Führen ohne Druck

Klassische Zielvorgaben beim Produktverkauf verhindern kundengerechte Beratung und wirkliche Motivation der Mitarbeiter. Damit disqualifizieren sie sich als Führungsinstrument. Als Konsequenz dieser Erkenntnis hat die Raiffeisenbank Ichenhausen auf sie verzichtet und damit Druck von den Mitarbeitern genommen – und von den Führungskräften auch.

Die Raiffeisenbank Ichenhausen ist bundesweit in den Medien bekannt geworden als die Bank, die ihre Mitarbeiter ausschließlich über Festgehalt bezahlt und gleichzeitig den Mitarbeitern keine Zielvorgaben im Produktverkauf macht. Wie kam es dazu?

Im Frühjahr 2010 begann der Anfang vom Ende meiner Studienzeit: die Bachelorarbeit. Drei Jahre lang hatte ich in Dänemark Kommunikation, Wirtschaft und Sprache studiert und war nun auf der Zielgeraden meines ersten Abschlusses angelangt. Auch das Thema meiner Arbeit stand schon früh für mich fest, denn ich wollte etwas über Mitarbeitermotivation schreiben. Eigentlich ein Thema, dem schon genug (wenn nicht gar zu viele) Wissenschaftler vor mir Aufmerksamkeit geschenkt hatten – doch ich wollte alles anders machen.

Fast täglich konfrontieren die Medien ihre Zuhörerschaft oder Leser mit Schlagzeilen wie: „Bankberater verkommen zu Drückerkolonnen“, „Bankmitarbeiter müssen vor ihren eigenen Chefs geschützt werden.“, „Ein Bankberater packt aus“, „Banker mit Burn-out – Schon wieder Zielvorgaben verfehlt“, „Zu Deppen gemacht“, „Bankberatung wie am Fließband“, „Bankberater im Riester-Rausch“ und ähnlichem mehr.

Es hatte sich so eingebürgert und war gern geübte Normalität: Mitarbeiter konnten sich zusätzlich zum Festgehalt ein mehr oder weniger hohes Zusatzeinkommen erarbeiten, indem sie entsprechend honorierte Produkte verkauften. Aus den Einzel- oder Produktzielen im Interesse des Instituts gedieh auf diesem „Dünger“ das Risiko einer Beratung, die am tatsächlichen Bedarf des Kunden vorbei führte. Auch dieses Thema ist in den Medien tagtäglich zu finden.

Führungskräfte fordern gern und häufig vom idealen Mitarbeiter unternehmerisches Denken und Handeln. Andererseits neigen sie dazu, die dafür erforderlichen Kompetenzen und Vollmachten nicht zu vergeben. Das eine ist allerdings ohne das andere nicht machbar, was der knausernde Vorgesetzte aus eigener Erfahrung sehr wohl weiß.

Ein Mitarbeiter eines Unternehmens erzählte mir vor einigen Jahren, in seiner Firma jage eine Besprechung mit den Vertriebsmitarbeitern die nächste. Bei diesen Besprechungen werde zwar angedeutet, dass es dem Unternehmen nicht überragend gut gehe. Konkreter würden die Aussagen allerdings nicht. Damit einher ginge die Aufforderung an die Mitarbeiter, noch mehr Kundengeschäft mit besseren Margen zu akquirieren. Ein Appell, der ins Leere lief, waren doch die Vertriebsmitarbeiter überwiegend der Meinung, dass ihre Vertriebsleistung in Ordnung sei, zumal die vorgegebenen Ziele größtenteils erreicht oder sogar übertroffen wurden.

„Vertrauen ist der Anfang von Allem“, so lautete ein Slogan einer deutschen Bank vor vielen Jahren. Ich frage mich bis heute, warum dieses Motto abgeschafft wurde. Konnte man diesem Versprechen nicht nachkommen? Vertrauen ist für mich die Grundlage jeglichen Zusammenarbeitens, ob gegenüber Kunden oder Mitarbeitern. Ich möchte dies anhand einiger Beispiele verdeutlichen. Und ich werde erläutern, warum überwiegend monetäre Anreize die Vertrauensgrundlage stören.

