Führung mit Sinn

Das erste Kapitel regt Sie dazu an, als Anstoß für Führung mit Sinn wieder Verbindung aufzunehmen mit dem roten Faden, der sich – ob bewusst oder unbewusst – durch Ihr Leben zieht und Sie mit Ihren tiefsten Werten und Intentionen verbindet.

Wenn wir Hinweise suchen, um unseren roten Faden wiederzufinden, hilft es, uns zu erinnern: an unsere noch junge Führungserfahrung, an unsere Träume als Jugendliche oder junge Erwachsene, an Begegnungen, Gedanken, Geheimnisse, Wendepunkte, plötzliche Erkenntnisse und daran, wen wir bewundert haben oder wer wir sein wollten. Dabei nehmen wir wieder Verbindung auf mit dem, was unserem Führungshandeln zugrunde liegt – unsere je eigene Menschlichkeit. Wir legen sozusagen nur frei, was wir ohnehin sind. Dies ist der erste Schritt dazu, unseren Führungsbeitrag noch einmal neu zu definieren und uns für eine Selbstwirksamkeit zu entscheiden, in der wir mehr Sinn sehen, weil sie Verantwortung für eine nachhaltige Zukunft in den Fokus nimmt. Wir alle neigen dazu, uns von Strukturen und Umständen führen zu lassen. Wenn wir innehalten, wissen wir, dass die Essenz unserer Führungsfähigkeit uns dazu auffordert, unserem Herzen zu folgen und unseren inneren roten Faden klarer zu benennen. Unsere Werte bewusster in unsere Art zu führen zu integrieren lohnt sich. Die Welt braucht genau diese Werte dringender denn je. Jeder Einzelne von uns zählt.

Das zweite Kapitel stellt unser Führungshandeln und unsere Wirksamkeit in einen breiteren Kontext und fragt danach, wie wir als Akteur an der Welt teilhaben und Wirklichkeit gestalten.

Als Führungskraft sind wir mehr als andere dazu verpflichtet, uns über unseren Einfluss und die sich daraus ergebende Verantwortung für die Zukunft bewusst zu werden. Wir erkennen, dass wir eine Art Kommunikationsknoten in einem großen Netz innehaben und deshalb gemeinsam mit anderen, zugleich aber auch mit größerem Einfluss als andere, die nicht explizit führen, Realität erschaffen. Für unseren eigenen Weg als Führungskraft ist es daher hilfreich, genauer zu betrachten, wie wir zur Entstehung von Wirklichkeit beitragen – und zu welcher Wirklichkeit. Unsere Perspektive auf uns selbst erweitert sich, wenn wir unsere Aufmerksamkeit bewusster auf einen größeren Kontext ausrichten – den unseres Unternehmens, der Gesellschaft und der Welt. Dabei stellen wir fest, dass unser Handeln immer in Bezug zu einer größeren Entwicklung steht. Während wir als Individuum mit unserer Identität nach Ausdruck streben, sind wir Teil eines Netzwerkes von interagierenden Akteuren, die gestalten wollen – oft miteinander und ebenso oft gegeneinander.

Das dritte Kapitel widmet sich dem Blick auf unseren Umgang mit Veränderung und unserem Verhältnis zu Macht und Einfluss. Manche Veränderungen führen wir bewusst herbei, andere erleben wir, ohne viel Einfluss zu haben. Veränderungen bewusster wahrzunehmen hilft uns, nicht in reaktive Muster zu verfallen, sondern sie proaktiver zu gestalten. Unsere Beziehung zu Macht und Einfluss zu verstehen, ermöglicht es uns, Zukunft sinnvoll und verantwortlicher zu gestalten.

