Führung von Vielfalt

Frontmatter

1. (Wie) Lässt sich Vielfalt führen?

Zusammenfassung

(Wie) lässt sich Vielfalt führen? Das ist die große Frage, der in diesem Fallstudienband nachgegangen wird. Dieses einführende Kapitel gibt einen Überblick über das gesamte Buch.

Daniela Eberhardt

2. Zukunft der Führung bedeutet Vielfalt führen

Zusammenfassung

Führung ist meistens vielfältig, geht es doch darum, die unterschiedlichsten Perspektiven der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aber auch anderer Stakeholder zu erkennen und zusammenzubringen. Jedes Unternehmen, ob profitorientiert oder nicht, steht vor der Herausforderung, die verfügbaren Ressourcen möglichst optimal im Hinblick auf die Zielerreichung zu nutzen. Den Menschen als wichtigster Ressource im Unternehmen ist dabei besondere Aufmerksamkeit zu schenken. Für das Unternehmen stellt sich die Frage, wie die passenden Personen gefunden, im Unternehmen entwickelt und gehalten werden und wie diese Menschen optimal zusammenarbeiten können. Mit zunehmender Vielfalt der potenziellen Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer gewinnt diese Aufgabe an Komplexität und stellt die Führung vor unterschiedliche Fragestellungen: Was kann ein Unternehmen bzw. die Führung tun, damit Frauen und Männer aus unterschiedlichen Ländern, in unterschiedlichen Lebensphasen, mit unterschiedlichen kulturellen oder religiösen Gewohnheiten produktiv zusammenarbeiten?

Daniela Eberhardt, Elisa Streuli

3. Vielfalt in der Führung

Das Interview mit Patrick K. Magyar führte Ellen Gundrum

Zusammenfassung

Als Podiumsgast auf der Veranstaltung IAP Impuls 2014 zum Thema „ (Wie) lässt sich Vielfalt führen“ gab Patrick K. Magyar Einblicke in seine Führungserfahrungen als Organisationsverantwortlicher für viele internationale Großveranstaltungen im Sport und als langjähriger Leichtathletik- und Nachwuchs-Trainer. Patrick K. Magyar begann seine Trainer-Karriere sehr jung und trainierte zwei Jahrzehnte lang Teams und Einzelsportler in der Schweizer Leichtathletik. Er ist überzeugt, dass dies seine Führungsarbeit stark geprägt hat. Bei der Führung von Menschen, die eigenmotiviert und ehrenamtlich arbeiten und die nur durch Überzeugung geführt werden können, hat er die wesentlichen Grundsteine für seine späteren Führungs- und Managementaufgaben bei internationalen Sportanlässen gelegt.

Patrick K. Magyar, Ellen Gundrum

4. Das IAP führen heißt Vielfalt führen

Zusammenfassung

Das Beispiel des IAP Institut für Angewandte Psychologie zeigt auf, welche Dimensionen bei der Vielfalt von Führung in Erscheinung treten können, wenn mehrere übereinander gelagerte Veränderungssituationen gleichzeitig bewältigt werden müssen. Das IAP als renommiertes Institut für Dienstleistungen und Weiterbildungen für Fach- und Führungspersonen wurde ein Teil der ZHAW Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften und ist im Rahmen eines Großprojektes an einen neuen Standort umgezogen. Den neuen Standort teilen sich die ZHAW Departemente Angewandte Psychologie und Soziale Arbeit mit der Zürcher Hochschule der Künste. Die Vielfalt der Führung umfasst verschiedene Dimensionen wie die strategische Führung, den Auf- und Ausbau von Prozessen, Systemen und Hilfsmitteln, die Positionierung des IAP, die Personalführung und anderes mehr. Am IAP bedeutet Vielfalt zu führen Vielfalt zu schätzen, zu integrieren und auf ein gemeinsames Ziel, eine gemeinsame Vision auszurichten.