Flache Hierarchien setzen in einem Unternehmen die Bereitschaft und die Fähigkeit der Mitarbeiter zu selbstständigem Handeln und der Übernahme von Verantwortung voraus. Dies dürfte dem heutigen Zeitgeist weitgehend entgegenkommen. Zahlreiche wissenschaftliche Umfragen stellen in der einen oder anderen Form fest, wie viele Arbeitnehmer das Gefühl belastet, im Berufsleben ständig fremdbestimmt zu sein.

Aus flachen Hierarchien resultieren zwangsläufig kurze und damit effiziente Entscheidungswege. Zumindest auf dem Papier stellt sich dies so dar. Ob es tatsächlich dazu kommt, hängt indes davon ab, wie das Ganze gelebt wird. In meiner bisherigen beruflichen Zeit habe ich es erlebt, dass in steilen Hierarchien die Führungspositionen in den einzelnen Ebenen lediglich auf dem Papier standen. „Regiert“ wurde in Wirklichkeit von den obersten Führungskräften bis ganz nach unten.

Es steht in keiner Arbeitsanweisung und wird nirgendwo explizit mitgeteilt, dass man Vertrauen nicht missbrauchen darf. Das gehört zu jenen Tugenden, die sich von selbst verstehen. Es bedarf daher auch keiner Sanktionsandrohung, um entsprechendes (Wohl-) Verhalten sicherzustellen. Es genügt der gesellschaftliche Konsens, dass sich solche Trickser und Betrüger selbst unter den Druck möglicher Entdeckung und dann sicherer Sanktionierung setzen.

Müssen Führungskräfte immer authentisch sein? Ist das für ihre Führungsaufgabe überhaupt zielführend?

Die Gründe sind jedem bekannt, der Führungsverantwortung in Vertrieb und Verkauf innehat: Die Mitarbeiter im Marktbereich A bewegen sich in einer strukturell sehr guten Gegend, die des Marktbereichs B in einem Geschäftsbereich, dessen sozioökonomische Daten eher unzureichend sind. Wie sind die jeweiligen Leistungen dann zu beurteilen? Möglicherweise leistet der Vertriebsmitarbeiter im Marktbereich B weitaus mehr als Marktbereich A und kann trotzdem niemals die Vertriebsproduktion von A erreichen. Eine schwierige Situation für die Führungskraft, zumal sich Vertriebsgebiete genauso wie Produktbereiche nie absolut ausgeglichen einstellen lassen.

Kommunikation und Information innerhalb des Unternehmens: Eine grundsätzliche Unterscheidung der beiden Begriffe sehen wir üblicherweise darin, dass wir uns bei der Kommunikation im Gegenverkehr bewegen, während die Information zunächst mal in einer Einbahnstraße unterwegs ist. Im Unternehmen ist oft von „wir kommunizieren“ die Rede, während eigentlich „wir informieren“ gemeint ist: Sachverhalte werden an einen, mehrere, eine Gruppe von Mitarbeitern oder an alle Mitarbeiter vermittelt.

Ein äußerst wertvolles Gut im zwischenmenschlichen Miteinander ist das Vertrauen. Zwar mögen die Gewichte zwischen seiner Bedeutung im Privat- und im Berufsleben unterschiedlich sein, aber so schmal wie dort ist die Bandbreite nirgendwo sonst, außerhalb derer persönliche Beziehungen in Zweifel gestellt oder beschädigt werden. Vertrauen, sofern es jemals erworben wurde, kann daher sehr schnell verloren gehen. Es wieder zurück zu erwerben, ist nur sehr schwer oder gar nicht möglich.

Als unser Unternehmen im Jahre 2002 in einen vollständigen Neustrukturierungsprozess eintrat, war es wichtig zu prüfen, bei welchen Mitarbeitern das eigene berufliche Interesse und die Qualifikation mit den Anforderungen der damals besetzten Stelle übereinstimmten. Offene Gespräche mit den Mitarbeitern brachten letztlich doch viele Divergenzen an den Tag, insbesondere was die beruflichen Neigungen anging. Aber auch Beobachtung und Beurteilung der erzielten Arbeitsergebnisse lieferten wertvolle Hinweise in diese Richtung. Die objektivsten Resultate erbrachten schließlich eindeutig die ehrlich und ohne Manipulationsabsicht geführten Mitarbeitergespräche.

