNDES) case demonstrates that DFIs can develop tools that address these new challenges. We present the BNDES Impact Thesis for Investment on Projects (TIIP), a methodology to evaluate the expected impacts of development projects in nonfinancial variables such as knowledge and sustainability. It is inspired by the BNDES Methodology to Evaluate Companies (MAE), a tool to assess the client’s intellectual capital in the concession of credit. Both methodologies translate a complex reality into an easy-to-read framework, which expands a manager’s decision-making criteria to variables beyond the financial ones. Based on a case study, we detail the TIIP methodology to demonstrate it is a powerful instrument to adapt the BNDES to the challenges of the new economy. It translates nonfinancial benefits to a banking language and identifies opportunities to improve investment projects and enhance its benefits to development. The TIIP is a useful guideline for BNDES’ action and a strategic tool to deal with the new economic challenges.

Helena Tenório Veiga de Almeida, João Paulo Carneiro de H. Braga

Enroll, and Authentication Will Follow

eID-Based Enrollment for a Customized, Secure, and Frictionless Authentication Experience

High-assurance user identification and credentials provisioning are crucial for accessing digital services. Usability, service customization, and security should be carefully balanced to offer an appropriate user experience. We propose an eID-based enrollment approach for tailoring authentication to the particular needs of the service provider and strike a good trade-off between usability and security via the registration of authenticators, artifacts providing identity proofs. We demonstrate the practicality of our approach in the case of patient access to Electronic Health Records (EHR) through an Android application: enrollment is done by using the Italian national eID card to register the mobile authenticator, unlocked by the user’s fingerprint, customized to interact with the identity and access management system of the EHR.

Silvio Ranise, Giada Sciarretta, Alessandro Tomasi

Kapitel 2. Das neue Management 4.0-Paradigma

Auch im Management stoßen ältere Paradigmen an ihre Grenzen und werden durch neue ergänzt. Ein solcher Übergang vollzieht sich gegenwärtig bei der Bewältigung des digitalen Wandels, der das traditionelle Management vor große Herausforderungen stellt. Wir beschreiben die bisherigen Stufen des Managements und skizzieren wichtige Treiber auf dem Weg zu einem Management 4.0. Die spannende Frage ist, was an dem Management 4.0-Paradigma neu ist (Servatius in IM+io – best and Next Practices aus Digitalisierung, Management, Wissenschaft 6:6–11, 2019).

Timothy Kaufmann, Hans-Gerd Servatius

5. Artificial Intelligence meets Homo Sapiens – Einsatzmöglichkeiten und Grenzen Künstlicher Intelligenz

Eine besondere Begegnung. Von Menschen entwickelte Algorithmen treffen auf all das, was Mensch und Natur verkörpern – von Industrieprozessen bis hin zu unserem ureigensten Verhalten. Es hat ein Rennen zwischen Ländern und Unternehmen begonnen, das enorme Potenzial von KI und seine Auswirkungen auf unser Konsumentenverhalten, wie auch auf unsere Gesellschaft, für sich zu entscheiden. Doch ist bei aller Euphorie wichtig, das Thema, seine Einsatzmöglichkeiten und auch Grenzen gut zu verstehen, um sich nicht der Gefahr des Verlierens in technikgläubiger Magie hinzugeben.

Jochen Werne

4. Digital CRM – Von der Disruption zum Business Modell

Dieser Beitrag erläutert, wie das veränderte Kundenverhalten sowie der digitale Wandel disruptiv in traditionelle Geschäftsmodelle eingreifen. CRM-Anwendungen müssen sich diesen Entwicklungen anpassen und werden durch technologische Innovationen beeinflusst. Wie Unternehmen bei der Auswahl von CRM-Systemen vorgehen und wie sie diese kundenzentriert einsetzen können und müssen, um im Wettbewerb zu bestehen, bildet die Grundlage dieses Artikels.

David D. Laux

11. Finanz- und Fiskalpolitik

Der chinesische Finanzmarkt, die Finanzregularien und die Bedeutung des Finanzmarktes für die Kommunistische Partei Chinas sowie die Auswirkungen der chinesischen Finanzpolitik auf den globalen Finanzmarkt werden aufgezeigt. Dazu werden zunächst die allgemeine Finanz- und Fiskalpolitik dargestellt sowie die Steuerstruktur und die Stellung formeller Banken innerhalb des Finanzsystems erläutert. Des Weiteren werden die Immobilienblase und der wachsende Schattenbanksektor thematisiert. Im Kontrast zu traditionellen Finanzinstitutionen werden anschließend der Fin-Tech-Markt und Crowdfunding als Innovations- und Technologiepotenzial der VR China vorgestellt. Diese Passagen zeigen auf, welche Elemente dazu beigetragen haben, China in diesen Bereichen zum Marktführer werden zu lassen. Es wird versucht, die Frage zu beantworten, inwieweit der Finanzmarkt in China gefestigt ist und welche Risiken bestehen.

Barbara Darimont, Paul Gebel, Alyssia Reißler

Digitalisierung und globale Verantwortung

Innerhalb relativ kurzer Zeit haben disruptive Technologien der Digitalisierung viele Lebensbereiche grundlegend verändert. Digitalisierungsbedingte Umgestaltungen von Produktionsprozessen und Konsumgewohnheiten erfolgen so rasant und radikal, dass sie als Vierte Industrielle Revolution apostrophiert werden. Der revolutionäre Kern der webbasierten Digitalisierung ist die ungeheuer schnelle und systematische Verschmelzung von Technologien, mit denen die Grenzen zwischen der physischen und der digitalen Welt durchbrochen werden. Digitale Netzwerke, die miteinander verknüpft sind und untereinander kommunizieren, die Informationen sammeln und austauschen, die riesige Datenmengen analysieren und als Grundlage für Entscheidungen bereitstellen, ermöglichen mit ihren enormen Leistungspotenzialen die Mobilisierung von Effizienz-, Effektivitäts- und Innovationsgewinnen rund um den Globus. Theoretisch können diese Gewinne allen Menschen überall auf der Welt zugutekommen – tatsächlich profitieren jedoch nicht alle gleichermaßen von der „digitalen Dividende“, die von der digitalen Revolution erwartet wird (Hilser 2018, S. 92). Zwar können drei Viertel der Weltbevölkerung mit Mobiltelefonen kommunizieren, aber rund zwei Milliarden Menschen werden von digitalen Informations- und Kommunikationstechnologien (IKT) noch nicht erreicht; mehr als die Hälfte der Menschheit ist immer noch offline (World Bank 2016, S. 201). Der digitale Wandel bedeutet nicht zwangsläufig eine Win-Win-Situation für alle Gesellschaften und deren Mitglieder, Wohlstand für alle wird durch Digitalisierung nicht gewährleistet.

Hartmut Sangmeister

Open Data Availability and Suitability for Financial Analyses

The purpose of this study is to explore the benefits of Open Data initiatives for the financial sector. The first approach is to take the financial activities, to consider their data needs (in terms of data kinds and characteristics) and consider if they are available, and in a suitable format for these goals. Even though it has been done for some cases and applied to the case of Luxembourg, we are the first and foremost group to suggest and explain a systematic method, based on an Open Data literature review, to assess the dimensions characterizing the availability (not only the data accessibility, but also the conditions around this accessibility) and the suitability of the data (not only their existence but other dimensions of their accessibility, like licenses). Although the accessibility of financial, economic and commercial information is highly dependent on contextual legal and political frameworks, this framework is adaptable enough to be used for different countries, and even beyond the case of financial data. The last part is showcasing the importance of the title of this study for financial data in Luxembourg. This contribution intends to be useful both for people in charge of the Open Data initiatives in the public and private sectors; for practitioners and researchers aiming at reusing these data; and for Open Data researchers.

Gulcan Baskurt, Sébastien-Augustin Martin, Peiman Alipour Sarvari, Djamel Khadraoui

Das Abo-Model – der Game Changer im Automotive?

Flatrates und Abonnements (Abos, engl. subscriptions) sind in sämtlichen Branchen en vogue. Neben den traditionellen Anwendungen bei Zeitungen und Fitnessstudios erfreuen sich digitale Formate wie Netflix oder Spotify insbesondere bei jüngeren Konsumenten großer Beliebtheit. Flexibilität und ein hoher Grad an Freiheit das Angebot nach individuellen Wünschen anzupassen, verändern oder kündigen zu können, bilden die zentralen Vorteile für Kunden.

Matthias Achim Teichert, Sebastian E. Knöchel, Jan D. Lüken

Kapitel 8. Kundenbetreuung

Wie kombinieren Sie individuellen Service und standardisierte Prozesse für die optimale Betreuung selbst großer Kundenbestände? Was liefern Sie, was andere nicht liefern?

Antonio Sommese, Martin Eberhard

Kapitel 3. Positionierung

Wo liegen Ihre geschäftlichen Schwerpunkte? Wohin entwickelt sich die Branche und wie verändert sich das Verhalten Ihrer Zielgruppe? Was unterscheidet Sie von anderen Beratern?

Antonio Sommese, Martin Eberhard

15. Roadmap zur Unternehmenstransformation durch den Einsatz künstlicher Intelligenz

Vom Erkennen der Branchentrends und Aufsetzen innovativer Piloten zum wirklichen Unternehmenserfolg ist es ein weiter Weg. Wir diskutieren diesen in diesem Beitrag anhand des derzeit dominanten Innovationsfeldes: des Einsatzes künstlicher Intelligenz in der digitalen Transformation der Wirtschaft.

Philipp Gerbert, Jan-Hinnerk Mohr, Michael Spira, Benjamin Niestroj

10. Die Zukunft der Banken – Wie neue Geschäftsmodelle Banken grundlegend verändern

Dieser Beitrag setzt sich mit den Herausforderungen der Digitalisierung und veränderten Wettbewerbsbedingungen und Geschäftsmodellen für den Bankensektor auseinander. Der Fokus liegt auf der Erläuterung aktueller Entwicklungen und deren Auswirkungen auf das Betriebsmodell der Banken, insbesondere in den Bereichen Organisation, Prozesse, Personal und IT. Technologische Trends wie Plattformökonomie und Automatisierung sowie neue Wettbewerber zwingen bestehende Banken zur Innovation ihrer Geschäftsmodelle. Hier kristallisieren sich vier Modelle heraus, wie Banken auch in Zukunft relevant bleiben können: Die Bank als Plattformanbieter, die Bank als Anbieter von Speziallösungen, die Bank als Technologie-Anbieter und die Bank als ‚Trusted Advisor‘. Die Implikation dieser strategischen Alternativen auf die Dimensionen Organisation, Prozesse, IT-Infrastruktur und Personal werden erläutert.

Georg Knöpfle, Fedi El Arbi, Dirk Stein, Eric Frère

Kapitel 1. Meta-Targeting und Geschäftsideen im Online-Handel

Mit der weiter zunehmenden Internetnutzung in Hinblick auf die Nutzerzahlen sowie die Nutzungsintensitäten steigen die Umsätze im Online-Handel nach wie vor rasant an. Dabei wird das digitale Universum immer mehr durch mobile Internetnutzung geprägt, die auch die Kundenorientierung erheblich verändert. Diese ändert sich ohnehin fortwährend durch neue Trends, die wiederum durch neue Kundenerwartungen genährt werden. Zugleich beschleunigt sich der Konzentrationsprozess weiter, wodurch der Abstand zwischen dem Marktführer Amazon und dem Verfolgerfeld und dabei vor allem den Traditionsunternehmen immer größer wird. Deswegen kommt der Beschleunigung digitaler Reifegrade und dem Abbau digitaler Barrieren ein hoher Stellenwert zu.

