Formale und informelle Organisationsstrukturen

Der Netzwerkansatz erfreut sich im Rahmen der wirtschaftswissenschaftlichen Forschung in den letzten Jahren einer wachsenden Popularität. Insbesondere im Zusammenhang mit großen multinationalen Unternehmen¹ ist eine zunehmende Abkehr von einer rein hierarchisch geprägten Betrachtungsweise zugunsten einer Sichtweise zu beobachten, welche Unternehmen als Netzwerke bestehend aus Akteuren und den sie verbindenden Beziehungen konzeptualisiert. Dieser Perspektivenwechsel kann im Wesentlichen auf drei, einander teilweise entgegengerichtete, ökonomische Entwicklungen zurückgeführt werden: einen anhaltenden Globalisierungstrend, eine der Globalisierung entgegengerichtete Tendenz zur Regionalisierung im Sinne der Entstehung regionaler Wirtschaftsräume sowie eine zunehmende Internationalisierung der ökonomischen Aktivitäten multinationaler Unternehmen.² Diese Internationalisierung vollzieht sich in vielen Fällen durch Unternehmensfusionen und -akquisitionen, was zu einer drastisch ansteigenden Unternehmensgröße und damit verbunden zu einer starken Zunahme der organisationalen Komplexität dieser Unternehmen führt.³ Darüber hinaus brachte die fortschreitende technologische Entwicklung, insbesondere im Bereich der Informationstechnologie, in den letzten Jahren eine Vielzahl disaggregierter und flexibler Produktionsverfahren hervor, welche eine geographische Entkoppelung von Wertschöpfungsaktivitäten ermöglichen.⁴ Somit muss die grenzüberschreitende Konfiguration der einzelnen Wertaktivitäten des Unternehmens als notwendige Voraussetzung betrachtet werden, um komparative Vorteile auf globaler Basis nutzen zu können.⁵

Zunächst wird unter Planung allgemein ein informationsverarbeitender Prozess verstanden, dessen Hauptaufgabe die Festlegung der betrieblichen Ziele sowie der unternehmerischen Aktivitäten ist, die zur Erreichung dieser Ziele notwendig sind. Der Planungsprozess umfasst die Vorbereitung konkreter Entscheidungen durch die Definition des zukünftigen Entscheidungsraums sowie der erforderlichen Maßnahmen, die für die Zielerreichung notwendig sind. Dies geschieht mit Hilfe einer gedanklichen Vorwegnahme der zu erwartenden Entwicklungen und damit zukünftigen Handelns durch Abwägen verschiedener Handlungsalternativen bezüglich des günstigsten Wegs der Zielerreichung.²⁶

Die Struktur des strategischen Planungs- und Entscheidungsprozesses multinationaler Unternehmen wird mit Hilfe eines zweigeteilten Vorgehens untersucht. In einem ersten Schritt sollen dabei Gemeinsamkeiten und Unterschiede zwischen den für den Strategieprozess relevanten Teilstrukturen untersucht werden. Durch Anwendung der Netzwerkanalyse beschränkt sich diese Betrachtung jedoch nicht nur auf eine qualitative Beschreibung, wie sie vielfach im Zusammenhang mit formalen und informellen Strukturen festzustellen ist. Vielmehr ist es mit Hilfe der Netzwerkanalyse möglich, das Ausmaß von Gemeinsamkeiten und Unterschieden quantitativ-analytisch zu erfassen und darzustellen. Während die Analyse auf dieser Stufe weitgehend auf Basis eines direkten Vergleichs der erhobenen Partialnetze erfolgt, wird der strategische Planungs- und Entscheidungsprozess im zweiten Schritt als Gesamtprozess betrachtet, in dem die Akteure gleichzeitig durch Beziehungen unterschiedlicher Art miteinander verbunden sein können. Dies macht die simultane Berücksichtigung der einzelnen Partialnetze sowie der zwischen ihnen bestehenden Wechselwirkungen notwendig.