Daniela Eberhardt, Stephanie Claus, Ellen Gundrum

5. Durch Einheitlichkeit Vielfalt handhabbar machen – Nur gemeinsam entsteht ein langlebiges Haus

Zusammenfassung

Der Bauprozess ist in der Schweiz durch den Schweizerischen Architekten- und Ingenieurverein klar geregelt und gegliedert, damit die Vielzahl von Beteiligten an einem Bauprozess ihren Beitrag kennen und koordiniert leisten können. Gleichzeitig gibt es eine Vielzahl an Möglichkeiten, wie ein Bauvorhaben organisiert werden kann, und selbstverständlich sind keine zwei Bauprojekte gleich. In diesem bis zu einem gewissen Maße vereinheitlichten und trotzdem hochgradig vielfältigen Umfeld müssen Architekturbüros ihre Leistung erbringen. Im vorliegenden Fall ist dies ein Büro im Wachstum, das über die Zeit immer mehr Projekte akquiriert und immer mehr Personen angestellt hat. Der Beratungsprozess begleitet die Geschäftsleitung dabei, wieder eine Übersicht über alle Projekte und deren Stand anhand von vereinheitlichten Prozessen in der Unternehmung zu gewinnen, somit die Vielfalt durch Einheitlichkeit handhabbar zu machen, damit das Unternehmen gesteuert werden kann.

Andres Pfister

6. Wenn Vielfalt führt

Zusammenfassung

Der Beitrag zeigt auf, wie steigende Komplexität einer Führungsaufgabe durch die Vielfalt im Führungsteam neu betrachtet und gemeinsam bewältigt werden kann. Herausgearbeitet werden die positiven „Nebeneffekte" einer Führungshaltung, die vorhandene Vielfalt sichtbar macht und ganz bewusst nutzt. Angewendet auf einen Führungsentwicklungsprozess wird die Nutzung von Vielfalt für die Stärkung gemeinsamen Lernens diskutiert.

Claudia Beutter, Christian Aveni

7. Wie lässt sich Vielfalt führen?

Zusammenfassung

Die Verkehrsbetriebe Zürich (VBZ) sind das größte öffentliche Nahverkehrsunternehmen der Schweiz. Der Unternehmensbereichsleiter und die Leiterin Personal- und Organisationsentwicklung reflektieren in ihrer Fallstudie gemeinsam, wie man dem Anspruch gerecht wird, 1 300 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu erreichen, die eine identische Tätigkeit gleichgut ausüben sollen und gleichzeitig ihrer Vielseitigkeit und Verschiedenartigkeit in der Führung Rechnung zu tragen. Dafür haben sie gemeinsam das Führungsentwicklungsprogramm „führend unterwegs“ entwickelt. Das Führungskulturentwicklungsprogramm „führend unterwegs“ baut auf darauf auf, die Zufriedenheit der Fahrdienstmitarbeitenden zu verbessern, und zwar nicht mit einem indoktrinierten Führungsstil, sondern mit einem Programm, das dem Menschenbild von Edgar Schein Rechnung trägt. Das Programm „führend unterwegs“ geht ins erfolgreiche dritte Jahr.

Jürg Widmer, Franziska Lottenbach

8. Wann passt eine Führungskraft?

Führungskräfteselektion und Vielfalt der Führung

Zusammenfassung

Die Individualität der Führung wird in der Selektion von Führungskräften gut sichtbar. Anhand dreier konkreter Beispiele aus dem Assessment-Alltag wird illustriert, wie unterschiedlich einerseits Anforderungen an Vorgesetzte und andererseits auch deren Führungsstile sind. Zudem wird aufgezeigt, dass deshalb bei der Eignungsabklärung nicht ein theoretisches Führungsideal im Vordergrund steht, sondern die konkrete Passung von Person und Stelle.

Roberto Siano

9. Möglichst unterschiedlich und doch aus einer Hand – Die Führung von Vielfalt

Zusammenfassung

Als Dienstleistungsunternehmen, das Kunden umfassend durch die Digitale Transformation führt, beschäftigt die Namics hochqualifizierte Expertinnen und Experten unterschiedlichster Professionen, die interdisziplinär zusammenarbeiten. Das erreichte Arbeitsergebnis ist durch Vielfalt geprägt, was weitreichende Auswirkungen auf die Führungsrollen bei Namics hat. Die Marktleistung von Namics wird ausschließlich von Menschen erbracht und die Qualität ihrer Zusammenarbeit entscheidet über den Erfolg. Dabei sind Vertrauen, Respekt und die Übernahme von Verantwortung zentral.

Jürg Stuker

10. E-Leadership – Praxisfälle zur Führung in digitalen Kontexten

Zusammenfassung

Aufgrund digitaler Transformationsprozesse sind Führungspersonen und Mitarbeiter aktuell mit besonderen Herausforderungen konfrontiert: Das Zusammenarbeiten in Organisationen findet vermehrt über verschiedene digitale Medien vermittelt statt (z. B. per E-Mail, Videokonferenzen, Mobiltelefonie, Social Media), und auch Organisationen selbst weisen zunehmend virtuelle Strukturen auf (z. B. mobiles Arbeiten, virtuelle Teams, Homeoffice). In diesem Beitrag werden verschiedene Erfahrungsberichte und Beispiele aus der Praxis zur digitalen Mediennutzung von Führungskräften und Mitarbeitern präsentiert, um daran die Möglichkeiten und Chancen, aber auch die Grenzen und Risiken von Führung in digitalen Kontexten zu illustrieren und zu diskutieren. Abschließend wird als Lösungsansatz eine Checkliste mit Leitlinien präsentiert, um ein E-Leadership in der Unternehmenspraxis erfolgreicher zu gestalten.