Gerrit Heinemann

Relation Extraction for Competitive Intelligence

Competitive intelligence (CI) has become one of the major subjects for strategic process in an organization in the recent years. CI gives support to the strategic business area and works as a sensor, showing managers how to position their organization as competitive in the market. In this paper, we show how Relation Extraction supports CI to collect and organize external information from unstructured data collected from newspaper, blogs, magazines and informational portals.

Sandra Collovini, Patricia Nunes Gonçalves, Guilherme Cavalheiro, Joaquim Santos, Renata Vieira

Die Krise der politischen Steuerung

Josef Oberneder im Gespräch mit Helmut Willke

Bereits bei der Rechtswissenschaft hat mich besonders der politische Aspekt interessiert, vor allem das Verfassungsrecht. Über Verfassungsrecht habe ich dann auch meine juristische Dissertation geschrieben. Die Verfassung eines Landes ist ein grundlegendes, oft unterschätztes Steuerungsinstrument, welches wesentliche Parameter der Selbstbeschreibung und Selbststeuerung einer Gesellschaft festlegt.

Helmut Willke, Josef Oberneder

Chapter 3. Financialization and Local Scale Dynamisms

This chapter analyzes some of the specificities of the financialization of Brazilian territory in the local scale. First, the process of credit diffusion to low-income populations is highlighted, showing also the importance of public income distribution policies carried out between 2003 and 2016. The recent development of three main types of “local” financial agents is also explained: credit cooperatives, community banks, and fintechs. It should be emphasized that each of these, in different ways, operates from decentralized—or non-monopolistic—logics. Two of them—the cooperatives and community banks—are not strictly financial, and encourage the engagement of populations in different aspects of their local everyday life, constituting in concrete forms of possible structural changes in financialization as we know it nowadays.

Fabio Betioli Contel

1. Innovationsmanagement unter VUKA-Bedingungen: Gesundheit im Fokus von Digitalisierung, Datenanalytik, Diskontinuität und Disruption

Das Gesundheitswesen steht vermutlich vor tektonischen Verschiebungen aufgrund sich abzeichnender VUKA-Bedingungen, die für Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität stehen. Viele Gesundheitsinstitutionen unterliegen erheblichen Pfadabhängigkeiten, wodurch Transformationsprozesse erschwert werden. Die vier D Digitalisierung, Datenanalytik, Disruption und Diskontinuität sollten als Weckruf verstanden werden, um durch ein strategisches Innovationsmanagement substanzielle Wettbewerbsvorteile aufzubauen. In kaum einer anderen Branche ist der technisch-naturwissenschaftliche Fortschritt derart rasant wie im Gesundheitswesen, das nicht nur von einer enormen Informations- und Wissensdichte gekennzeichnet ist, sondern auch zunehmend in das Visier aggressiver Neueinsteiger rückt. Diese versuchen – vergleichbar mit den FinTechs im Bankensektor – über Geschäftsmodellinnovationen die Grundlogik und Identität des Gesundheitswesens auf den Prüfstand zu stellen. Für die arrivierten Anbieter impliziert dies Transformation durch Innovation, um nicht lediglich die Erfolgsrezepte der Vergangenheit in die Zukunft zu projizieren. Entsprechendes kann im Anwendungsbereich „Digital Mental Health“ beobachtet werden, in dem vor allem Start-ups mit mobilen Applikationen als digitale Begleiter für Patienten und Therapeuten auf den Gesundheitsmarkt drängen.

Thorsten Knape, Peter Hufnagl, Christoph Rasche

Podiumsdiskussion „Innovationspodium“

Die Podiumsdiskussion stand unter dem Titel „Innovationspodium“. Zu Beginn stellte Herr Prof. Dr. Bernd Rolfes die Teilnehmer der Diskussion vor. Markus Dauber ist Vorsitzender des Vorstandes der Volksbank in der Ortenau eG, Dr. Michael Düpmann ist Mitglied des Vorstandes der VR-Bank Rhein-Neckar eG, Ralf Fleischer ist Vorsitzender des Vorstandes der Stadtsparkasse München und Dr. Jörn Stöppel ist Vorstandsvertreter der Sparkasse Münsterland Ost.

Markus Dauber, Michael Düpmann, Ralf Fleischer, Jörn Stöppel

Digitalisierung in der Sparkassen-Finanzgruppe – Fokus der Finanz Informatik

In den letzten 20 Jahren vollzog sich ein teilweise durch die Digitalisierung begründeter Wandel innerhalb der Sparkassen-Finanzgruppe. Durch die heterogene Aufstellung der einzelnen Sparkassen bzw. Verbundpartner der Gruppe bestand in der Vergangenheit eine immense Koordinierungsherausforderung. Die jeweiligen Verbundpartner verfügten über eigene am Markt ausgerichtete und heterogen aufgestellte IT-Systeme, Infrastrukturen sowie Vertriebsphilosophien.

Franz-Theo Brockhoff

Chapter 11. Digital Transformation at a Bank

This chapter looks at Digital Transformation from the point of view of a medium-size bank. The bank has already made some attempts to progress with Digital Transformation, but many issues remain. The services offered by the bank are outlined, as are the typical data elements held for each customer. The approach taken to use of technology is shown, as are parallel activities with people. Priorities moving forward are addressed.

Dr. John Stark

Chapter 6. The Valuation of Technological Startups

Innovative startups are newly formed companies with high growth potential, which usually absorb a lot of liquidity in the early years of life, to finance development, against minimal collateralizable assets. This is unattractive for traditional banking intermediaries, usually replaced by other specialized intermediaries as venture capital or private equity funds, which diversify their portfolio basing their strategies on a multi-year exit with substantial expected increases in value from investments that survive a Darwinian selection. The evaluation of the target companies follows traditional methodologies, accompanied by specific features deriving from varied probabilistic scenarios and multiple exit methods. The technological footprint implies evaluation analogies with patents, know-how, and intangibles linked to specific sectors (biomedical, Internet, etc.).

Roberto Moro Visconti

Kapitel 4: Eine kurze Geschichte erfolgreicher lateraler Organisationen

Laterales Management setzt auf das Prinzip Selbstverantwortung. Dahinter steht die Idee, dass Menschen in Unternehmen motivierter arbeiten, wenn sie Verantwortung übernehmen und selbst Entscheidungen treffen können. Tom Peters und Bob Waterman beschreiben in den Spitzenleistungen acht hervorstechende Eigenschaften von Spitzenunternehmen. Eine heißt: Produktivität durch Menschen. Tom Peters berichtet über einen Mitarbeiter bei General Motors, der nach 16 Jahren entlassen worden war und mit dem nie ernsthaft darüber gesprochen worden sei, wie er seine Arbeit besser machen könne. Es war eine der Grundbotschaften der Spitzenleistungen, dass Menschen über Potenziale verfügen, die sie in Organisationen einbringen möchten. Tom Peters forschte über selbstverantwortliche Strukturen in Europa und in Japan, da er von diesen Ideen begeistert war.

Roland Geschwill, Martina Nieswandt

Proof of Concept of Blockchain Integration in P2P Lending for Developing Countries

Blockchain is depicted as a promising technology for fintech notably in developing countries. That’s why, it’s important to be interested in it, so as to know how to realize these probables blockchain’s benefits. It presents a diversity of choices that impact on results in various ways. Studies have focused on fintech services business models such as P2P lending, others on the blockchain impact on finance, some even particularized in the case of developing countries. In these areas, a massive penetration of mobile phones is noted. It is in this context that fits this present study. In this paper we study the feasibility of a P2P lending platform based on blockchain and adapted to developing countries. The main contribution made by this article is: we developed a protocol and a business model of Peer-to-Peer (P2P) lending suitable to developing countries and accessible via mobile phone. The protocol integrates a service against the diversion of objectives which is based on smart contract.

Fatou Ndiaye Mbodji, Gervais Mendy, Ahmath Bamba Mbacke, Samuel Ouya

Adoption of Banking Products and Services by Young People: Motives, Terms, and Preferences

The paper refers to the phenomenon of adoption of bank products and services by young people (up to 26 years old) in Poland with taking into account children, youths, and young adults as clients of banks. The purpose of the paper is to identify and characterize the motives, terms, and preferences of using banking products and services by the mentioned groups. The research was conducted by studying literature, analyzing bank offers, as well as investigating the group of 209 young people (up to the age of 26) with CAWI technique in the period of January–February 2017. The study confirmed that adoption of banking products and services is primarily dependent on level of education and place of residence. Young people start adopting banking products and services before they become adults and they use them in an active and frequent manner in contrary to other financial services. People under 26 usually use many but simple products. The choice of banking offers is primarily determined by shopping and payments, and the use of credit is very limited.

Michal Buszko, Leszek Dziawgo, Dorota Krupa, Malwina Chojnacka

28. Case Study 7: The Digital Transformation of Banking—An Industry Changing Beyond Recognition

Partly as a result of the rise of FinTechs, banking is a sector that is facing significant disruption. In this case study, we identify some of the innovations that are being made both by young start-ups and long-established banks. We explore emerging opportunities in terms of business models, as well as how new operating models will boost customer-centricity and optimize costs through intelligent automation. The challenges of strategy, leadership, and attracting and retaining digital talent are analyzed. Finally, we conclude with a discussion of how platforms will enable new ecosystems of partners to work together to create and capture customer value.

Hubert Tardieu, David Daly, José Esteban-Lauzán, John Hall, George Miller

Traditional Banks and Fintech: Survival, Future and Threats

The FinTech(s) is an economic sector involving a number of enterprises that use technology to offer more efficient financial services. These startups disrupt the classical financial system namely commercial banks by modifying the payments and debts mechanism. Their technology offers opportunities in terms of enhancing the current financial services and widening the consumers’ choices. In this paper, the author assesses the different conditions and requirements for the survival of the banking sector amidst the emergence of the Fintech startups worldwide and specifically in Lebanon. In this paper, the author explains the emergence and positioning of Fintech firms before developing a research model for this end. The model shall be based on the behavioral and innovation theories in finance, will be tested on site using structured interviews with banking specialists and officials, and will finally quantitatively be analyzed for research purposes.

Nada Mallah Boustani

Kapitel 9. I

Ludwig Gramlich, Peter Gluchowski, Andreas Horsch, Klaus Schäfer, Gerd Waschbusch

Kapitel 6. F

Ludwig Gramlich, Peter Gluchowski, Andreas Horsch, Klaus Schäfer, Gerd Waschbusch

Kapitel 2. B

Ludwig Gramlich, Peter Gluchowski, Andreas Horsch, Klaus Schäfer, Gerd Waschbusch

Kapitel 8. R

Ludwig Gramlich, Peter Gluchowski, Andreas Horsch, Klaus Schäfer, Gerd Waschbusch

Kapitel 8. Digitale Geschäftsmodelle und asymmetrische Information in der Finanzierung von Unternehmen

Digitale Geschäftsmodelle zeichnen sich oft durch die spezifische Nutzung von proprietären Daten oder Algorithmen aus. Wettbewerbsvorteile von Firmen mit digitalen Geschäftsmodellen sind dann charakterisiert durch Merkmale von erfolgsrelevanter Information und Aspekten von deren Offenlegung − oder bewusst gewählter Intransparenz − die intrinsisch zu asymmetrischer Information führen. Management und Personal der Firma kennen die Erfolgsaussichten und die relevanten Risikofaktoren dann besser als mögliche Kapitalgeber.

