Führen in Teilzeit

Dieses Kapitel beschreibt die aktuelle Arbeitssituation von Führungskräften und – damit einhergehend – die an sie gestellten Erwartungshaltungen an Verfügbarkeit und Präsenz. So gesehen, scheint Teilzeit bei Führungskräften für viele Personalverantwortliche und Führungskräfte selbst schlicht nicht vorstellbar. Eine – wie wir sehen werden – an veralteten Mustern orientierte Sichtweise, die notwendige Entwicklungen lähmt.

Der hier beschriebene Ist-Zustand klassischer Büroberufe steht im Zusammenhang mit einer traditionellen Rollenverteilung der Geschlechter und einer nach wie vor mangelhaften Vereinbarkeit von Familie und beruflichen Ambitionen. Da die demografische Entwicklung und ein fortschreitender Wertewandel bei der jüngeren Generation auf natürliche Weise veränderte Ansprüche an die Arbeitswelt nach sich ziehen, erzwingen sie in absehbarer Zeit neue und individuellere Arbeitsmodelle. Allein wer diesen Umstand heute (an)erkennt, ist für morgen besser aufgestellt.

Aktuell arbeiten nur wenige Manager in Teilzeit. Untersuchungen belegen, dass diese Tatsache nicht zwangsläufig auf mangelnden Bedarf in einem Unternehmen schließen und sich dieser zuverlässig nur mit einer anonymen Mitarbeiterbefragung feststellen lässt. Die Gründe für den Wunsch nach einer temporären oder dauerhaften Reduzierung der Arbeitszeit können vielfältig sein. Neben Familiengründung spielt zunehmend auch die Pflege von Angehörigen als Grund für den Wunsch nach Teilzeit eine Rolle. Für immer mehr Menschen ist eine ausgewogene Balance zwischen Beruf und Privatleben ein Indikator für hohe Lebensqualität. Andere möchten aus gesundheitlichen Gründen kürzertreten, den Übergang in den Ruhestand gestalten, sich fortbilden oder ein persönliches Projekt verwirklichen. Die Anlässe sind vielfältig und verändern sich im Laufe des Lebens. Unter bestimmten Voraussetzungen gibt es sogar einen Rechtsanspruch auf Teilzeit.

In diesem Kapitel sind institutionelle Aussagen, Leitsätze und Statements gebündelt, die für lebens- und familienfreundlichere Arbeitsbedingungen plädieren. In vielen Bereichen hat man die Notwendigkeit zum Wandel erkannt und bereits begonnen zu handeln: Unternehmensverbände befragen ihre organisierten Betriebe zur Wertigkeit und zu geplanten Maßnahmen für mehr Familienfreundlichkeit und geben Tipps zur Umsetzung, Verwaltungen erstellen Leitfäden für Führen in Teilzeit, Newsletter und Zeitschriften haben diesen Themenschwerpunkt. Eine Vielzahl von Firmen lässt sich ihre nachweisliche Familienfreundlichkeit zertifizieren und veröffentlicht Best-Practice-Beispiele aus dem eigenen Haus. Vom Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (BMFSFJ) und von der Wirtschaft (DIHK) wurden bereits 2012 acht bemerkenswerte Leitsätze verabschiedet. Je früher sich ein Arbeitgeber mit diesem Thema beschäftigt, desto besser ist er für die Zukunft aufgestellt: Die Firma verschafft sich dadurch deutliche Vorteile bei der Gewinnung und Bindung von Mitarbeitern und hat die Chance, mit attraktiven Angeboten die Elternzeit zu verkürzen. Untersuchungen ergeben außerdem eine höhere Motivation und Produktivität ihrer Belegschaft sowie die nicht zu unterschätzenden Vorteile durch Diversity und positiven Imagetransfer, wenn auch Frauen zum Führungsteam gehören.

Das Signal für den Wandel muss in jedem Unternehmen von ganz oben kommen, Führungskräfte müssen für die Veränderungen sensibilisiert werden. Das geschieht am eindrucksvollsten, wenn sie es selbst erleben, wie ein Praxisbeispiel zeigt. Um eine nachhaltig bessere Vereinbarkeit zwischen Beruf und Privatleben zu erreichen, müssen die Rahmenbedingungen in einem Unternehmen hinterfragt und in einem fortlaufenden Prozess den geänderten Anforderungen angepasst werden. Dazu gehört, den Umgang mit Arbeitszeit und Erreichbarkeit zu überdenken sowie das Kommunikationsverhalten kritisch zu überprüfen. Exemplarische Lösungsmöglichkeiten werden anhand von Best-Practice-Beispielen anschaulich vermittelt. Die Veränderungen in der Arbeitswelt erfordern auch eine veränderte Form von Führung, die den Mitarbeiter nicht nur als „Arbeitskraft“ betrachtet. Wer ganzheitlich führen soll, benötigt ausgeprägte soziale Kompetenzen. Diese Anforderung verändert das bisherige Aufgabenprofil für Führungskräfte und hat Auswirkungen auf Mitarbeiterförderung und Karrierewege.

Um ein einheitliches Teilzeitmodell für Führungskräfte beschreiben zu können, sind die Aufgabenstellungen und die privaten Verhältnisse zu unterschiedlich. Für jede Anfrage nach Verkürzung der Arbeitszeit gilt es, eine maßgeschneiderte Lösung zu finden, die sowohl die Interessen der Firma als auch die der betroffenen Führungskraft berücksichtigt. Grundsätzlich sind jedes Aufgabengebiet und jede Führungsperson geeignet, in Teilzeit zu arbeiten, wenn auch in unterschiedlichen Dimensionen. Hier bestehen unzählige Möglichkeiten, passende Arbeitszeitmodelle zu entwerfen, vorausgesetzt, die Beteiligten sind bereit, sich auf neue Formen einzulassen. Bei Führungskräften haben sich vollzeitnahe Teilzeitvarianten mit möglichst hoher Flexibilität bewährt, im Bedarfsfall kombiniert mit Home-Office-Tagen. Auch Topsharing-Varianten funktionieren gut. Im Kapitel sind mehrere Vorschläge visualisiert.