Aus den Ausführungen des vorangegangenen Kapitels wurde deutlich, dass die umfassende Analyse des Gesamtsystems des strategischen Planungs- und Entscheidungsprozesses eine simultane Berücksichtigung aller für die Strategiebildung relevanten Relationen sowie der Eigenschaften der am Prozess beteiligten Unternehmenseinheiten erfordert. Ebenso sind die Interdependenzen zu berücksichtigen, die zwischen den einzelnen Relationen und Attributen bestehen. Um diesen Anforderungen Rechung zu tragen, ist somit ein erklärendes Modell notwendig, welches in der Lage ist, die Beziehungen zwischen einer spezifischen Tauschstruktur und einem bestimmten Set erklärender Variablen abzubilden. Dabei ist zu berücksichtigen, dass es sich bei der zu erklärenden Variable um eine Struktur, also um relationale Daten handelt, wohingegen die erklärenden Variablen sowohl aus attributiven als auch aus relationalen Daten bestehen können. Schwierigkeiten ergeben sich dabei in dreierlei Hinsicht aufgrund der Messung der Variablen: Erstens handelt es sich bei der abhängigen Variable, also den realisierten Tauschstrukturen, um dichotome und damit diskrete Variablen. So lässt sich zwischen den Akteuren i und j entweder eine Beziehung nachweisen oder nicht. ⁴⁵⁹ Zweitens bestehen im Fall sozialer Beziehungen spezifische Abhängigkeiten zwischen der Realisierung der zu erklärenden und der erklärenden Variablen, wie beispielsweise der enge Zusammenhang zwischen der Beziehung des Akteurs i zu Akteur j und der umgekehrten Beziehung von Akteur j zu Akteur i. Drittens bestehen die zu erklärenden Variablen wie bereits angedeutet aus Variablen unterschiedlichen Typs .⁴⁶⁰

Im Unterschied zu einer Reihe von Verfahren der quantitativen Statistik, die dadurch geprägt sind, dass mittels einer Stichprobenziehung theoretisch entwickelte Zusammenhänge und Hypothesen fir eine Grundgesamtheit überprüft werden sollen, eignet sich zur Durchführung einer empirischen Netzwerkanalyse primär das Untersuchungsdesign einer Fallstudie. Dies ergibt sich im Wesentlichen aus der Tatsache, dass die Netzwerkanalyse in starkem Maße auf der Untersuchung relationaler Daten basiert. Dementsprechend ist die große Mehrzahl der empirischen Netzwerkanalysen auf die Untersuchung eines klar abgegrenzten und vollständigen Akteurssets ausgerichtet.⁵¹⁶ Allerdings können sich auch im Zusammenhang mit Netzwerkanalysen Fragestellungen ergeben, die eine Stichprobenziehung unumgänglich machen. So ist beispielsweise zur Untersuchung und Identifikation der bedeutendsten Wirtschaftsunternehmen einer nationalen Ökonomie die Ziehung einer Stichprobe bestehend aus einer überschaubaren Zahl von Unternehmen notwendig, um das Problem vor dem Hintergrund des zeitlichen und ressourcenbezogenen Umfangs einer solchen Untersuchung in analysierbaren Dimensionen zu halten.⁵¹⁷ Voraussetzung eines derartigen Vorgehens ist jedoch die eindeutige Identifikation der Grenzen der Grundgesamtheit und somit die Kenntnis der exakten Anzahl von Akteuren. Als wesentlicher Nachteil der Stichprobenziehung im Zusammenhang mit Netzwerkanalysen ist jedoch zu nennen, dass die Aussagefähigkeit der gewonnenen empirischen Ergebnisse stark eingeschränkt ist, beispielsweise auf die Abschätzung relativ einfacher Netzwerk- bzw. Akteurseigenschaften wie Netzwerkdichten oder durchschnittliche Zentralitätsmaße.⁵¹⁸

Der Zusammenhang zwischen bewusst geschaffenen formalen Strukturen und Prozessen einerseits und den tatsächlichen bzw. informellen Strukturen andererseits ist ein in den Organisationswissenschaften viel diskutierter Sachverhalt. Dabei wird die wechselseitige Bedeutung dieser beiden Strukturtypen füreinander zwar umfassend diskutiert, der analytischen Erfassung der strukturellen Gemeinsamkeiten und Unterschiede wurde jedoch bislang keine Beachtung geschenkt. Ursächlich fir dieses Forschungsdefizit scheint neben theoretischen Erkenntnissen insbesondere das Fehlen der methodischen Voraussetzungen zu sein. So lässt sich die für die Messung formaler Organisationsstrukturen vielfach beschriebene attributive Vorgehensweise nicht ohne weiteres auf die Messung tatsächlicher und informeller Strukturen übertragen, weswegen ein Vergleich zwischen formalen und tatsächlichen Strukturen mit Hilfe einer derartigen Methode kaum möglich ist. Somit bestand die erste Zielsetzung der vorliegenden Arbeit in der einheitlichen quantitativ-empirischen Erfassung und Messung sowie in einem detaillierten analytischen Vergleich der beiden strukturellen Bereiche fir den Strategieprozess multinationaler Unternehmen.