Thomas Wenger

Understanding FinTech Ecosystem Evolution Through Service Innovation and Socio-technical System Perspective

Although interest in FinTech businesses has been growing, research about these companies is still scarce. To address this gap, this paper aims to understand the evolution of the FinTechs ecosystem, through a socio-technical system theory and service innovation lense. A case study research methodology was used, in which 6 Brazilian and 5 Portuguese FinTechs were analyzed. Primary data was collected using semi-structured interviews with managers and employees of the startups, while secondary data was obtained through the analysis of reports from consulting firms and public relations materials of the startups. Results show the evolution of FinTech ecosystems from the perspective of socio-technical system theory and service innovation. From the socio-technical system perspective it was possible to understand the roles of social, technological and organizational actors in the evolution of these ecosystems. From the service innovation perspective, it was possible to understand the dynamics of the evolution of the FinTech ecosystems and its results.

Paola Castro, José Pedro Rodrigues, Jorge Grenha Teixeira

Blockchain for Machine to Machine Interaction in Industry 4.0

Internet of Things (IoT) has already widely adopted for industrial applications in tasks such as automation, diagnostics, and management of industrial machines and the processes inherent in the formation of supply chains. Such devices have unique characteristics, such as reduced processing and memory, low bandwidth for data transmission and data collection, and limited autonomy, as they are usually battery-powered.

Célio Márcio Soares Ferreira, Ricardo Augusto Rabelo Oliveira, Jorge Sá Silva, Carlos Frederico Marcelo da Cunha Cavalcanti

Ökonomisierung des Customer-Experience-Managements mit dem „Return-on-Experience“-Ansatz

Die Messung von strategierelevanten KPIs (zum Beispiel Kundenzufriedenheit) im Rahmen des Customer-Experience-Managements gehört in den meisten Unternehmen bereits zum Standard. Diese Verfahren ermöglichen es Marketern, die subjektive Einstellung von Kunden zu erfassen. Der direkte Bezug zum tatsächlichen Erleben und Verhalten der Kunden an den einzelnen digitalen und Offline-Touchpoints und somit auch zum Unternehmenserfolg stellt jedoch immer noch für die meisten eine Blackbox dar, in der die Wirkungszusammenhänge zwischen Customer-Experience-Maßnahmen und messbaren Resultaten nicht bekannt sind. Der von Batten & Company entwickelte „Return on Experience“(ROX)-Ansatz ermöglicht die Messung und Ökonomisierung des Kundenerlebnisses und schließt somit die Lücke der Blackbox zwischen Marketing und Return on Investment. Mithilfe des ROX wird es möglich, eine direkte Verknüpfung zwischen Kundenerlebnis, Kundenwahrnehmung und tatsächlicher Verhaltensänderungen zu quantifizieren und daraus konkrete Handlungsempfehlungen für das Unternehmen und sein Customer-Experience-Management abzuleiten. Anhand eines Projektbeispiels mit der Commerzbank wird gezeigt, wie Customer-Experience-Maßnahmen monetär bewertet werden können und zu einer deutlichen Ertragssteigerung bei Unternehmen führen.

Claudia Masuch, Fabian Nguyen, Anja Stolz, Christian von Thaden

1. Überblick zur IT in der Bankenwelt

Immer wieder ist in den Nachrichten von technischen Problemen bei Banken zu lesen. Die Finanzbranche befindet sich nach der Krise 2008/2009 noch mitten in der Umstrukturierung und Anpassungsphase. In dieser Zeit des Umbruchs mit neuer Technik, die marktfähig wird, aber auch Unzulänglichkeiten, die noch bestehen, legt die Aufsicht ihre Anforderungen für die Finanzbranche vor. Die BAIT basieren auf Erfahrungen aus der Vergangenheit und schaffen ein gemeinsames Level. Die Banken-IT hat im Alltag aber verschiedene Probleme, die sie daran hindern, allen Anforderungen zeitnah und umfassend gerecht zu werden.

Tomislav Maksimovic, Holger Biernat

5. Ausblick

Die BAIT wie auch die MaRisk werden offen für zukünftige Entwicklungen bleiben, das schreiben sie und das wird auch passieren. Einige Bereiche erscheinen noch regelungsbedürftig. Die Zukunft wird neue Herausforderungen bringen, die Aufsicht wird aus den Prüfungen ihre Schlüsse ziehen.

Tomislav Maksimovic, Holger Biernat

Open Access

FinTech, InsurTech, and the Regulators

Considering the rapid evolution and penetration of technology in the financial sector in general, and in the insurance sector more specifically, FinTech and InsurTech respectively are destined to affect the scope and the implementation of applicable regulation. A number of issues arise: which are the value chain participants that will be ultimately subject to regulation? Who is the competent regulator from a sectoral point of view? How will the geographic scope of each national regulator’s powers be delineated, considering the global character of FinTech services? What should be the appropriate regulatory tools and methods to be applied? These issues are outlined in Sect. 1. A number of international organizations and fora are approaching and examining the FinTech/ InsurTech phenomenon, to assess its possible benefits and implications for the regulated markets. The activities undertaken by the Financial Stability Board (FSB), the Organization for Economic Co-operation and Development (OECD), and the International Association of Insurance Supervisors (IAIS) are briefly presented in Sect. 2. From a European perspective, EU authorities and institutions, including the three European Supervisory Authorities (EIOPA, EBA, and ESMA) also undertake initiatives, targeted at better comprehending the FinTech/ InsurTech phenomenon, as described in Sect. 3. Finally, there are a number of national regulators who are proactive on the national level and undertake measures aiming to foster technological innovation, in the provision of financial and insurance services, as mentioned in Sect. 4.The regulatory activity is evolving very fast. It is still in a rather preliminary phase, but a large amount of new rules is expected to be produced within the next 2 or 3 years.

Viktoria Chatzara

Kapitel 11. Bankenregulierung und Einlagensicherung

Eine bislang hoch angesehene Bank bricht zusammen, was zu einem erheblichen Vertrauensverlust im Finanzsektor führt. Es kommen Zweifel an der Solidität anderer Finanzinstitutionen auf, zum einen weil sie möglicherweise eine ähnliche Geschäftspolitik betrieben haben, zum anderen weil sie mit der gescheiterten Bank in Geschäftsbeziehungen standen und deshalb Forderungsausfälle befürchtet werden. Aus Sorge um ihr Geld ziehen viele Menschen Einlagen ab, aber auch professionelle Marktteilnehmer versuchen, ihre Außenstände zu reduzieren.

Horst Gischer, Bernhard Herz, Lukas Menkhoff

6. Bedrohung von Finanzdienstleistern durch FinTechs

Kryptowährungen, die Blockchain-Technologie sowie verschiedene Neuerungen im Bereich der geltenden Richtlinien für Finanzdienstleister haben eine Vielzahl neuer Geschäftsmodelle und Unternehmen, sogenannte FinTechs, hervorgebracht. Ziel dieses Kapitels ist es, FinTechs hinsichtlich der Bedrohung für etablierte Finanzdienstleister zu analysieren. Aus der Literatur werden zu diesem Zweck Bewertungskriterien abgeleitet, die anhand eines festgelegten Bewertungsschemas auf die Ausprägungen von insgesamt 38 FinTechs angewendet werden. Die Ausprägungen der einzelnen Kriterien und des ermittelten Gesamtwerts lassen eine Bewertung der FinTechs hinsichtlich des potenziellen Risikos auf etablierte Finanzdienstleister zu. Die Ergebnisse zeigen, dass das größte Bedrohungspotenzial von der Kryptowährung Bitcoin und der Blockchain-Technologie ausgeht.

Sebastian Reinig, Katharina Ebner, Stefan Smolnik

Chapter 14. Industrialized Artificial Intelligence

Industrialized Artificial Intelligence (IAI) in the real world is a complex process. You have the capacity to simulate basic building blocks of the real world in your own environment to test your machine learning applications against your model.

Andreas François Vermeulen

4. Umfeld moderner Banksteuerung

Die Banksteuerung ist beeinflusst durch externe Faktoren (Regulatorik im Bereich quantitativer und qualitativer, IT, neue Produkte und Risiken der Gegenwart) wie auch interne Risiken. Ein Mittel der systematischen Behandlung kann eine Risk-Map sein, womit all diese externen Faktoren erfasst, und bewertet werden. Bankinterne Risiken können dagegen anhand von Frühwarnindikatoren erkannt und behandelt werden.

Holger Biernat

3. Grundlegende Einordnung des Themas

Banksteuerung folgt einem Regelkreis. Dabei sind verschiedene Besonderheiten von Banken im Vergleich zu anderen Unternehmen zu beachten. Die aktuelle Literatur am Markt bietet verschiedene Lösungen für Teilbereiche der Banksteuerung, viele der gegenwärtigen Bücher greifen die neuen Themen rund um Banking 4.0 noch gar nicht in Gänze auf. So lässt sich die aktuell verfügbare Literatur in verschiedene Gruppen für Teilgebiete zusammenfassen. Andere Literatur, die bei der Deutschen Bibliothek verfügbar ist, stammt aus den Vorjahren, kann also aktuelle Themen noch nicht aufgreifen, die erst danach wirksam geworden sind. Das Kapitel zeigt die aktuellen Problemfelder, denen sich Banken ausgesetzt sehen, als Folge der Krise 2007/2008 und der gegenwärtigen Marktentwicklung im Euro, im Welthandel oder aber der neuen Technik. Danach werden vergangene und aktuelle Skandale vorgestellt aber beispielhaft auch, was die mögliche Ursache bzw. Unzulänglichkeit im Bereich Banksteuerung gewesen sein kann.

Holger Biernat

5. Start und Ziel: das Erstellen der Strategiepapiere

Strategien, formuliert in Strategiepapieren sind kein Selbstzweck, sondern sind die Darstellung der Ziele und Visionen, um diese in der Realwelt umsetzbar zu machen. So abstrakt die Strategie am Ende sein mag, die Strategiefindung selbst ist kein losgelöstes Vorgehen, sondern sie muss verschiedene Nebenbedingungen berücksichtigen. Der Startpunkt ist eine ehrliche Selbstanalyse, die Teil des Strategiezyklus ist mit Elementen wie der Formulierung von Prämissen, der Erstellung, der Kommunikation aber auch der Kontrolle. Unvorhersehbare Entwicklungen können dabei eine Anpassung innerhalb des Jahres notwendig machen. Die Überwachung kann anhand von Kennzahlen erfolgen, so lassen sich neben den regulatorischen Vorgaben auch interne Kennzahlen, Limite und Begrenzungen formulieren. Deren Abgleich gegen die tatsächliche Entwicklung setzt eine entsprechende Möglichkeit der Überwachung voraus, so müssen die Daten dazu entsprechend strukturiert und verlässlich bereitgestellt werden.

