Forschungsmanagement — Steuerungsversuche zwischen Scylla und Charybdis

Die folgenden Überlegungen befassen sich mit einem großen Thema aus einem relativ engen Gesichtswinkel, der das Ergebnis eines bestimmten Entstehungszusammenhangs ist. Viele Jahre Mitglied in mehreren wissenschaftlichen Beiräten von hochschulfreien Forschungsinstituten, hatte mich einerseits die Beobachtung, ja das Miterleben der Steuerungsversuche von Institutsleitern fasziniert, die häufig durch Organisations- und Verfahrensreformen die Leistungsfähigkeit ihrer Einrichtungen verbessern wollten. Gleichzeitig hatte mich irritiert, daß dabei meistens nach dem Modell von Versuch und Irrtum vorgegangen wurde und daß selbst ein sozialwissenschaftlich informierter Beirat kaum in der Lage war, seine Ratschläge mehr als nur alltagstheoretisch zu begründen. Ein erster Blick in die speziell Fragen der Forschungsorganisation gewidmete Literatur bei der Vorbereitung eines Vortrags¹ förderte wenig zutage, was den Leitern solcher Institute in ihrem Alltagsgeschäft unmittelbar genützt hätte. In dieser Situation erschien es mir verlockend, den Erfahrungsschatz, der sich in den Köpfen der Leiter von Forschungseinrichtungen angesammelt haben müßte, auszuwerten.

Alle Arten von Forschungseinrichtungen haben es mit einer Grundspannung zu tun, die in dem Tatbestand der betriebsförmigen Organisation von Forschungstätigkeit schlechthin beschlossen liegt. Es ist jene zentrale Problematik, mit der sich ein großer Teil der einschlägigen Literatur immer wieder beschäftigt hat. Soweit Forschung Schöpfung oder Erfindung ist, scheint sie kaum organisierbar; nur soweit sie eine Produktionstätigkeit unter anderen ist, läßt sie sich auch generalisierungsfähigen Rationalitätskriterien unterwerfen. Nun ist allerdings eine Diskussion darüber, ob sich Forschung überhaupt betriebsförmig organisieren läßt, angesichts der heute erforderlichen apparativen Infrastruktur und der Angewiesenheit auf Kooperation und das Zusammenwirken oft zahlreicher Personen an einer einzigen Forschungsaufgabe müßig. Selbstverständlich ist auch, daß jede Art von Betriebsförmigkeit ein Minimum an Regeln sowie ein Minimum an vertikaler Differenzierung und zentraler Koordination bedeutet. Dabei wächst der Konflikt um die Organisation von Forschung in dem Maße, in dem der Organisationsgrad zunimmt und die Handlungsspielräume der einzelnen Wissenschaftler durch die Vorgabe von Regeln, die Unterstellung unter Vorgesetzte und die Beschränkung ihrer Selbstbestimmung eingeengt werden.

Die Leitung einer Forschungseinrichtung kann entweder ein- oder vielköpfig sein. Gibt es ein mehrköpfiges Leitungsgremium, dann kann dieses arbeitsteilig funktionieren (Vorstand) oder als Kollegium gestaltet sein. Schließlich fragt es sich, ob die Leitungsaufgaben in einer Hand oder bei einem Gremium zusammengefaßt oder aber auf verschiedene Gremien verteilt sind. Die monokratische Leitung durch einen voll verantwortlichen Direktor ohne weitere entscheidungsbefugte Gremien ist die am stärksten zentralisierte Form der Leitungsorganisation; die Leitung durch einen mehrköpfigen, arbeitsteilig zusammengesetzten Vorstand bei Vorhandensein weiterer entscheidungsbefugter Gremien ist die am wenigsten zentralisierte Form. Dabei ist es wichtig, den Zentralisierungsgrad der Leitungsstruktur von demjenigen der Institutsstruktur insgesamt zu unterscheiden; letzterer bestimmt darüber, welche Aufgaben auf der Leitungsebene wahrgenommen werden, ersterer dagegen lediglich, wie sie dort verteilt sind.

Die beiden vorigen Kapitel, die den Kern dieser kleinen Studie ausmachen, haben sich mit Fragen der Aufbau- und der Leitungsorganisation beschäftigt, wobei strukturell bedingte Spannungen im Zentrum der Aufmerksamkeit standen. Dabei wurde gelegentlich deutlich, daß sich das Aufgabenprofil der Leiter von Forschungseinrichtungen in Abhängigkeit von Besonderheiten ihrer Organisation verändert. Das verfügbare empirische Material, die mit Institutsleitern geführten Gespräche, ihre Aufzeichnungen und die Beobachtungen aus der Beiratsperspektive, erlauben nun keinesfalls, hier so etwas wie eine systematische Aufgabenanalyse vorzunehmen. Trotzdem ergeben sich einige interessante Hinweise auf sich verändernde Schwerpunkte im Aufgabenspektrum von Institutsleitern und auf einige zentrale Probleme, die sich ihnen bei der Aufgabenerfüllung stellen, die in den beiden vorigen Kapiteln noch nicht zur Sprache gekommen sind. Das gilt vor allem für Probleme im Bereich der Außenbeziehungen, die nicht mit Besonderheiten der Binnenstruktur, sondern mit der spezifischen Umwelt von hochschulfreien, öffentlich finanzierten Forschungseinrichtungen zusammenhängen.