Der Umgang mit Veränderung gestaltet sich für jeden Menschen anders. Unseren eigenen Rhythmus von Veränderung zu erkennen und zu verstehen, ist ein wichtiger Baustein dafür, unseren Führungsbeitrag für eine nachhaltige Zukunft neu zu definieren. Wenn wir unser eigenes Muster zwischen Stabilität und Instabilität erkannt haben, ist es leichter, Erfahrungen in unsere sich kontinuierlich verändernde Identität zu integrieren. Wie in Kap. 1 ausgeführt, dienen dabei Fragen an uns selbst oft als Katalysator für selbst gestaltete Veränderung. Aber auch Enttäuschung – ein unvermeidbarer Aspekt unserer Entwicklung als Führungskraft – kann zu einem positiven Anlass für Veränderung werden. Wir können Krisen zu Chancen machen. Wie wir Erfahrungen des Scheiterns und der Machtlosigkeit integrieren und umdefinieren, hat einen enormen Einfluss auf die Art und Weise, wie wir lernen, konstruktiv mit unserer Selbstwirksamkeit umzugehen – und damit mit Macht und Einfluss. Dazu gehört Empathie für die eigenen Begrenzungen ebenso wie für die von anderen. Auf unserem Weg als Führungskraft können wir die Verführung durch Macht nicht umgehen, denn Macht haben bedeutet, Einfluss zu nehmen, und das stärkt unser Selbstwertgefühl. Was wir aber tun können, ist, besser zwischen der Verführung von Macht und der Erfüllung durch Wirksamkeit zu unterscheiden. Jede bewusste oder unbewusste Abhängigkeit von einem Machtgefühl trennt uns von unserer eigentlichen Entwicklung als Führungskraft und von unserer ursprünglichen Intention. Sie trennt uns letztlich von der Welt und von unserer Sehnsucht nach Sinn.

Erkenntnis ist heilsam. Das vierte Kapitel zeigt auf, wie mehr Bewusstheit über uns selbst nicht selbstgefällige Innenschau bedeutet, sondern dabei hilft, unser Handeln in der Welt mit unseren Werten in Einklang zu bringen.

Unser Lernprozess als Führungskraft ist das Ergebnis von Momenten innerer Einsicht, sei es als Folge von Krisen oder als Resultat von Nachdenken. Ein wichtiger Aspekt auf der Suche nach Führung mit Sinn ist unsere Fähigkeit, die eigene Geschichte als eine von vielen Geschichten zu sehen und dadurch mehr Empathie für uns selbst und andere zu erreichen. Wir beginnen uns mehr in der Welt zu Hause und mehr zugehörig zu fühlen. Unsere Ich-Zentriertheit tritt in den Hintergrund. Die Ängste, die dennoch gelegentlich an unserer Türschwelle sitzen, ans Tageslicht zu bringen und zu respektieren, trägt dazu bei, dass sie uns nicht unbewusst in der Gestaltung von Realität beeinflussen. Mit mehr innerer Klarheit entsteht auch innere Heiterkeit. Damit wächst das Bedürfnis, einen Beitrag zu leisten, der der Welt weiterhilft. Auch wenn genau diese Welt sehr komplex ist – es zählt dennoch, was wir beitragen und wie wir dies tun. Führen ist ein kreativer Prozess, der dem Wandel des Lebens folgt im Erschaffen, Bewahren und Transformieren. In diesem unendlichen Tanz gilt es, die Leidenschaft für die Sache, das Engagement für Veränderung und die Reflexion des eigenen Weges in Balance zu halten.

Das fünfte Kapitel zeigt einen Weg auf, die eigenen Ziele und damit den eigenen Beitrag für eine nachhaltige Zukunft neu zu definieren. Es erinnert uns daran, dass wir als Menschen täglich Evolution gestalten. Wir verändern die Welt, unabhängig davon, ob wir uns entscheiden, einen bestimmten Beitrag zu leisten oder ihn zurückzuhalten, eine Sache voranzutreiben oder geschehen zu lassen.