Holger Biernat

7. Zusammenfassung der Erkenntnisse und Ausblick

Dieses Buch hat versucht, alle wesentlichen Elemente einer Banksteuerung aufzuzeigen, ohne bei den einzelnen Sachverhalten insbesondere in der Technik und im Risikomanagement in die Tiefe zu gehen. Es ging darum, den Weg aufzuzeichnen und einen Bogen zu spannen hin zu den Grundlagen wie Vision, Ziel, Strategie und Umsetzung, weniger darum, in Details zu gehen, die bei den Banken unterschiedlich sind. Außerdem wurden keine Konzepte oder Geschäftsausrichtungen bevorzugt oder kritisiert. Alle haben ihre Chance am Markt, wie sie auch Risiken haben. Banksteuerung bedeutet, die Bank auf ihrem Weg zu begleiten und den Weg freizumachen, um optimale Ergebnisse für alle Stakeholder zu erzielen. Die Umsetzung der Banksteuerung geht dabei Hand in Hand mit den Vorgaben, aber auch den tatsächlichen Möglichkeiten nach der Inventur.

Holger Biernat

Kapitel 1. Erfolgstreiber digitaler Geschäftsmodelle

Neue Techniken alleine erzeugen noch keinen Nutzen. Erst ihre erfolgreiche Umsetzung in neue Organisationsformen, Produkte und Prozesse erzeugen ihre wirtschaftliche Durchsetzung. Deshalb sind die wirtschaftlichen Treiber des Nutzens der Digitalisierung zu hinterfragen. Im folgenden Kapitel werden zehn dieser Treiber herausgestellt und erläutert. Die Vielzahl dieser Treiber und ihre Unterschiedlichkeit zeigen die revolutionäre Kraft der Digitalisierung.

August-Wilhelm Scheer

5. Die Politik

Zumeist bezieht sich der Begriff nicht auf das Private, sondern auf die Öffentlichkeit und das Gemeinwesen im Ganzen. Dann können das öffentliche Leben der Bürger, Handlungen und Bestrebungen zur Führung des Gemeinwesens endogen (nach innen) und exogen (nach außen) sowie die Willensbildung und Entscheidungsfindung über Angelegenheiten des Gemeinwesens als Politik beschrieben werden.

Vinzenz von Holle

7. Blockchain im Bankensektor – Chancen, Herausforderungen, Handlungsempfehlungen und Vorgehensmodell

Aktuell wird in diversen Branchen der Einsatz der Blockchain-Technologie diskutiert, erprobt und evaluiert. Insbesondere im Bankensektor zeigt sich ein enormes Potenzial, das durch den Einsatz der Blockchain-Technologie erschlossen werden kann. Um Praxisakteure beim Einsatz der Blockchain-Technologie zu unterstützen, wird in diesem Beitrag zunächst eine Übersicht über mögliche Einsatzbereiche der Blockchain im Bankensektor präsentiert. Außerdem werden Chancen und Herausforderungen, die mit der Blockchain-Technologie im Bankensektor verbunden sind, zusammengefasst und diskutiert. Darauf aufbauend werden Handlungsempfehlungen ausgesprochen und ein Vorgehensmodell vorgestellt, das für die Einführung der Blockchain-Technologie in Banken genutzt werden kann, um (IT-)Entscheidern zu unterstützen.

Jan Heinrich Beinke, Stefan Tönnissen, Julia Samuel, Frank Teuteberg

Chapter 9. Fintech, Digitalization and Blockchain: Possible Applications for Green Finance

The objective of this chapter is to delineate the potential of fintech and blockchain to unlock the mobilization of green finance and to overcome respective barriers by explaining the key functionalities of applications including their key benefits and limitations. Fintech and blockchain facilitate access to new sources of finance and investment, from a larger investor base—especially from private investors. In addition, they operate in decentralized systems, bypassing traditional intermediaries such as banks or other financial institutions, decreasing costs and inefficiencies. Blockchain technology further enables effective monitoring, reporting and verification, increases transparency and accountability and reduces the risk of greenwashing. However, uniform standards and definitions for green finance as well as adequate legal and regulatory frameworks are still required.

Gregor Dorfleitner, Diana Braun

23. Praxis: Digitalisierung im Immobilienfondsmanagement

Die Digitalisierung beziehungsweise die digitale Transformation ist die exponentielle und dauerhafte Veränderung von Gesellschaft und Unternehmen auf Basis von Technologien (vgl. Lindner und Leyh 2018). Zu den wesentlichsten Treibern dieser Entwicklung zählen die veränderten Erwartungen der Kunden an Dienstleistungen (Services) und Produkte der Unternehmen, denen meist nur mit digitalen Technologien begegnet werden kann. Ein Beispiel hierfür ist etwa die Bestellung von Produkten unabhängig von Zeit und Ort – so wie sie über das Internet möglich ist. Die Digitalisierung ist eine vergleichbar umfassende Veränderung von Gesellschaft und Wirtschaft wie der Übergang von Agrarwirtschaft und Manufakturwesen hin zur Industrialisierung vor rund 200 Jahren – der industriellen Revolution folgt nun die digitale Revolution.

Susanne Bonfig, Florian Stadlbauer

F

Eine Voraussetzung für die Erlaubniserteilung für Institute ist die fachliche Eignung der Inhaber (= Antragsteller) und der Geschäftsleiter, die eine solche Funktion auch tatsächlich ausüben; sie muss für das konkrete Institut bestehen (§ 33 I 1 Nr. 4 KWG). Bedingung für die fachliche Eignung der Geschäftsleiter ist, dass sie in ausreichendem Maße über theoretische und praktische Kenntnisse in den betreffenden Geschäften verfügen und Leitungserfahrung haben. Fachliche Eignung der Geschäftsleiter ist gemäß § 25c I 3 KWG regelmäßig anzunehmen, wenn eine 3-jährige leitende Tätigkeit bei einem Institut von vergleichbarer Größe und Geschäftsart nachgewiesen wird.

Ludwig Gramlich, Peter Gluchowski, Andreas Horsch, Klaus Schäfer, Gerd Waschbusch

R

Das Rating drückt die Möglichkeit und Bereitschaft eines Schuldners aus, seinen Finanzverbindlichkeiten zeitgerecht und vollständig nachzukommen.

Ludwig Gramlich, Peter Gluchowski, Andreas Horsch, Klaus Schäfer, Gerd Waschbusch

Chapter 1. Introduction

The chapter outlines the research questions and scope of the book. This book pursues three main objectives. First, we analyze the general perspectives of new digital players in the financial industry, the so-called FinTechs, in Germany. Second, we focus on the handling and use of user data by FinTechs. In this context, we analyze the privacy statements of 505 FinTechs active in Germany. Third, we examine additional questions related to the data processing of FinTechs, such as their business models, cooperation with banks, and regulatory issues. This chapter also provides a brief overview of the methods we apply throughout the book.

Gregor Dorfleitner, Lars Hornuf

Chapter 5. FinTech Business Models

This chapter uses theoretical considerations and insights from expert interviews to analyze four different aspects of FinTech business models. First, we analyze the FinTechs’ cooperation with banks and find that both sides can usually profit from cooperation, while in practice cooperation also can fail. In a second step, we investigate the use of big data by FinTechs. In particular, we describe some known use cases of big data in FinTechs. We find that, while the potential for big data in the financial industry is large, the use by FinTechs is not that frequent today. We also discuss legal and economic limitations of big data applications. Third, this chapter provides an analysis of the sustainability of FinTech business models. Fourth, we analyze FinTechs that specialize in the provision or brokerage of debt and loan substitutes.

Gregor Dorfleitner, Lars Hornuf

Chapter 6. Need For Regulation in the German FinTech Market

This chapter analyzes the potential need for regulation in the German FinTech market. To this end, theoretical considerations and insights from expert interviews are discussed. Both our theoretical findings and the expert interviews suggest that further regulation of many details around FinTechs is necessary and that this particularly applies to aspects of data protection and data sovereignty, as well as to the need for legislation and supervisory authorities to keep pace with technological developments.

Gregor Dorfleitner, Lars Hornuf

Chapter 3. FinTechs and Data Protection

This chapter deals with data protection regarding FinTech services and how FinTechs dealt with it before the implementation of the GDPR in May 2018. The primary source of information on how FinTechs handled data protection is the privacy statements of the respective companies. We analyze these privacy statements with regard to three questions: What user data were processed? To whom were these data forwarded? And, if applicable, which third parties provided further information? In a second step, we conducted 36 expert interviews regarding the implementation of data protection and raised the question whether banks take a leap of faith with respect to data protection compared with FinTechs.

Gregor Dorfleitner, Lars Hornuf

Chapter 2. Players in the German FinTech Industry

This chapter analyzes the development and current status of the German FinTech market. In particular, it outlines the different segments and subsegments of the FinTech industry. It further provides descriptive statistics on market volume for each segment, discusses general trends, and analyzes current market developments.

Gregor Dorfleitner, Lars Hornuf

Chapter 4. FinTechs and Data Protection After the Implementation of the GDPR

This chapter deals with data protection regarding FinTech services and how FinTechs dealt with it after the implementation of the GDPR in May 2018. The primary source of information on how FinTechs are handling data protection is the privacy statements of the respective companies. We analyzed these privacy statements with regard to three questions: What user data are processed? To whom are these data forwarded? And, if applicable, which third parties provide further information?

Gregor Dorfleitner, Lars Hornuf

Chapter 7. Summary in Eleven Theses

The chapter summarizes the results of this book in the form of eleven theses. The theses are based on the evaluation of the privacy statements of FinTechs operating in Germany, the evaluation of 36 expert interviews, and the theoretical and empirical arguments presented in the previous chapters. They provide pointed statements for discussions on the future of the FinTech sector and on practical and policy implications in the field of FinTech and the usage of data.

Gregor Dorfleitner, Lars Hornuf

Chapter 8. Conclusion

The goal of this book was to review the data sets, empirical methodologies, and findings regarding the role of banks and financial technology in current financial markets. It should be clear by now that the modern banking industry goes much further than its initial purpose of transferring funds from savers to investors, and, in this way, screen and monitor borrowers, provide liquidity, and perform maturity transformation.

Andrada Bilan, Hans Degryse, Kuchulain O’Flynn, Steven Ongena

5. Bewertung eines ICO

Im ersten Schritt ist es wichtig, eine ICO- und vor allem eine blockchain-geeignete innovative Idee hervorzubringen, welche im Anschluss von den Entwicklern des jeweiligen ICO-Projekts über diverse Kanäle und Foren den potenziellen Investoren mit der Hoffnung vorgestellt wird, einen Hype auszulösen (vgl. Deloitte 2017).