Eine Führungskraft nimmt bei den Mitarbeitern eine wichtige Vorbildfunktion ein, die entscheidend auf das Verhalten einwirkt und zur Motivation beiträgt. Ein Blick auf ein der Wirtschaft benachbartes Spielfeld bestätigt das: Vorbilder im Sport stehen in der Regel nicht auf dem letzten Tabellenplatz, sondern führen an der Spitze der Liga oder einer Meisterschaft. Zwar spielt dabei immer auch auf der emotionalen Seite die Farbe des Trikots eine wichtige Rolle, doch es passiert genau das, was gute Führung bewirken soll. Der Nachwuchs greift die vorgelebten Methoden, Strategien und Prozesse auf, um auf diesem Weg das eigene Talent zu fördern und nach vorn zu kommen.

„Wer zwei Menschen gleich behandelt, behandelt einen falsch.“ Dieser Satz stammt von dem österreichischen Neurologen und Psychiater Viktor Frankl. Die Aussage bestätigt letztlich die These: „Gleichmacherei bedeutet noch lange nicht Gerechtigkeit.“ Aber die Aussage macht auch sichtbar, in welchem schier unlösbaren Spannungsfeld sich Führungskräfte der verschiedensten Ebenen in ihrem häufig gut gemeinten Bestreben nach Gerechtigkeit bewegen.

Ethik und Moral – die Definition beider Begriffe ist einfach und überzeugend zu definieren. Ich halte mich dabei an Emile Durkheim, den französischen Ethnologen und Soziologen, und dessen Buch „Erziehung, Moral und Gesellschaft“. Auf den Punkt gebracht definiert er dort Moral als die Summe der gesellschaftlichen Regeln, die das Zusammenleben in der Gesellschaft gestalten hilft und dauerhaft verbessern soll. Und wie kommen die Regeln zur Anwendung? Durch Erziehung – der Kleinen, aber auch der Großen. Die Konsequenz daraus heißt: Nicht wenn unser System sich ändert, sondern erst wenn sich unser Denken über die ethischen Regeln, die Werte, die Tugenden ändert, wird sich auch in der Gesellschaft etwas ändern.

Grundsätzlich sind flexible Arbeitszeiten ein sehr gutes Mittel, um die Arbeitsbedingungen noch attraktiver zu gestalten, ohne zusätzliche Kosten zu produzieren und gleichzeitig die Mitarbeiterzufriedenheit zu erhöhen. Die klassische Form der Flexibilisierung, die gleitende Arbeitszeit, können wir in unserem Hause allerdings nicht anbieten, weil die Mitarbeiterzahl zu gering dafür ist. Deshalb entwickelten sich für die Mitarbeiter im Laufe der vergangenen zehn Jahre drei andere Möglichkeiten: freier Nachmittag, zusätzliche Reduzierung der Wochenstunden in Kombination mit dem freien Nachmittag sowie frei vereinbarte Tagesarbeitszeit.

Derzeit gibt es Deutschland 6,3 Millionen Menschen, die in Teilzeit beschäftigt sind. Davon sind 87 Prozent Frauen. Die Gründe für Teilzeitarbeit sind vielfältig. Die Gründung einer Familie ist in unserer Branche der häufigste Anlass dafür, dass sich Frauen Teilzeitarbeit wünschen. Was auch immer der gesellschaftliche Wandel bringen mag: Bei Männern ist es nicht anders. Auf jeden Fall macht es sich bezahlt, wenn ein Unternehmen sich mit diesem Thema befasst und entsprechende Angebote entwickelt. Denn grundsätzlich sind die Kosten der Teilzeitarbeitsplätze für das Unternehmen zwar etwas höher: Sie können sich aber unter dem Strich für den Arbeitgeber wie für die Teilzeitkraft als vorteilhaft erweisen.

Die Planung der „schönsten Wochen des Jahres“, den Urlauben, ist insbesondere für den Mitarbeiter von großer Bedeutung. Auch wenn die Abwesenheit von Fachkräften vom Arbeitsplatz die Belange des Unternehmens stark berührt, so sind dessen Interessen – wie es die entsprechenden Paragrafen im Arbeitsrecht regeln – zu Recht eine kleine Stufe unterhalb angesiedelt. Die Sensibilität des Themas gebietet es auf jeden Fall, die Angelegenheit durchdacht, gut vorbereitet und präzise anzugehen.