Wie die vorangegangenen Kapitel gezeigt haben, ermutigt uns mehr Bewusstheit über uns und über die Interdependenz allen Lebens, zur Welt auf eine Weise beizutragen, die Ganzheit fördert und Zerrissenheit mindert. In gewisser Hinsicht tragen wir zur Heilung in der Welt bei, indem wir selbst heilen – das heißt unsere eigenen Erfahrungen neu integrieren. Mit gegenseitiger Unterstützung wird die Veränderung, die wir gemeinsam in Gang setzen, größer und wirksamer. Wir nehmen viel stärker wahr, wie viele Menschen davon getrieben sind, die Welt weiterzubringen. Wenn wir dem Leben aufmerksam zuhören, finden wir erstaunlich viel Anregung und Aufforderung, unseren Führungsbeitrag neu zu gestalten. Die Frage „Wie würde ich führen, wenn ich mich von meiner tieferen Intention leiten ließe?“ wird zu einem Ansatzpunkt für einen Suchprozess. Das Vorhaben, unseren Führungsbeitrag neu zu definieren, befreit uns nicht von den Höhen und Tiefen des Lebens, aber es ermutigt uns, Chaos als Bestandteil unseres Wegs zu akzeptieren. Unser neu definierter Beitrag braucht Widerstandskraft und Resilienz in einem Mittelweg zwischen Empathie, Demut, Vision und Entschlossenheit. Um im Sinne des Gemeinwohls zu führen, müssen wir die Realität aktiv beeinflussen. Wir müssen all unser Führungskönnen nutzen. Mit unserer wachsenden Aufmerksamkeit darauf, wie Menschen gemeinsam Zukunft ko-kreieren, wächst auch unsere Fähigkeit zu spüren, wann dies konstruktiv und im Sinne des Gemeinwohls geschieht. Dabei hilft es, wenn wir im Dialog mit uns selbst, mit anderen und mit dem Leben bleiben.

Oft ist es die emotionale Erfahrung, etwas gemeinsam bewegen zu können, die Führungskräfte auf dem Weg in eine neue Identität bestärkt. Mit einer solchen Erfahrung fühlen wir uns umso stärker zu unserem neu-definierten Führungsbeitrag hingezogen, sicherlich nicht immer frei von Zweifeln, aber mit wachsendem Engagement. Inzwischen wissen wir, dass der neue Weg auch seine Hürden hat, die wir nun anfangen, mit mehr Gelassenheit zu nehmen. Unser Beitrag zur Zukunftsfähigkeit unserer Welt ist nämlich ein individueller, organisationaler, gesellschaftlicher und globaler Lernprozess, an dem wir nicht vorbeikommen. Aber an diesem kreativen Prozess beteiligt zu sein, gibt uns nicht nur Energie und Sinn, sondern lässt uns auch zu einem bewussteren Partner der Evolution werden. Unseren neuen Führungsbeitrag darin weiterzuentwickeln, hilft uns dabei, unsere äußere Entwicklung mit unserer inneren in Einklang zu bringen. Dabei ist Selbstvergessenheit ein Geschenk, das wir unterwegs erhalten, und Achtsamkeit ist das, was wir der Welt zurückgeben. Der Weg zu einer Welt, in der unsere Nachfahren genauso gut, wenn nicht noch besser leben können, kann nicht an einige Wenige delegiert werden. Jeder Einzelne ist gefragt. Wir können und müssen aktiv werden und unser Handeln mit Reflexion und Dialog begleiten. Denn nur gemeinsam können wir den Weg in eine bessere Zukunft für alle finden. Hierfür sind Netzwerke wichtig, in denen sich Akteure gegenseitig unterstützen, ebenso wie Kooperationsprojekte, in denen unterschiedliche Akteure gemeinsam gesellschaftliche und globale Herausforderungen angehen. Eine dynamische Balance zwischen unserer Fähigkeit zum Beobachten und Zuhören sowie unserer Fähigkeit, aktiv zu gestalten, führt dann zu einer neuen Form der Ko-Kreation, die sich letztlich als sinnvoller für die Welt erweisen wird.

Zukunft entsteht aus menschlicher Begegnung. Je konstruktiver wir diese im Dialog gestalten, desto wahrscheinlicher wird Zukunftsfähigkeit. Ein Engagement für Zukunft braucht aber auch die Fähigkeit, gemeinsam Verantwortung zu übernehmen. Dabei müssen wir je nach Bedarf, Thema und Situation flexibel in Führung gehen, ohne in die Fallen der Macht zu geraten, die uns das größere Ganze aus den Augen verlieren lassen. Am besten funktioniert dies, wenn wir diejenigen Formen der Ko-Kreation erkennen und anwenden, die Vitalität – in einzelnen Akteursgruppen und Organisationen – freisetzen, ohne falsche Harmonie zu suggerieren. Diese müssen wir fördern und weiterentwickeln.