Michaela Hönig

Führung in komplexen, Nicht-Routine-Situationen

In diesem Beitrag werden zunächst zentrale Herausforderungen aufgeführt, die zu komplexen, Nicht-Routine-Situationen führen, deren Charakteristika skizziert werden. Da der wirksame Umgang mit solchen Situationen für die Überlebensfähigkeit von Organisationen zentral ist, wurde ein Forschungsprojekt zur systematischen Untersuchung erfolgreicher Strategien im Umgang mit Nicht-Routine-Situationen durchgeführt. Nach einer kurzen Beschreibung der qualitativen Forschungsmethodik werden die zentralen Ergebnisse der Studie, bei der die Strategien von 50 Top-Executives im Umgang mit insgesamt 150 komplexen, Nicht-Routine-Situationen analysiert wurden, berichtet. Als zentral im wirksamen Umgang mit solchen Situationen haben sich vier Strategien herauskristallisiert: der flexible Einsatz von Flexibilität, relationale Führung, das Planen und Agieren auf der Basis einer fehlerbehafteten Welt sowie das Einnehmen und Agieren im Rahmen einer dynamischen Systemperspektive. Der Beitrag schließt mit einer kurzen Diskussion.

Sonja Sackmann

23. Bewegung in der Bankenbranche: FinTechs als Disruptoren und Hoffnungsträger

Die Digitalisierung bewegt seit einigen Jahren die Bankenbranche. Während Banken ihre Prozesse automatisieren und vereinzelt digitale Angebote präsentieren, rückt ein neuer Wettbewerber in den Fokus: FinTechs. Die jungen und technologieaffinen Start-ups sind angetreten, die Branche zu revolutionieren und mischen selbige damit auf. Zunächst muss betrachtet werden, was unter einem FinTech zu verstehen ist, um darauf aufbauend ausgewählte Segmente und deutsche FinTechs vorzustellen. Basierend auf der Performance einzelner Segmente werden das disruptive Potenzial, aber auch die positiven Effekte der Aktivitäten von FinTechs beschrieben.

Stefan Mesch, Christiane Jonietz, Anja Peters

22. Chancen und Herausforderungen der Digitalisierung in Banken und Sparkassen

Das Banking unterliegt neben der anhaltenden Niedrigzinssituation und den steigenden regulatorischen Anforderungen einem wesentlichen Einfluss durch die stark zunehmende Digitalisierung in allen Geschäftsbereichen. Zwar ist diese schon seit der Einführung des Computers für Kreditinstitute von Bedeutung, mit der rasanten Geschwindigkeit, in der neue Technologien entwickelt werden, steigt jedoch auch der Einfluss der Digitalisierung auf das Bankgeschäft. In der Folge zeigen sich veränderte Verhaltensweisen und Anforderungen von Kunden, denen neue Wettbewerber wie z. B. FinTechs mit innovativen Angeboten begegnen. Banken müssen deshalb eine Anpassung ihres Produktangebots in Betracht ziehen und unter Umständen den Zugang zu weiteren Lieferanten suchen. Sie sehen sich damit einer Vielzahl an Herausforderungen ausgesetzt, dürfen dabei allerdings die innewohnenden Chancen zur Intensivierung der Kundenbeziehung mithilfe der Digitalisierung nicht übersehen.

Christiane Jonietz, Stefan Mesch, Anja Peters

7. Digital Logistics

Um die Diskussion um Logistik allgemein und die Digital Logistics im Speziellen zu versachlichen, wird zunächst der drittgrößte Wirtschaftsbereich in Deutschland definiert und abgegrenzt. Im Anschluss steht die Digitalisierung in der Logistik im Mittelpunkt, indem die Entwicklung vom tradierten Verständnis der Güterbewegung zur Logistik 4.0 erläutert wird. Hierbei werden die Auswirkungen der Logistik 4.0 und die langfristigen Perspektiven vorgestellt. Dies dient als Überleitung zur Digital Logistics und deren Anwendungen. Dieser Abschnitt wird mit der Beschreibung der Landschaft der aktuellen Digitalisierungswerkzeuge abgerundet.

Christian Kille

15. Der menschliche Faktor – Gestaltung der digitalen Transformation als Datenspezialist

Die Immobilienwirtschaft digitalisiert sich. Zumindest irgendwie und irgendwann. Der Einsatz neuer Technologien, die Vernetzung von Dingen, Systemen und Menschen sowie die steigende Geschwindigkeit und die wachsenden Volumina von Informationen bieten immenses Potenzial. Damit sich das Potenzial entfalten kann, hat die Immobilienwirtschaft allerdings noch wichtige Hausaufgaben zu erledigen. Der gesamte Datenverarbeitungsprozess hat Aufholbedarf. Gleichzeitig ist zu attestieren, dass – zumindest in gewerblichen Märkten – Big Data eine Wunschvorstellung bleiben wird, so dass die individuelle, menschliche Expertise ihre wichtige Rolle behalten wird.Entsprechend geht es bei Innovationen nicht nur um neue Technologien. Bei Analysen geht es nicht nur um die Formeln, sondern um Denkmethoden, mit denen man um die Ecke und idealerweise auch noch in die Zukunft sehen kann. Bei all den Hightech-Durchbrüchen, die heute zählen, wird es nicht allein um Geschwindigkeit und Leistung gehen, sondern um Zusammenarbeit, Konversation und gemeinsame Ideen.

Björn Bordscheck

Kapitel 1. Grundlagen

Im Grundlagenkapitel werden die definitorischen Grundlagen von Dienstleistungen und Dienstleistungssystemen vorgestellt. Basierend auf den Konzepten der Servitization, Service Dominant Logic (SDL) und Value-Co-Creation erfolgt eine Beschreibung der grundlegenden Schritte zur Erstellung einer Dienstleistung. Des Weiteren werden die Auswirkungen der Digitalisierung – z. B. im Kontext von Big Data und Service Analytics – auf Dienstleistungen und Dienstleistungssysteme anschaulich erläutert.

Prof. Dr. Jan Marco Leimeister

6. Wert der Digitalisierung – Erfolgreiche Auswahl von Digitalisierungsprojekten

Die Auswirkungen der Digitalisierung sind schon lange sowohl in unserem Privatleben als auch in Unternehmen zu spüren. Die wesentlichen Neuerungen liegen hauptsächlich darin, dass sich Technologien und Prozesse in allen Geschäftsbereichen schneller ändern, die Vernetzung zwischen Unternehmen und Kunden weiter zunimmt und bei Kunden und Mitarbeitern eine höhere Akzeptanz für neue Technologien vorherrscht. Obwohl viele Unternehmen bereits einige Digitalisierungsprojekte umsetzen, wissen die meisten Führungskräfte noch nicht, welchen Wert die Digitalisierung für ihr Unternehmen liefern kann. Auch in der Literatur fehlen noch bewährte Methoden zur Bewertung des Wertbeitrags von Digitalisierungsprojekten. Vor diesem Hintergrund wird im vorliegenden Beitrag ein BewertungsschemaBewertungsschema für Digitalisierungsprojekte entwickelt. Dazu werden die Werttreiber KundenerlebnisKundenerlebnis sowie EffizienzEffizienz als Messgrößen im Bereich der Digitalisierung identifiziert und ein vierstufiges Vorgehensmodell zur Identifikation des Projektportfolios, das am besten zur Zielerreichung für ein Unternehmen beiträgt, abgeleitet. In einer Anwendung auf drei Digitalisierungsprojekte im Bereich Online- und Mobile-Banking einer großen deutschen Bank (Online-Kontoeröffnung, Kontozugang durch Fingerabdruck und Postbox) wird das Bewertungsschema im Praxiskontext veranschaulicht.

Anna Neumeier

6. Regulierungsbedarf im deutschen FinTech-Markt

Ob es bezüglich des Datenschutzes inhaltlichen Regulierungsbedarf gibt, kann im Rahmen dieses Buches nicht geklärt werden und bleibt dem Urteil juristischer Untersuchungen überlassen. Fest steht jedoch, dass die DS-GVO und auch die geplante ePrivacy-Verordnung, die die Richtlinie für elektronische Kommunikation (RL 2002/58/EG) und die sogenannte Cookie-Richtlinie (RL 2009/136/EG) ersetzt, die Rechte der Nutzerinnen und Nutzer von FinTech-Dienstleistungen de lege lata gestärkt haben und stärken werden. Fraglich ist allerdings, ob die Nutzerinnen und Nutzer auch faktisch mehr Souveränität über ihre Daten erhalten. In der Praxis müssen die Nutzerinnen und Nutzer von FinTech-Dienstleistungen nämlich der Verarbeitung personenbezogener und personenbeziehbarer Daten zustimmen, um entsprechende FinTech-Dienstleistungen in Anspruch nehmen zu können. Die Einwilligung der Nutzerinnen und Nutzer stellt jedoch häufig eine Universallösung für die rechtskonforme Verarbeitung von personenbezogenen und personenbeziehbaren Daten für FinTech-Unternehmen dar. In der Regel dürften zudem nur wenige Nutzerinnen und Nutzer die Datenschutzerklärungen lesen (Ben-Shahar und Schneider 2014), da in den meisten Fällen der Kundennutzen und der Preis der Dienstleistung im Vordergrund einer Konsumentscheidung stehen. Wenn die Verarbeitung bestimmter personenbezogener oder personenbeziehbarer Daten weite Verbreitung in der FinTech-Branche findet und die Datenschutzerklärungen nicht gelesen werden, dann bringt auch das Erfordernis an Online-Händler wenig, unterschiedliche Zahlungsdienste anbieten zu müssen. In diesem Sinne läuft auch das kürzlich ergangene Urteil des Bundesgerichtshofes (v. 18.07.2017, Az. KZR 39/16) ins Leere, das Online-Händlern wie der Deutschen Bahn verbietet, den Zahlungsdienst sofortüberweisung.de als einziges kostenloses Zahlungsmittel anzubieten.

Gregor Dorfleitner, Lars Hornuf

5. FinTech-Geschäftsmodelle

Dieses Kapitel beschäftigt sich mit verschiedenen Aspekten von FinTech-Geschäftsmodellen. Zunächst analysieren wir die Kooperation der FinTechs mit den Banken. In einem zweiten Schritt wird der Einsatz von Big Data bei FinTechs untersucht. Insbesondere werden bereits bekannte Einsatzfelder und Anwendungen von Big Data bei FinTechs beschrieben und zukünftige Entwicklungen von Big-Data-Anwendungen analysiert. Schließlich werden rechtliche und ökonomische Einschränkungen von Big-Data-Anwendungen diskutiert. Anschließend folgt eine Analyse zur Nachhaltigkeit von FinTech-Geschäftsmodellen und zu jenen FinTechs, die sich auf die Bereitstellung oder Vermittlung von Fremdkapital und Kreditsubstituten spezialisiert haben.

Gregor Dorfleitner, Lars Hornuf

3. FinTechs und Datenschutz

Dieses Kapitel beschäftigt sich mit dem Datenschutz bei FinTech-Dienstleistungen. Eine Primärquelle für den Umgang mit dem Thema Datenschutz durch FinTechs sind die Datenschutzerklärungen der jeweiligen Unternehmen. Diese wurden in einem ersten Schritt daraufhin ausgewertet, welche Daten von Nutzerinnen und Nutzern erhoben werden, an wen diese Daten weitergeleitet werden und von welchen Dritten ggf. Informationen eingeholt werden. In einem zweiten Schritt wurden Expertinnen und Experten nach spezifischen Datenschutzrisiken bei FinTechs befragt. Insbesondere wurden zwei Fragen zur Umsetzung des Datenschutzes durch FinTechs gestellt sowie die Frage, ob Banken gegenüber FinTechs einen Vertrauensbonus beim Thema Datenschutz genießen.