Rainer Zeichhardt

11. Führung als soziale Beziehung am Beispiel des Diakoniewerks Neues Ufer gGmbH

Zusammenfassung

Ganz im Sinne der Erkenntnis „the people make the place“ erfährt Leadership, wenn man Führung als soziale Beziehung versteht, eine besondere Bedeutung für im sozialen Bereich tätige Unternehmen. Am Beispiel des Diakoniewerks Neues Ufer gGmbH werden Verständnis, Konzept und Umsetzung dieses Führungsverständnisses verdeutlicht. Aufgrund der Unterschiedlichkeit der Organisationseinheiten des Diakoniewerks mit ihren spezifischen Herausforderungen einerseits und der Beschäftigten mit sehr unterschiedlichen Erfahrungen andererseits wird das Erfordernis der Vielfalt von Führung deutlich. Um anhand von Dimensionen eines Führungsverständnisses die Personalführung im Beispielunternehmen aufzeigen zu können, wird in einem ersten Schritt das zugrunde gelegte Verständnis von Führung als soziale Beziehung verdeutlicht. Hierauf aufbauend wird der Ansatz der gelingenden Interaktion dargestellt. In einem nächsten Schritt erfolgt die Vorstellung des Unternehmens Diakoniewerk Neues Ufer gGmbH.

Christian Gade, Thomas Tweer

12. Aufbau der Interessengruppe Inclusion Suisse

Vielfalt als Chance und Herausforderung eines gemeinsamen Lern- und Veränderungsprozesses

Zusammenfassung

Anhand der Arbeit der Interessengruppe „Inclusion Suisse“ führt der Autor die Bedeutung von Inklusion für eine Gesellschaft ebenso aus wie den konkreten Praxisbeitrag der Interessengruppe. Zentrales Ziel der Interessengruppe ist der Aufbau eines Netzwerks aus Betroffenen, Fachspezialisten, engagierter Bevölkerung und den Vertretern der gesellschaftlichen Institutionen. Um das Potenzial der Vielfalt zu ergründen, ist eine transparente und offene Kommunikationskultur auf Grundlage der vorhandenen Bedürfnisse und Motivation der Schlüssel zum Nutzen. Im Beitrag wird ein systembezogener Lern- und Veränderungsprozess sichtbar, da Mitglieder dieses Netzwerks gemeinsam zu Inklusionsthemen mitreden, mitentwickeln und in der Praxisumsetzung mitentscheiden möchten. Hierbei bedeutet die große Vielfalt der Teilnehmergruppen eine besondere Herausforderung, viel Achtsamkeit und hohes Engagement.

Friedemann Hesse

13. Maßgeschneiderte Kurse für Managerinnen – Überlegungen und Maßnahmen eines mittelständischen Unternehmens

Zusammenfassung

Unterschiedliche Zuschreibungen und Erwartungen an Frauen und Männer führen häufig dazu, dass Frauen hinter ihren beruflichen Möglichkeiten zurückbleiben und im Unternehmen wertvolle Fähigkeiten brachliegen. Dies nahm die Personalleiterin der Firma IVF HARTMANN AG, einer Schweizer Herstellerin von medizinischen Verbrauchsgütern, zum Anlass, für ihre gut qualifizierten weiblichen Angestellten eine maßgeschneiderte Schulung anzubieten. Die konkrete Erfahrung zeigte, dass maßgeschneiderte zielgruppenspezifische Führungsschulungen für die Teilnehmenden einen hohen Nutzen haben. Grundsätzlich muss man sich jedoch auch der möglichen Nebenwirkungen auf das Gesamtsystem bewusst sein: Die Schulung soll freiwillig sein und bei den konkreten Anliegen der Teilnehmenden ansetzen. Zudem ist die Unterstützung der obersten Führungsebene wichtig, damit die Förderung einer ausgewählten Gruppe als strategische Überlegung und nicht als „Partikularidee“ wahrgenommen wird.