Die Einführung von Teilzeit bei einer Führungskraft muss in einem Unternehmen organisatorisch begleitet werden. Die erforderlichen Arbeitsschritte gilt es zunächst detailliert zu beschreiben, den betroffenen Arbeitsplatz zu analysieren und vor dem Hintergrund der Arbeitszeitreduzierung und Delegation einzelner Tätigkeiten/Aufgabenbereiche neu zu bewerten. Danach wird vom Vorgesetzten und von der Führungskraft gemeinsam ein detailliertes und alltagstaugliches Teilzeitmodell entworfen, das die beruflichen und privaten Gegebenheiten möglichst umfassend berücksichtigt. Anschließend werden die Auswirkungen auf die weiteren Abläufe im Unternehmen überprüft und ein Umsetzungskonzept erstellt. Bei Topsharing-Modellen sind Besonderheiten zu beachten. Zudem enthält das Kapitel Anregungen für den Umgang mit kontinuierlichen Kurskorrekturen und Evaluationen.

Dieses Kapitel richtet sich an Führungskräfte und andere Interessierte, die überlegen, ob Führen in Teilzeit für sie selbst eine realistische und erstrebenswerte Option ist. Hier werden alle Bedenken angeführt, die in dem Entscheidungsprozess eine Rolle spielen können, und Eigenschaften beleuchtet, die für eine Führungskraft in Teilzeit von ganz besonderer Relevanz sind. Der Leser erhält konkrete Unterstützung dabei, sich seine innere Einstellung konstruktiv bewusst zu machen und zu hinterfragen, um so seine individuelle Sichtweise finden und entsprechend handeln zu können.

Sie finden hier eine Anleitung, wie Sie ein Gespräch mit dem Chef über Teilzeit so vorbereiten können, dass beide Seiten einen guten Einstieg in die Verhandlung finden. Konnten Sie Ihre Vorgesetzten von Ihrem Vorhaben überzeugen, wird es für Sie im nächsten Schritt darum gehen, Ihre Arbeit anhand der vorliegenden Tipps neu zu organisieren. Das betrifft vor allem die Anlaufphase, jeden einzelnen Arbeitsschritt, die Einbindung der Kollegen und das eigene Zeit- und Selbstmanagement. Sie erfahren, mit welchen Methoden Sie auch auf Dauer klarkommen und was Ihre Mitarbeiter künftig von Ihnen erwarten.

Genauso wie am Arbeitsplatz können Sie auch im privaten Bereich viel tun, um sich das Leben zu erleichtern und die vorhandenen Anforderungen einer Mehrfachbelastung deutlich zu verringern. Richten Sie es so ein, dass Sie dabei bestmöglich unterstützt werden. In diesem Kapitel erfahren Sie anhand exemplarischer Empfehlungen und konkreter Beispiele, auf welche Weise Sie die Kinderbetreuung oder die Pflege von Angehörigen sowie Alltagsbelange entlastend organisieren können. Hier findet eine Neubewertung von Begriffen wie Effizienz und Effektivität für den privaten Bereich statt, und mit einer guten Portion Abgrenzung werden Sie es besser schaffen, auf lange Sicht gesund und leistungsfähig zu bleiben. Denn: Führen in Teilzeit ist eine lohnenswerte Herausforderung, wenn Sie sich ihr stellen!

Dagmar Fritz-Kramer ist Inhaberin und geschäftsführende Gesellschafterin der Firma Bau Fritz in Erkheim, Die Firma produziert und vertreibt Holzhäuser mit ganzheitlichem Gesundheitskonzept und hat 250 Beschäftigte. Sie ist verheiratet, ihre zwei Kinder waren zum Zeitpunkt des Interviews vier und sieben Jahre alt (ihr Teilzeitmodell siehe Abb. 10.1).

Achim Düsselberg ist seit 15 Jahren bei Bosch beschäftigt, einem internationalen Technologie- und Dienstleistungsunternehmen mit rund 306.000 Mitarbeitern in 50 Ländern. Er ist Gruppenleiter im Entwicklungsbereich von Elektrowerkzeugen. Am Standort Leinfelden bei Stuttgart ist er für acht Mitarbeiter verantwortlich. Achim Düsselberg ist Familienvater und arbeitet seit 2011 in 80 % Teilzeit, verteilt auf vier Arbeitstage (sein Teilzeitmodell Abb. 11.1).

Sylvia Reckel ist seit 2009 Personalleiterin bei der Windwärts Energie GmbH in Hannover und seit 2001 im Unternehmen beschäftigt. Windwärts ist ein mittelständisches Unternehmen mit mittlerweile 160 Mitarbeitern, das Projekte im Bereich der erneuerbaren Energien entwickelt, finanziert, realisiert und betreibt (ihr Teilzeitmodell siehe Abb. 12.1).

Anja Wreesmann ist alleinerziehend mit Kind, ihre Tochter ist zum Zeitpunkt des Interviews sieben Jahre alt. Sie arbeitet in 85 % Teilzeit. Katja Geiger ist verheiratet und hat zwei Kinder, zum Zeitpunkt des Interviews sechs und elf Jahre alt. Sie arbeitet in 45 % Teilzeit. Zusammen leiten die beiden die Abteilung Kundenservicecenter (1,3-Stelle) bei der Kreissparkasse Augsburg und sind für 45 Mitarbeiterzuständig. Das Tandem besteht seit drei Jahren.