Gregor Dorfleitner, Lars Hornuf

4. FinTechs und Datenschutz nach Einführung der DS-GVO

Dieses Kapitel beschäftigt sich mit dem Datenschutz bei FinTech-Dienstleistungen nach Einführung der DS-GVO und bildet den Hauptteil dieses Buches. Als Datenquelle wurden wie bereits in Dorfleitner und Hornuf (2018) die Datenschutzerklärungen der jeweiligen FinTechs herangezogen. Um Veränderungen in der Zeit vor und nach Einführung der DS-GVO zu untersuchen, wurden im Zeitraum vom 15. August 2018 bis zum 31. Oktober 2018 erneut die Datenschutzerklärungen aller 505 deutschen FinTech-Unternehmen erhoben und daraufhin untersucht, welche Daten von den Nutzerinnen und Nutzern verarbeitet werden, an wen diese Daten weitergeleitet werden und von welchen Dritten Informationen eingeholt werden.

Gregor Dorfleitner, Lars Hornuf

1. Einleitung

Dieses Buch verfolgt drei Ziele. Erstens werden die grundsätzlichen Perspektiven der neuen digitalen Akteure in der Finanzwirtschaft, der sogenannten FinTechs, in Deutschland analysiert. Zweitens stehen der Umgang mit und die Verwendung von Nutzerdaten durch die FinTechs im Fokus. Dazu wird erstmals eine Analyse der Datenschutzerklärungen von 505 in Deutschland aktiven FinTechs vorgenommen. Drittens werden weiterführende Fragen untersucht, die mit der Datenverarbeitung durch FinTechs zusammenhängen, wie etwa die Geschäftsmodelle der FinTechs, die Kooperationen von FinTechs mit Banken sowie Regulierungsfragen.

Gregor Dorfleitner, Lars Hornuf

7. Eine Zusammenfassung in elf Thesen

Abschließend fassen wir die Ergebnisse des vorliegenden Buches in Form von elf Thesen zusammen. Diese Thesen basieren sowohl auf der Auswertung der Datenschutzerklärungen in Deutschland tätiger FinTechs als auch auf der Auswertung der Experteninterviews sowie den in den vorangegangenen Kapiteln geführten theoretischen und empirischen Argumentationen. Deshalb werden die Thesen an dieser Stelle nicht mehr ausführlich begründet, sondern lediglich kurz erläutert.

Gregor Dorfleitner, Lars Hornuf

2. Die FinTech-Akteure in Deutschland

In diesem Kapitel werden die Entwicklung und der aktuelle Stand des deutschen FinTech-Marktes dargestellt. Die Erkenntnisse basieren maßgeblich auf den beiden Publikationen von Dorfleitner et al. (2017) und Dorfleitner et al. (2018).

Gregor Dorfleitner, Lars Hornuf

18. Digitalisierung in der Finanzbranche – Chancen für innovative Startups

Die vorliegende Fallstudie befasst sich mit der Frage, wie Unternehmer aus innovativen Ideen erfolgreiche Startups entwickeln können. Am Beispiel der Firma Contovista AG aus Schlieren wird untersucht, wie die beiden Firmengründer durch die konsequente Verfolgung des Build-Measure-Learn-Ansatzes von Ries (2011) aus einer Reihe von Projekten wertvolle Erfahrungen sammelten und das Gelernte in weiteren Projektschritten einfließen ließen. Die Studie zeigt, wie die Contovista AG durch das von Ries propagierte systematische Trial-And-Error-Prinzip kurze Time-To-Market-Zeiten etablieren und damit bis heute erfolgreich im Markt bestehen konnte.

Nicolas Cepeda, Oliver Bachmann, Thomas Gramespacher, Norbert Hilber

Kapitel 19. Lessons Learned – zwölf Tipps für mehr Digitalisierung und Innovation im Recruiting

Die folgenden zwölf Tipps sollen dabei helfen, die Unsicherheit zu verringern, wenn es um die Umsetzung von konkreten Projekten im Kontext der Digitalisierung im Recruiting geht. Viele Themen sind neu und auch noch relativ unbekannt und man bewegt sich plötzlich auf unsicherem Terrain, im Gegensatz zu seinem täglichen Recruiting-Geschäft. Deswegen ist es wichtig, dass man selbst hin und wieder einen Rat bekommt und anderen einen hilfreichen Rat gibt. Denn nur so können wir alle die nächsten Schritte zu neuen, digitalen und vielleicht sogar innovativen Lösungen und Prozessen gehen.

Tim Verhoeven

The Shape of Things to Come

In the summer of 1999 two economists, David and Jürgen, were strolling along the lakeshore promenade of Lake Mendota, Madison, Wisconsin. It was a beautiful, serene summer evening. That past afternoon they had presented a paper at the Econometric Society Summer Meetings on the influence of industry knowledge conditions, firm size and ownership structures on innovation and investment. The topic had attracted some prominent scholars in the field who vividly discussed the paper and provided valuable comments. Walking at a leisurely place David and Jürgen were reflecting on the session and how to utilize the received feedback to improve their paper for submission (After many revisions this ESSM paper was published as Audretsch and Weigand (2005)).

Martin Prause, Jürgen Weigand

Chapter 14. Risk Management in the Digital Era: The Case of Nigerian Banks

This study therefore investigates the way the banking sector is exploiting technology in order to reduce missed opportunities and realized risks, whether technology has been exploited in order to integrate different systems, by collecting and analyzing massive volumes of data from an unlimited number of sources across multiple locations. Essentially, our research question was answered through the use of content analysis of integrated reports of selected Nigerian banks where the focus is on the manner and the way in which risks have been captured. We content-analyze this section of the integrated report in order to determine whether Nigerian banks indicated in these reports have deployed technology or not and whether or not advanced technology would have been deployed in order to reduce missed opportunities and realized risks.

Tankiso Moloi, Oluwamayowa Olalekan Iredele

F

Fakturieren heißt „Rechnung schreiben“, also einem Kunden die Lieferung einer Ware „berechnen“ („Rechnung“ heißt auch „Faktura“).

Wolfram Klitzsch

Kapitel 6. Software als Kernkompetenz beherrschen

Die Software-Wertschöpfungskette steht im Zentrum jedes digitalen Geschäftsmodells: Software wird erstellt, betrieben und skaliert. Je besser das Unternehmen diese Wertschöpfung beherrscht, desto überlebensfähiger ist es im digitalen Wettbewerb. Die wichtigsten Stellschrauben für die Optimierung der Software-Wertschöpfung sind die genutzten Virtualisierungsebenen, die gewählten Sourcing-Optionen, die verwendete Software-Architektur, die Prozessabläufe in Betrieb und Entwicklung sowie die Art des Umgangs mit den beteiligten Menschen im Kontext der eigenen Organisation.

Roland Frank, Gregor Schumacher, Andreas Tamm

Chapter 9. Challenges and Success Factors for Islamic Fintech

One among many of the substantial reasons that caused the growth of Islamic finance in the previous decade was its business model that proved its worth and value by avoiding the sub-prime crisis. Losing trust on conventional banking industry, penetration of internet and technology globally, lack of accessibility of funds to everyone no matter with or without track record with banks, speed of transactions, transaction cost along with clients craving for a trustworthy financial system among other reasons were main incentives behind the growth and expansion of the Islamic fintech. This chapter presents the challenges and success factors for Islamic fintech in the time to come and how the industry can cope up with those challenges.

Nafis Alam, Lokesh Gupta, Abdolhossein Zameni

Chapter 4. Emergence of Shariah-Tech and Its Landscape

Fintech has changed the landscape of financial products and services in the twenty-first century for conventional and Islamic banking offerings. “Islamic fintech” is a new buzzword; and there has been a curiosity to understand what it is all about and does the fintech require to be categorized when it is Shariah neutral (not violating any Shariah rules). The application of fintech in Islamic finance or commonly known as Islamic fintech is following the footprints of Islamic finance, that is, to promote ethical responsible finance and social economic development of the society with the use of digital payments and mobile wallets. This chapter discusses the emergence of fintech innovation in the Islamic finance landscape.

Nafis Alam, Lokesh Gupta, Abdolhossein Zameni

Chapter 2. Fintech Emergence and Global Evolution

Fintech is redefining the financial services customer journey. The digital era has unleashed a disruptive development and emergence across the financial industry allowing financial technology firms to attract previously “unbanked” people in emerging markets while holding already existing conventional bank customer. The fintech sector evolved after the global financial crisis in 2008, despite obstacles such as poor infrastructure and limited internet penetration. Fintech is a new generation of tech-savvy firms that are supported by disruptive technologies such as behavioural and transactional analytics, machine learning, big data, blockchain, biometrics, cloud and mobile. Fintech would allow conventional market participants to overhaul the old-fashioned procedures, operational model and their infrastructure which eventually renovates the end user experience. This chapter will explore the emergence and global evolution of fintech.

Nafis Alam, Lokesh Gupta, Abdolhossein Zameni

Chapter 3. Fintech as Disruptors and Empowering Financial Industry

Over the past few years, fintech companies have meaningfully disrupted the financial services landscape and have empowered the financial industry by leveraging on cutting-edge technologies, data science and connectivity that have altered the traditional way of financial transactions and have also introduced entirely new financial products and services which are accessible almost to everyone around the globe. In view of this, big data analytics can help firms to better understand the information contained within the data which will help identify data that is most important to the businesses and future business decisions. This chapter focuses on how fintech is both empowering and disrupting the financial industry and what are the opportunities for the incumbents.

Nafis Alam, Lokesh Gupta, Abdolhossein Zameni

Kapitel 9. Blockchain – Implementierung von Finanzierungsnetzwerken im Rahmen von Kryptoprojekten

In diesem Beitrag soll eine Peer-to-Peer-Finanzierungsidee (P2P) entwickelt werden, die sich aus den technischen Möglichkeiten von Web 3.0 – insbesondere in Bezug auf die Blockchain, ableiten lassen. Es werden Wege für eine kostengünstige Unternehmensfinanzierung in Verbindung mit einer attraktiven Portfolioerweiterung für Anleger – auch für Kleinanleger – aufgezeigt. In einer Welt, die in Zukunft durch Anwendungen der Künstlichen Intelligenz geprägt sein wird, ist es wichtig, dynamische Finanzierungsumgebungen und Beteiligungsbereiche für Investoren zu schaffen. Finanzielle Netzwerke sind eine Herausforderung für die kommende Ausrichtung der Künstlichen Intelligenz und des Blockchain-Bereichs auf die Finanzsphäre.