Grundsätzlich ist hier aus meiner Sicht eine Unterscheidung zwischen zwei Arten von Kontrollen notwendig. Da gibt es zunächst jene, die sich aus den täglichen Arbeitsabläufen ergeben und teilweise sogar durch Vorschriften und Gesetze geregelt sind: Das ist im Bankbereich, sicher aber auch in anderen Branchen, zum Beispiel in der Lebensmittel- oder chemischen Industrie, häufig der Fall. Diese Vorgänge verstehe ich nicht als Kontrolle der Mitarbeiter im Sinne von Überwachung; sie sollten auch nicht für diesen Zweck herhalten.

Es ist schon viele Jahre her, da begegnete mir in einem Fachbuch der anregende Hinweis, wie motivierend ein Lob sei. Der Autor des Buches legte mir nahe, einen Zettel auf den eigenen Schreibtisch zu legen, auf dem mit dicken Buchstaben das Wort „Lob“ geschrieben steht. Es sollte mich als junge Führungskraft ständig daran erinnern zu loben.

Der Vorgesetzte stellt sich hin und hält vor großem Publikum eine Lobrede auf einen Mitarbeiter. Auszeichnung, Anerkennung und Würdigung einer herausragenden Leistung – ein Vorbild für das ganze Team. Neue Motivation, so das Ziel des Lobredners, erfüllt den Raum und alle darin Anwesenden. Tatsächlich? Fühlt sich der öffentlich Gelobte wirklich angespornt, noch besser, noch effizienter zu werden? Verspüren die anderen das gleiche Wirken dieser Botschaft? Man darf daran zweifeln – und tatsächlich gehen die Meinungen der Fachleute ziemlich weit auseinander.

Vor einiger Zeit erzählte mir ein Bekannter, dass sein Chef ihm seit seiner Berufung vor fünf Jahren nicht einziges Mal zum Geburtstag gratuliert hat, obwohl das Chefbüro nur ein Stockwerk über ihm liegt. Dabei arbeiten mein Bekannter und der Vorgesetzte während des Jahres durchaus erfolgreich zusammen. Ist es Gedankenlosigkeit des Chefs oder im schlimmsten Falle sogar Absicht? Ist es denn so schwierig, dem Mitarbeiter eine kleine Wertschätzung entgegenzubringen, indem man ihm mit Handschlag zum Geburtstag gratuliert? Im Verlauf des Gesprächs mit meinem Bekannten stellte sich jedoch heraus, dass sein Vorgesetzter insgesamt eine ganz eigene Anschauung von Führung und Mitarbeitermotivation hat.

Einen großen Stellenwert genießt in unserem Hause die Neueinstellung von Mitarbeitern. Äußerst selten geht es dabei um das Füllen von Lücken: Letztmals im Jahre 2009 kündigte ein Mitarbeiter sein Arbeitsverhältnis mit unserer Bank. In der Regel suchen wir neue Kräfte, um unser Wachstum abzubilden: Infolge des gestiegenen Geschäftsumfangs hatten wir in den vergangenen Jahren verschiedentlich Bedarf für neue Mitarbeiter.

Aktivitäten außerhalb der Arbeitszeit werden in unserem Unternehmen ohne die Beteiligung Dritter organisiert und im Vorfeld bereits weitgehend mit den Mitarbeitern abgestimmt. Wir achten dabei darauf, dass niemand aus dem Kreis der Mitarbeiter den Eindruck hat, er sei zur Teilnahme gezwungen. Dies leitet sich aus der Wortwahl der über Intranet formulierten Einladung ab. „Wer möchte …?“, oder „Wer hat Lust ….. am …… mit uns zu einer/einem Bergwanderung, Radtour, Besuch im Fernsehstudio, Weihnachtsmarkt, Betriebsausflug o. ä. aufzubrechen?“ Die Kunst liegt in der Deutung der Antworten: Wer dabei ist, hat die Einladung angenommen. Wer nicht dabei ist, hat vermutlich schon etwas anderes oder besseres vor. Er ist auf jeden Fall

nicht

dagegen mitzumachen.

Im Jahre 2009 nutzten wir in unserem Unternehmen erstmals das Führungsinstrument „Mitarbeiterbefragung“, wobei uns dabei ein glücklicher Zufall zu Hilfe kam.

