Führung in Verwaltung und Polizei

In diesem einleitenden Kapitel sollen die Grundgedanken dargelegt werden, die zu dem Titel des Buches – „Führung in Verwaltung und Polizei – eine soziologisch informierte Ermutigung“ – geführt haben. Abschließend wird der Aufbau des Buches, die Gliederung und ihre konzeptionelle Logik, dargestellt. In diesem Sinne findet der Leser hier Ausführungen zu den Themen:

In diesem Kapitel werden Grundlagen der Führung aus organisationssoziologischer Perspektive dargestellt.

Im Kap. 2 wurde Führung als Funktion der Organisation bestimmt. Im nun folgenden Kap. 3 soll der Begriff der Organisation genauer definiert werden, denn sie ist das alltägliche Handlungsfeld der Führungskraft – der Anlass (in Form von Widersprüchen, Paradoxien, kritischen Situationen und Entscheidungsbedarfen), ihr Medium (in Form von Plänen, Zielen, Regeln, Vorgaben, Vereinbarungen usw.), sowie der strukturelle Rahmen, der gleichermaßen als Ermöglichung wie als Einschränkung der Führungsinitiativen wirkt. Es wird dabei deutlich werden, dass Verwaltung in ihrem tatsächlichen Funktionieren nicht als Verwaltungs- „Apparat“ bzw. als Maschine beschrieben, sondern als komplexes Organisationssystem verstanden werden muss. Erst vor dem Hintergrund dieses umfassenderen Organisationsverständnisses lässt sich Führung dann als professionelle Gestaltungsaufgabe ausbuchstabieren. Folgendermaßen wird vorgegangen:

Der Umgang mit den Widersprüchen und Paradoxien des ganz normalen Organisationsalltags drängt sich Führungskräften in Form Kritischer Situationen auf. Dies insbesondere den Führungskräften auf der mittleren Managementebene (in der Verwaltung also dem Höheren Dienst), in deren Verantwortungsbereich mehrere Organisationseinheiten (Abteilungen, Referate, Teams) mit ihren unterschiedlichen Fachlichkeiten und lokalen Rationalitäten fallen. Zugleich haben es Führungskräfte hier mit einer entsprechend komplexen Umwelt zu tun, die nicht nur aus dem fachbereichsspezifischen Publikum, sondern auch der Politik, den Medien, anderen Verwaltungen, der fachbereichstypischen Rechtsthematik usw. besteht. Die latenten Spannungen in diesen inneren und äußeren Kontexten der (Amts-)Organisation werden in den Kritischen Situationen direkt erfahrbar. In diesem Sinne wird im Folgenden davon ausgegangen, dass die Kritischen Situationen der eigentliche Arbeitsgegenstand einer professionellen Führung sind. Hier bieten sich gleichermaßen die Chance und die Zumutung, die Organisation an eine sich verändernde Umwelt wie auch an die internen Herausforderungen und Entwicklungsbedarfe anzupassen. Dass Führung dabei selbstverständlich auf die Routinen, organisationskulturellen Selbstverständlichkeiten und Immunisierungstendenzen der Organisation stößt, ist unvermeidlich. Aber schließlich: In der entwicklungsorientierten Irritation dieser Schließungsmechanismen und der kontinuierlichen Erzeugung eines Alternativenbewusstseins bei nachgeordneten Führungskräften und Mitarbeitern besteht die Professionalität der Führung im mittleren Verwaltungsmanagement.

Das im Folgenden dargestellte Führungswerkzeug ist insbesondere brauchbar für die Verwaltungsmitglieder, die erstmalig eine Führungsfunktion bekleiden sollen – sei es im Gehobenen oder im Höheren Dienst. Im Sinne eines (wie im Kap. 2 ausgeführt) „Novizen“, muss erst ein gutes Gespür dafür entwickelt werden, was die tatsächliche Funktion und der konkrete Arbeitsgegenstand der Führung ist. Die Bearbeitung kritischer Situationen mit der hier dargestellten „Analyse- und Entscheidungsmethode“ liefert dafür die sinnvolle handwerkliche und professionelle Orientierung – anders als dies wohlfeile Managementrhetoriken oder motivationspsychologischen Personalführungsideologien leisten können.

Im vorhergehenden Kapitel wurden die „Sechs Baustellen“ als Heuristik im Rahmen der Analyse „Kritischer Situationen“ kursorisch vorgestellt. Sie sollen im nun folgenden Kapitel ausbuchstabiert werden, um als Orientierung und ggfs. Inspiration für vertiefte Bearbeitung „Kritischer Situationen“ genutzt werden zu können. Zuvor allerding soll der Begriff der „Dienststellenentwicklung“ als konzeptionelle Klammer für die „Sechs Baustellen“ erläutert werden. Dazu werden die bisher eher punktuell unterbreiteten managementtheoretischen Aussagen aufgegriffen und zu einem handlungsorientierenden Konzept verdichtet.

Im Kap. 2 wurde bereits deutlich gemacht: Hierarchie trifft in der Alltagsorganisation immer auf Macht. Formal Vorgesetzte haben mit der Unterstützung der Hierarchie zwar eine Chance auf die Folgebereitschaft der Mitarbeiter, aber keine Garantie für deren fraglosen Gehorsam. Tatsächlich verfügen die Nachgeordneten aufgrund ihrer genauen Kenntnis der Arbeitsprozesse, der Abstimmung mit den Kollegen innerhalb und außerhalb der Organisationseinheit, des dabei entstehenden Dienstwissens usw. über Handlungsspielräume, sog. Ungewissheitszonen (Crozier und Friedberg 1979), die ihnen hinreichend Machtpotenziale zum Unterlaufen hierarchischer Vorgaben bieten. Will Führung Ziele und Vorgaben der Organisation umsetzen, muss sie mit der informalen Logik der Arbeitswirklichkeit rechnen und sie dergestalt beeinflussen, dass sie an die formalen Vorgaben anschlussfähig wird. In diesem Sinne sind Vorgesetzte auf Aushandlungsprozesse angewiesen, die die Steuerungslücke zwischen formaler Organisation und der informalen Logik der Alltagsorganisation bearbeitet.

Alle bisher diskutierten Führungsherausforderungen werden bei der erstmaligen Übernahme einer Leitungsfunktion im Höheren Dienst scharfgestellt:

Der vorliegende Text hat sich bemüht eine „soziologisch informierte Ermutigung“ für Führungskräfte vorzulegen, die in den Höheren Dienst aufsteigen. Die Ermutigung besteht in der Grundannahme,