Harald Meisner

Kapitel 10. Zukunftsfähigkeit messen und gestalten mit dem Future Work Navigator

Um in der heutigen volatilen und dynamischen Arbeitswelt bestehen zu können, müssen Unternehmen einerseits auf Effizienz im Tagesgeschäft setzen, andererseits aber durch Innovationskraft neue Geschäftsmodelle sicherstellen (Ambidextrie). Mittlerweile zeigen sich Unternehmen über alle Branchen für das Thema sensibilisiert. Doch nur wenige wissen, wie sie ihre Zukunftsfähigkeit aktiv gestalten können. Hier setzt der Future Work Navigator an, indem er Zukunftsfähigkeit von Unternehmen wie auch einzelnen Mitarbeitern über vier Dimensionen (Anpassung, Gestaltung, Integration und Zukunftsorientierung) hinweg messbar macht und Handlungsempfehlungen für eine systematische Steigerung anhand neun zentraler Stellschrauben aufzeigt. Dabei liefert der vorliegende Beitrag einen Überblick über den Status quo nationaler wie auch internationaler Zukunftsfähigkeit. Ferner greift er die Stellschrauben zukunftsfähige Mitarbeiterführung, zukunftsfähige Mitarbeitertypen sowie zukunftsfähiges Workspace Design auf. Ziel ist es, Praktikern, Forschern, wie auch Zukunftsinteressierten exemplarisch aufzuzeigen, wie Zukunftsfähigkeit strategisch, psychologisch und physisch verankert und gesteigert werden kann.

Ruth Stock-Homburg, Carmen Lukoschek

5. Digital Leadership – Status quo der digitalen Führung

Die fortschreitende Digitalisierung führt zu grundlegenden Veränderungen in der (Personal-) Führung, wobei in der einschlägigen Literatur unterschiedliche Definitions- und Erklärungsansätze zur digitalen Führung vorgeschlagen werden. Der vorliegende Beitrag stellt unterschiedliche Begriffsdefinitionen gegenüber und identifiziert vier relevante Dimensionen der Führung im digitalen Zeitalter: Skills (Fähigkeiten von Führungskräften), Styles (Führungsstile), Areas for Action (Anwendungsbereiche der Führung) und Tools (Führungsinstrumente). Bei den Skills zeigt sich, dass die Kombination von sozialen und technischen Fähigkeiten in der digitalen Führung entscheidend sein wird. Styles weisen vor dem Hintergrund digitaler Führung keine erhebliche Weiterentwicklung auf, vielmehr kommt es zu einer Neuinterpretation bestehender Ansätze. Bezüglich der Areas for Action liegt der Fokus im Ermöglichen von Freiraum, vor allem in Form von Lernen und Weiterentwicklung für Mitarbeiter und Führungskräfte. Tools weisen das Potenzial auf, bisheriges Führungsverhalten am weitreichendsten zu verändern. Hier sind bereits konkrete Produkte und Dienstleistungen am Markt verfügbar, um Führungskräften die Führung im digitalen Zeitalter zu erleichtern bzw. überhaupt erst zu ermöglichen.

Florian Dorozalla, Milan Frederik Klus

Kapitel 10. Und wozu rät ihr Anlageroboter?

Die Digitalisierung stoppt vor keiner Branche, erst recht nicht vor der Finanzwelt. Automatisierte Systeme und Algorithmen machen dem klassischen Vermögensverwalter zunehmend Konkurrenz und wollen Beratung durch intelligente Apps ersetzen. Was steckt dahinter und worauf sollten Anlegerinnen und Anleger achten?

Constanze Hintze

Kapitel 7. Megatrends verändern die Welt – und auch Ihre Vermögensanlage

Die Börse gilt als verlässlicher Seismograf für die Zukunft. Die Aussichten auf bessere Produkte, steigende Gewinne und neue Märkte bewegen die Aktienkurse von Unternehmen weitaus mehr als das in der Vergangenheit Erreichte. Deshalb ist der Blick auf die fünf wichtigsten Megatrends, die auf demografischen und sozioökonomischen Entwicklungen sowie dem wissenschaftlichen Fortschritt basieren, nicht nur spannend, sondern auch wichtig für die eigene Geldanlage.

Constanze Hintze

Kapitel 5. Antwort

Kurz, prägnant, auf den Punkt: Das ist der Anspruch ans Statement. Wer kurze Sätze sagt, sich einfach ausdrückt und griffige Beispiele wählt, hat die besten Chancen verstanden zu werden. Und wer das Gefühl hat, die komplizierte Welt der Zahlen voll und ganz zu verstehen – der wird sich eher als Gefolgschaft andienen. Wer sagt „wie es ist“ kann gerade damit überraschen. So lässt sich mit dem Statement noch viel schneller der Blumentopf gewinnen als mit ausschweifenden Reden.

Stefanie Etzel

3. Planung und Steuerung des Einsatzes von Informationssystemen

Dieses Kapitel führt in die Aufgaben ein, die sich für die Leitung eines Unternehmens aus der Nutzung der Informationstechnologie ergeben. Dazu gehören vereinfacht Planung, Umsetzung und Überwachung. Überwachung schließt die ökonomische Bewertung des Einsatzes von Informationstechnologie ein.

Prof. Dr. Paul Alpar, Prof. Dr. Rainer Alt, Prof. Dr. Frank Bensberg, Prof. Dr. Peter Weimann

Kapitel 3. Geschäftsmodell von Regionalbanken im Wandel

„In den nächsten zehn Jahren werden wir mehr Verwerfungen und Veränderungen in der Bankenwelt und der weltweiten Finanzbranche sehen, als das in den vergangenen 100 Jahren der Fall gewesen ist.“ Wie das Zitat von Brett King, CEO des US-Mobile-Banking-Anbieters Moven verdeutlicht, stehen die Bankenwelt und damit auch die Regionalbanken vor den tiefgreifendsten Veränderungen ihres Geschäftsmodells seit deren Gründung.

Patrick Pertl

Kapitel 1. Einleitung

John F. Kennedy, der ehemalige Präsident der Vereinigten Staaten von Amerika, beschreibt in diesem Zitat eine Situation, vor der aktuell auch der gesamte Bankensektor und damit auch die Regionalbanken stehen.

Patrick Pertl

Kapitel 2. Deutscher Bankenmarkt

Kap. 2 befasst sich mit dem deutschen Bankenmarkt als Ganzes. Hierfür wird im ersten Schritt untersucht, welche Voraussetzungen ein Unternehmen erfüllen muss, um als Bank zugelassen zu werden. Im Anschluss daran werden dann die verschiedenen Bankentypen kurz erläutert und auf ihren Einfluss auf den Bankensektor hin untersucht.

Patrick Pertl

Kapitel 6. Alternative Geschäftsmodelle

Neben der reinen Betrachtung der Finanzindustrie und hier der Regionalbanken im Besonderen erweitert Kap. 6 die Betrachtungsweise um die in den vergangenen Jahren immer zahlreicher auftretenden FinTechs. Diese haben in den einzelnen Teilbereichen der Finanzdienstleistungsindustrie eigene Geschäftsmodelle entwickelt und treten dadurch als zusätzliche Wettbewerber zu den bestehenden Banken und Sparkassen auf. Kap. 6 gibt im ersten Schritt daher einen kurzen Überblick über die verschiedenen Teilbereiche, in die sich FinTechs aufteilen lassen.

Patrick Pertl

Kapitel 7. Handlungsempfehlungen

Wie in den vorangegangenen Kapiteln bereits erarbeitet, gibt es eine Vielzahl an verschiedenen Einflüssen auf das Geschäftsmodell von Regionalbanken. Zudem wurden in Kap. 4 bereits erkennbare Reaktionen zur Stabilisierung des laufenden Geschäfts aufgezeigt. Im darauffolgenden Kapitel wurde dann der aktuelle Umsetzungsstand hinsichtlich verschiedener Maßnahmen mittels einer Bankenbefragung erfasst und analysiert.

Patrick Pertl

Die Arbeit an der Arbeit

Die Personalabteilung der Deutschen Bank in Deutschland als Gestalter auf dem Weg in die Arbeitswelt der Zukunft

Die Geschäftsbanken, Vorzeigeunternehmen von einst, haben in den vergangenen Jahren eine rasante Entwicklung genommen. Die großen Herausforderungen, insbesondere die Finanzkrise, strengere Regulierung und interne Reorganisationen haben in den Banken und auch in der Deutschen Bank ihre Spuren in der Kultur und der Art des Arbeitens hinterlassen. Gleichzeitig fordern Anbieter disruptiver Geschäftsmodelle das traditionelle Geschäftsmodell heraus. Die Banken sind gefordert, sich in diesem außerordentlich anspruchsvollen Umfeld zu behaupten und neu zu denken: Wie verändert sich die Arbeit von heute und von morgen? Wie kann man sich auf Veränderungen vorbereiten, von denen man noch nicht exakt weiß, wann sie kommen, was sie beinhalten und auf welche Art und Weise sie unser Leben und die Märkte verändern werden, und das in einem stark regulierten Umfeld?

Susanne Ölke, Sybille Arnegger, Susanne Sikora

Die Digitalisierung akademischer Berufe am Beispiel der (Syndikus-)Rechtsanwältinnen und -anwälte

Die Digitalisierung stürmt die nächste Bastion: Die akademischen Berufe. Denn auch Wissensprodukte sind letztlich nur ein Konglomerat an Daten. Je mehr dieser Daten verfügbar sind, desto wirtschaftlich sinnvoller wird eine automatisierte Datenverarbeitung. Dies wird erhebliche Veränderungen in der Art und Weise der akademischen und damit auch der juristischen Produkterstellung und Wertschöpfung mit sich bringen. Der Beitrag zeigt auf, wie sich das Tätigkeitsprofil von Rechtsanwältinnen und Rechtsanwälten konkret bis 2030 ändern wird und wie Kanzleien, Rechtsabteilungen und Berufsträger die hierin liegenden Chancen ergreifen können.

Anna-Luise Börner

Chapter 2. A Major Stagnation, But Not a Secular One

What a strange expression “secular stagnation” is! It is a reaction against the naïve outlook of our Western societies, which refuse to contemplate any other scenario than the politically correct one, termed “progress”. As ever, the truth actually lies between two visions: one naïve, the other deathly. The object of the following chapter is to establish how politicians must strive for a realistic improvement in our living standards. This vast issue is affected negatively and positively by digital, environmental and demographic changes, and by breakthroughs in the fields of energy, genetics, information technology and astrophysics. These factors also lead us to reflect on possible new forms of growth.

Jean-Hervé Lorenzi, Mickaël Berrebi

Industrie 4.0 – Auswirkungen auf Finanzierungsinstrumente und -prozesse sowie den Finanzleiter der Unternehmung

Derzeit vollzieht sich ein realwirtschaftlicher Umbruch, der vielfach als revolutionär eingestuft wird. Durch den Einfluss der Digitalisierung verändern sich die Geschäftsmodelle, Produkte und Leistungen sowie v. a. die Prozesse in den Unternehmen so gravierend wie seit Jahrzehnten nicht mehr. Autonom fahrende Autos, miteinander kommunizierende Maschinen, sich selbst steuernde cyber-physische Systeme, Smart Factory, Big Data und das Internet der Dinge sind nur einige der zentralen Schlagworte in diesem Zusammenhang.