Für jede Führungskraft ist es von großer Wichtigkeit, ein Feedback zum eigenen Führungsverhalten zu bekommen. Im täglichen Geschäft ist es indes eher selten, dass ein Vorgesetzter ehrliches Feedback bekommt. Dies lässt sich meist nur durch eine anonyme Mitarbeiterbefragung verwirklichen. Auf diese Weise dürfen die Mitarbeiter ihre Führungskraft bewerten und können zum Ausdruck bringen, welche Eigenschaften oder Verhaltensweisen sie an ihrem Vorgesetzten vielleicht schon lange stören.

Bestimmte Entwicklungen in unserer Gesellschaft, insbesondere das Fehlverhalten öffentlich wahrnehmbarer Vorbilder, haben ganz allgemein den Eindruck entstehen lassen, dass Vertuschen, Durchmogeln und Kleinreden akzeptable Verhaltensweisen sind – oder zumindest solche, deren Sanktionierung sich in Grenzen hält. Das ist der erste Aspekt, den eine Führungskraft zu berücksichtigen hat, wenn sie sich Gedanken zur einer „Fehlerkultur“ macht. Der zweite Aspekt betrifft Sanktionen, so sie dann doch erforderlich werden. Dazu habe ich an anderer Stelle in diesem Buch Stellung genommen.

Für Mitarbeiter bedeutet die Rückmeldung durch die Führungskraft viel. Wie zufrieden ist der Vorgesetzte mit mir? Wie beurteilt die Führungskraft die Qualität meiner Arbeit? Wie bewertet er mein Verhalten? Zum Teil können Mitarbeiter selbst einschätzen, in welchem Maß ihre Arbeitsleistung den Erwartungen des Vorgesetzten und damit des Unternehmens entspricht. Doch oftmals klaffen zwischen der Selbstwahrnehmung und der Fremdeinschätzung große Unterschiede. Dann wird die Fremdwahrnehmung zu einer hilfreichen Unterstützung werden, vorausgesetzt der Feedback-Geber hält sich an gewisse Spielregeln und der Feedback-Nehmer ist für das Feedbackgespräch bereit.

Schon in der Entstehung eines Gesprächstermins ergibt sich ein großer Unterschied. Chef ruft an: „Herr Huber, können Sie bitte mal zu mir ins Büro kommen!“ Wobei das Wort „bitte“ leider nicht in jedem Fall zur Gepflogenheit der Führungskraft gehört. Die unterschwellige Botschaft, die mit derartigen Einladungen verbunden ist, lautet: „Setzen Sie sich in Bewegung, meine Zeit ist zu kostbar, um sie im Treppenhaus zu vergeuden.“

Eine anfangs für die Mitarbeiter gewöhnungsbedürftige Form der Kommunikation ist der Besuch des Vorgesetzten am Arbeitsplatz des Mitarbeiters. Gerade wenn dies bis dahin eher selten oder gar nicht der Fall war, sollte man diesen Schritt sehr behutsam unternehmen. Das Erstaunen der Mitarbeiter ist der Führungskraft ganz sicher, wenn sie zum ersten Mal seit langer Zeit oder überhaupt an dessen Arbeitsplatz auftaucht.

An anderer Stelle des Buches wurde bereits darauf verwiesen, dass sich Führungskräfte als Dienstleister gegenüber ihren Mitarbeitern verstehen sollen. Es stellt sich nun die Frage: Wie professionell wirken Führungskräfte, bei denen selbst in kleineren Betrieben, Gesprächstermine für Mitarbeiter Glückssache sind oder eines offiziellen Antrags bedürfen? Mir sind Unternehmen bekannt, bei denen Mitarbeiter wochenlang auf einen Gesprächstermin bei der Geschäftsleitung warten.

Ein hochangesehener Professor der Medizin beklagt sich über die schwindende Moral, die hohe Fluktuation in seinem Ärztestab und die schier aussichtslos werdende Möglichkeit, talentierte Nachwuchskräfte als Fachärzte zu rekrutieren. Professor K., Leiter der Gastroenterologie an einer bayerischen Universitätsklinik, ist zum Jammern aufgelegt. Immer wieder bringt er im privaten Kreis diese beklagenswerte Situation in die Runde der alten Herrn ein, die sich zum regelmäßigen Gedankenaustausch im Club treffen. Der Mediziner resümiert, dass zu seinen Zeiten alles ganz anders war. Damals war es für ihn als Assistenzarzt eine Selbstverständlichkeit, täglich 14 bis 15 Stunden zu arbeiten ohne auch nur ein Sterbenswörtchen der Klage gegenüber Vorgesetzten oder Kollegen zu äußern, dass er gestresst oder überanstrengt sei.