Stephan Paul

3. Die vierte Revolution: Wie Big Data, künstliche Intelligenz und Multi-Tool-Assistenten Geschäftsmodelle neu definieren

Der Erfolg von Unternehmen jeder Größe ist heute stark von digitalen Lösungen und dem rechtzeitigen Einsatz innovativer Technologien abhängig. Selbst kleine und mittelständische Unternehmen müssen sich kurz- oder langfristig an Themen wie Cloud, künstliche Intelligenz und Machine Learning, Internet of Things oder Blockchain heranwagen, denn viele neue Entwicklungen werden durch deren Einbindung in den Geschäftsalltag überhaupt erst möglich. Wer sich rechtzeitig mit diesen neuen Technologien beschäftigt und auch neue Geschäftsmodelle entwickelt, sichert im Markt seine Unternehmenszukunft und grenzt sich von den Wettbewerbern ab. Deshalb ist es im Zeitalter der Disruption unerlässlich, kontinuierlich nach neuen Potenzialen Ausschau zu halten. Der folgende Artikel gibt einen Überblick über die wichtigsten Technologien und Innovationen der kommenden Jahre.

Matthias Laux, Klaus Michael Vogelberg

Chapter 4. Bank Strategies in the Light of the Digitalisation of Financial Activities

Incumbent firms are responding to the challenges of digitalisation by adopting a number of strategies. The large international banks are implementing a mixed strategystrategy that includes shareholdings in FinTechFinTech companies, partnerships and also in-house development in the different areas of financial intermediation that are being affected by technological innovationinnovation. Many initiatives focus on lending, online banking and payments but wealth management and support technologies for middle and back office are also in place. The degree of disruption caused by the initiatives varies, with many banks mainly focusing on the digitalisation of channels. Smaller banks face additional constraints because of their limited size and investment potential, together with their traditional link with the territory they operate in and their traditional approach to customers. DigitalisationDigitalisation has become a key issue for these intermediaries, too, if they are to be able to cope with competition not only from FinTechs and BigTechs but also from larger incumbents and new entrants. Of the latter, digital native banks have started to operate successfully on the market through innovative business models and by offering highly digitalised content and services, which meet customers’ expectations. These can be created by incumbent firms, new entrants or BigTechBigTech conglomerate spin-offs.

Alessandra Tanda, Cristiana-Maria Schena

Chapter 5. The Regulatory Framework and Initiatives

FinTechFinTech activities often take place within an unregulated space or are subject to non-homogeneous regulatory frameworks. After a prevalent approach of “wait-and-see” by regulators, followed by an intense (still ongoing) debate on the opportunity to regulate, national authorities and international regulatory bodies have started to design regulatory provisions. The main aims are to eliminate the space for regulatory arbitrageregulatory arbitrage and ensure the financial markets greater stability and resilience, as well as to provide customers and investors with a higher degree of protection. Co-operation between authorities in this area of regulationregulation is key to the success of the new provisions, given the pervasiveness and innovative features of FinTech. This chapter reviews the regulatory approaches adopted so far and describes the main regulatory actions taken at the European level.

Alessandra Tanda, Cristiana-Maria Schena

Chapter 2. FinTech Activities and Business Models: Analogies and Differences with the Traditional Financial Channels

Technological progress and the dissemination of innovationinnovation have enabled FinTechFinTech companies to emerge. These are currently able to offer products and services in all areas of traditional financial intermediation, often outside the regulatory perimeter. Not only do FinTech companies provide new products and processes, but they also enter the market with new business models and services which respond better to customers’ demands and preferences. Via the unbundling and rebundling of financial services, FinTech companies are able to specialise in various business segments and potentially disrupt traditional incumbent activities. Nevertheless, in contrast to BigTechBigTech, FinTech companies have to collect and gather information and reach critical masses if they are to become formidable competitors.

Alessandra Tanda, Cristiana-Maria Schena

Chapter 5. Managing Corporate Open Innovation Initiatives: An Explorative Case Study Approach within the German Market

To the given research question about how to organize and control corporate open innovation initiatives, academic literature has not given concrete answers yet, which is also underlined by the performed detailed literature analysis. In order to understand and give a sound picture of the reality, a qualitative research setting in the form of a multiple-case study approach is done (Eisenhardt, 1989; Yin 1994). This research design has been chosen because the first steps in a grounded theory establishment of corporate open innovation initiatives have to be reached.

Tim Blume

Chapter 4. Test for Validity of the Taxonomy Matrix Within the German Market

The research field of corporate open innovation initiatives lacks academic understanding and research. Existing research does not give a holistic picture about which initiatives can be used by incumbent companies. Furthermore, practicable definitions, theories, and strategic innovation guidance for practitioners are missing (Allmendinger & Kuckertz, 2016).

Tim Blume

Kapitel 1. Was ist „agil“? Vom Skiressort zum Hundetraining

Immer schnellere Veränderungen am Markt erfordern fundamental andere Organisationsformen und nicht einfach eine Verbesserung der herkömmlichen, mehr oder weniger hierarchischen Organisationen.

Joachim Hasebrook, Stefan Kirmße, Martin Fürst

Chapter 9. Towards Measurement Framework of Digital Skills in Finance

The ongoing technological transformation and increasing the areas of application of digital tools are naturally also observed in finance. The development of new e-finance solutions increasingly requires the digital competence of customers of the financial sector. This article aims to propose and discuss digital financial competence framework that together with a prospective statistical measurement system may help to identify problems posed by emerging digitalisation of society and economy. It attempts to systemise the measurement through the proposed framework, also dealing with conceptual and practical issues related to digital competences and skills. The article attempts to define critical competences of individuals, for the financial sector. There have been many propositions so far of generic digital skills frameworks and digital literacy assessment tools. However, there has been no proposition of digital skills framework for financial services. This paper adds to the existing works by proposing the relevant scheme of digital competences for digital financial services that subsequently may be used as a reference framework for statistical measurement.

Monika Rozkrut, Dominik Rozkrut

16. Fintech and the Future of the Financial Ecosystem

The world is changing fast for executives at incumbent financial institutions. Fintech startups that were once dismissed as irrelevant now play an important role in shaping the pace and direction of innovation, forcing incumbents’ labs and corporate venture funds to compete for the opportunity to partner with them. At the same time, the threat that the largest technology companies in the Western world will decide to compete for a piece of the financial services pie feels ever more inevitable. Whereas a few short years ago, the world’s largest financial institutions might have seemed unassailable, today it is clear to most that their existing business models will need to be transformed to remain economically viable.

Henri Arslanian, Fabrice Fischer

15. Applications of Artificial Intelligence in Financial Services

Having explored the definition of artificial intelligence, the core capabilities that it offers, and the dynamics of its evolution, we will now turn our attention to the application of artificial intelligence in financial services. Unlike some large technology companies, very few financial services firms are directly involved in pushing the boundaries of what artificial intelligence can do. Instead, most financial institutions are focused on the deployment of existing artificial intelligence techniques and capabilities against key strategic problems, and in the areas of competitive opportunity.

Henri Arslanian, Fabrice Fischer

6. The Changing Structure of the Financial Ecosystem

Brash new fintechs with extensive venture backing, banks seeking to reinvent themselves, and technology companies poised on the edge of becoming techfins: it’s clear that the business of financial services is primed for rapid and transformative change. But how will that change play out, and what will the financial ecosystem of tomorrow look like? The answer is unlikely to be simple. It’s improbable that a single class of competitor will emerge as the uncontested winner. Instead, it is likely that each of these types of organizations will emerge to play a unique role in an even more competitive landscape.

Henri Arslanian, Fabrice Fischer

5. The Emergence of Techfin

Until recently, most of the analysis into the potential for competitive disruption in financial services revolved around new fintech entrants as the key catalyst for change to the structure of the financial ecosystem. But today, more and more attention is being given to a potentially much more disruptive set of new entrants: ones who bring vast sums of capital and unparalleled technical capabilities as well as enormous pre-existing user bases who engage with them via digital channels on a daily basis. These are, of course, the world’s large technology companies. A growing number of financial executives fear that their entry into financial services as direct competitors is simply a matter of time.

Henri Arslanian, Fabrice Fischer

4. Incumbent Financial Institutions and Their Response to Fintechs

The challenges that fintechs face in their efforts to achieve scale raise an important question about the broader dynamics of the financial ecosystem. Given the significant obstacles that fintechs face, how have they succeeded in acquiring millions of users and billion-dollar valuations? Why haven’t incumbent financial institutions been the ones leading the innovation within their own industry?

Henri Arslanian, Fabrice Fischer

3. The Rise of Fintech

The decade since the financial crisis has seen an explosion of new entrants into financial services. Agile, technology-focused ‘fintech’ firms have sought to upend the established order of financial services, changing the dominant operating models and competitive dynamics of an industry that, in the 50 years prior, had seen remarkably little change in market structure.

Henri Arslanian, Fabrice Fischer

Heft 2/2018: Mehr Mobilität im Mittelstand

Der Spott schien Dorothee Bär schnell sicher. Dabei hatte die Staatsministerin für Digitales doch Anfang März im „heute-journal“-Interview bestätigt, dass sie Investitionen in Infrastrukturen für wichtig halte, indes gehöre mehr dazu. Beispielsweise mithilfe nutzbarer Netzwerke autonom oder „mit einem Flugtaxi durch die Gegend“ zu fahren. Gedanken zur Zukunft darf man dergestalt offensichtlich hierzulande nicht äußern, ohne dass Bedenkenträger dies als Blödsinn brandmarken. Oder darf nur Frau nicht?

Thorsten Garber

Heft 3/2018: Gelungene Unternehmenssanierungen

Gegner sahen ihn als Symbolfigur des Kapitalismus. Doch die meisten achteten ihn als Ausnahmeerscheinung unter deutschen Spitzenmanagern – ob als Fachmann oder als Persönlichkeit. Er galt als intellektuell und unternehmerisch brillant, als offen für Kritik und für unkonventionelle Konzepte, als fordernd in Transparenz und in Verantwortung gegenüber der Macht der Banken. Auf dem Höhepunkt berief die Bundesregierung den studierten Betriebs- und Volkswirt zum Berater, um Stahlmarkt und Bankenlandschaft neu zu ordnen.

Thorsten Garber

14. The Role of Fintech in Unlocking Green Finance

Policy Insights for Developing Countries

The achievement of the Sustainable Development Goals (SDGs) and implementation of the Paris Agreement will require significant new investment. New financial technologies (“fintech”) offer the potential to unlock green finance technologies, such as blockchain, the Internet of Things (IoT) and big data, developed over the same timeframe as the Paris Agreement and the SDGs. This chapter outlines three broad areas for the possible application of fintech to green finance: blockchain applications for sustainable development; blockchain use-cases for renewable energy, decentralized electricity market, carbon credits, and climate finance; and innovation in financial instruments, including green bonds. This chapter focuses on blockchain use-cases pertaining to sustainable development and renewable energy and highlights examples from Europe, which has been a leader in blockchain technology. The chapter explores the implications for developing economies in Asia and draws preliminary recommendations for policy makers interested in harnessing fintech and blockchain for low-carbon, climate-resilient investment, and the achievement of the SDGs.

Darius Nassiry

Chatbot Assisted Marketing in Financial Service Industry

The rise of chatbots in the finance sector is the latest disruptive force that has change the way customers interact. The adoption of Artificial Intelligence powered chatbots particularly in the banking industry has changed the face of communication interface between bank and customers. This paper explores the effectiveness of the current use of chatbot in Singapore’s banking industry. The banking sector in Singapore play a significant role in Singapore economy. It also investigates the current chatbot functionality to determine if it can meet the ever-changing expectation of customers.

Jon T. S. Quah, Y. W. Chua
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