Mitarbeiter an Projekten zu beteiligen, heißt die Arbeit mit ihnen zu teilen, an ihren Ideen teilzuhaben und den Mehrwert geteilten Erfolgs zu genießen. Das ist der beste Fall. Im schlechtesten Fall aber, den wir zuerst einmal annehmen, läuft das Einbeziehen auf reine Manipulation hinaus. Von „manipuliert“ spreche ich dann, wenn den Mitarbeitern lediglich das Gefühl gegeben werden soll, dass „Betroffene zu Beteiligten“ gemacht werden – aber eben auch nicht mehr als das Gefühl. Derlei ist vergleichbar mit vorgegaukeltem Umweltbewusstsein oder pseudo-ökologischen Handeln, das inzwischen unter dem Etikett „Greenwashing“ massiv in der Kritik steht.

Ich kenne keinen Vorgesetzten, dem Kritikgespräche leicht fallen – mich selbst eingeschlossen. Immerhin: Es mag Ausnahmen geben, die dann vielleicht schon gehäuft jene Erfahrungen gesammelt und in Lebensweisheit umgesetzt haben, um die es in den folgenden Zeilen geht oder die sich eine gewisse Hartleibigkeit zugelegt haben. Dennoch würde ich auch in diesen Fällen zweifeln, ob ein solches Gespräch ganz spurlos an ihnen vorbeigeht. Denn eines wird immer unkalkulierbar bleiben: die Reaktion der Kritisierten. Warum das so ist? Weil der Anlass zu einem Kritikgespräch in der Regel in einem Fehler oder Fehlverhalten liegt und folglich mit einem Tadel verbunden ist.

Wirkliche Kundenorientierung ist ohne hohe Mitarbeiterorientierung nicht denkbar. Die Mitarbeiter werden sich gegenüber den Kunden des Unternehmens so verhalten, wie sie von den internen Dienstleistern, sprich: ihren Führungskräften, behandelt werden.

Die Hauptaufgabe einer Führungskraft besteht nicht darin, sich zwölf Stunden am Tag mit Sachaufgaben zu beschäftigen und sich in Details zu „verbeißen“. Ihr Ziel sollte vielmehr sein, den Mitarbeitern den Weg zu bereiten, damit sie erfolgreich sein können. Man kann es Vorgesetzten nicht oft genug ins Stammbuch schreiben: Mitarbeiter sind die internen Kunden im Unternehmen, denen die Führungskraft als Dienstleister zur Verfügung zu stehen hat. Oftmals drängt sich jedoch der Eindruck auf, dass es sich in Unternehmen genau umgekehrt verhält.

Wer sind die wichtigsten Mitarbeiter im Unternehmen? Die Führungskräfte? Die Mitarbeiter im Vertrieb? Die Mitarbeiter der Personalabteilung? Die Mitarbeiter der Telefonzentrale? Der Pförtner oder der Hausmeister? Alle sind wichtig!

Vorgesetzte, die hin und wieder ein Problem damit haben Fehler oder Schwächen einzugestehen, befürchten, dass sie dadurch einen Verlust an Autorität bei ihren Mitarbeitern erleiden. Sie empfinden sich dabei als unvollkommen.

Welch ein Getümmel!

Der Bürger steht fassungslos vor unfassbaren Staatsschulden, Too-big-to-fail-Zynismen, mit denen sich Politik und Finanzindustrie wechselseitig schützen – Kapitalismuskritikern, die ihm die Selbstabschaffung der Vernunft empfehlen, Gehaltsexzessen einer kleinen Managerclique, die sich aus der Wertegemeinschaft der Zivilisierten längst verabschiedet hat. Wirtschaftlicher Erfolg, so seine Schlussfolgerung, verdankt sich nicht mehr bürgerlichen Tugenden wie Fleiß, Ausdauer und unternehmerischem Risiko, sondern der Zugehörigkeit zu einer neofeudalen Funktionärskaste und ihrer Nähe zum Kapitalstock der Gesellschaft.

Eine der Definitionen für dieses Wort „Ritual“ ist: „Zeremoniell, nach genauen Regeln ablaufendes Geschehen“. Wie oft trifft das auf uns bereits morgens und dann den ganzen Tag über zu? Die Abläufe sind bei vielen Menschen immer die Gleichen.

Die Innovationen eines Unternehmens werden von zwei Größen bestimmt, der Innovationsfähigkeit und der Innovationsbereitschaft. Wirkliche Innovationen können nur entstehen, wenn sowohl Innovationsfähigkeit als auch Innovationsbereitschaft objektiv gegeben sind. Doch wovon hängt das Vorhandensein von Innovationsfähigkeit und der Innovationsbereitschaft ab?

Waren vor Jahren noch die „Allrounder“ in einem Berufsbild gefragt, sind heutzutage durch die zunehmende Komplexität die Spezialisten wichtiger denn je. Es ist nicht mehr möglich, die gesamte Breite der Aufgaben zu beherrschen. Daran richten sich auch der Umfang und die Themen der von unserem Unternehmen angebotenen Fortbildungsmaßnahmen aus.

Wie in den meisten Unternehmen, erhalten unsere Mitarbeiter Vorzugskonditionen bei der Zeichnung von Bank- und Verbundprodukten. An den Kosten der Fahrt zur Arbeitsstätte beteiligen wir uns mit Kostenpauschalen, die allerdings weit unter den heute entstehenden tatsächlichen Kosten liegen. Die Betriebsjubiläen langjähriger Mitarbeiter honorieren wir mit einer Sonderzahlung, die sich an den Jahren der Betriebszugehörigkeit orientiert. Auch eine Regelung zur betrieblichen Altersversorgung besteht, die nach zehn Jahren Betriebszugehörigkeit erstmals angewendet wird. Nach 20 Jahren erfolgt eine Erhöhung. Die aufgewendeten Beträge können allerdings die „Rentenlücke“ zukünftiger Pensionäre nur in geringstem Umfang schließen. Wesentlich mehr Vorteile ergeben sich aus der für alle Mitarbeiter bestehenden Beihilfeversicherung zur Krankenversicherung. Über eine Gruppenunfall-Versicherung sind alle Mitarbeiter auch außerhalb der Arbeitszeit gegen Unglücksfälle abgesichert, die hoffentlich nie eintreten werden. Die Mitarbeiter können auf Wunsch auch ein Mittagsmenü in der Bank beziehen, das entsprechend der steuerlichen Vorschriften bezuschusst wird. Die Kosten für betrieblich bedingte Fortbildungsmaßnahmen werden in voller Höhe übernommen. Tatsächlich anfallende Kosten für Fortbildungsmaßnahmen, die Mitarbeiter auf Eigeninitiative in ihrer Freizeit absolvieren, werden im Einzelfall mit mindestens 50 Prozent bezuschusst.

„Organisationskultur ist die Sammlung von Traditionen, Werten, Regeln, Glaubenssätzen und Haltungen, die einen durchgehenden Kontext für alles bilden, was wir in dieser Organisation tun und denken.“ (Wikipedia)

Seit dem Jahre 2009 besteht zwischen der Raiffeisenbank Ichenhausen und dem Projektteam Testentwicklung (Ruhr-Universität Bochum) eine Forschungskooperation, in deren Rahmen bislang verschiedene nach wissenschaftlichen Kriterien entwickelte Testverfahren zum Einsatz gekommen sind. Die Kooperation hat sich für beide Parteien als lohnenswert herausgestellt: Auf der einen Seite profitiert die Bank vom systematischen Feedback ihrer Mitarbeiter. Auf der anderen Seite werden auf diese Weise wertvolle Daten für die Weiterentwicklung der Instrumente durch das Projektteam Testentwicklung generiert.

Diese Bank zahlt den Angestellten keine Provisionen und gibt keine Einzelverkaufsziele vor. Kunden will sie fair behandeln. Das Geschäft geht gut.

Liebe Leserinnen, liebe Leser, vielen Dank dafür, dass sie dieses Buch gelesen haben. Es würde mich freuen, wenn ich Ihnen einige Anregungen geben konnte.