Nicole Egger, Elisa Streuli

14. Vielfalt in der Führung der Zürcher Fachhochschule ZFH

Zusammenfassung

Mit dem an der Zürcher Fachhochschule ZFH lancierten Programm „mentoring fff – Frauen für Führungspositionen“ wollen die Hochschulleitungen von den Vorteilen gemischter Teams profitieren und sehen eine ausgewogenere Geschlechtervertretung in den Führungspositionen als großen Vorteil für die Kultur und als erfolgsrelevanten Faktor der Fachhochschulen. Das über rund neun Monate laufende Programm beinhaltet ein 2-Phasen-Mentorat mit jeweils neu zusammengesetzten Cross-Mentoring-Tandems und richtet sich an Frauen mit Hochschulabschluss und Berufs- und, idealerweise, erster Führungserfahrung. Mentorinnen und Mentoren rekrutieren sich aus den Führungskräften der ZFH. Zum Programm gehören eine achtteilige Ringvorlesung, ein Assessmenttraining und eine Studienwoche mit Workshop am Simmons College und bei Swissnex Boston. „mentoring fff“ bietet den für die Auslotung von Führungskompetenzen und den für den entdramatisierten Diskurs über Gender und Führung notwendigen Freiraum und ist somit ein wichtiges Instrument der Personalentwicklung.

Ursula Bolli-Schaffner

15. Case Study: Real Returns – ein Programm zur Rückgewinnung talentierter Fachkräfte nach einer freiwilligen Karrierepause

Zusammenfassung

Der Bereich Human Resources bei der Credit Suisse suchte nach Wegen, erfahrene Fach- und Führungskräfte, die Ihre Karriere einst aus familiären Gründen unterbrochen hatten, wieder in die Arbeitswelt zurückzuholen und schließlich für das Unternehmen zu gewinnen. Damit wurde die „Real-Returns-Idee“ geboren: „echte Rückkehrerinnen“ in den Arbeitsmarkt mit einem „echten Return“ für das Unternehmen. „Real Returns“ setzt sich aus verschiedenen Programmkomponenten zusammen. Die Teilnehmerinnen arbeiten hauptsächlich in einer Linienfunktion, die aufgrund der persönlichen Neigungen, Fachkenntnisse und Interessen ausgewählt wurde. Parallel dazu absolvieren sie verschiedene Schulungen und werden von einem persönlichen Mentor betreut. Mit der Real-Returns-Initiative konnte nicht nur die Thematik „Gender-Diversity“ in die Praxis umgesetzt werden. Mit der Initiative wurde innerhalb des Unternehmens auch ein kultureller Wandel eingeläutet: Fachkräfte mit Karrierepausen werden seit der Einführung von Real Returns bei der Credit Suisse verstärkt eingestellt.

Tali Zimmerman-Baer, Bettina Haltinner, Raphaël Jacot-Descombes, Rebecca Schraner

16. Abenteuerreise 50+: Nationale Suisse

Zusammenfassung

Das Programm „50plus – erfahren, engagiert und erfolgreich“ wurde vor dem Hintergrund der aktuellen und zukünftigen demographischen Herausforderungen und der Relevanz aufgrund der Mitarbeiterstruktur im Unternehmen Nationale Suisse im Spätherbst 2013 konzipiert und 2014 durchgeführt. Die beiden Autorinnen berichten über ihr Vorgehen bei Konzeption und Durchführung und stellen die ausgewählten Inhalte und Themenbereiche vor. Der Leser erhält Einblick in die Evaluation des Programms und in die Erkenntnisse aus Sicht der Personalabteilung. Die Autorinnen identifizieren als Schlüsselthemen den ressourcenorientierten Blick auf das Älterwerden, den Wissenstransfer im Unternehmen, die generationenübergreifende Zusammenarbeit, die Gesundheitskompetenz und das lebenslange Lernen. Sie fassen die Lessons learned zusammen und geben Tipps für Trainerkollegen und HR-Verantwortliche auf der Basis der gemachten Erfahrungen.

Doris Gräve Miescher, Charlotte Holzer

17. Ältere Mitarbeitende: Deadwood oder Rising Stars? – Die Führung macht den Unterschied!

Zusammenfassung

Der Beitrag befasst sich mit dem Thema „Nutzung des Potenzials der Vielfalt in der Organisation“. Ein spezieller Fokus liegt dabei auf den älteren Mitarbeitenden. Aus der Perspektive des HR als Impulsgeber und Prozessbegleiter werden Lösungsansätze für die Zukunft betrachtet. In diesem Kontext werden u. a. die Ergebnisse einer Personalbefragung in den Alterssegmenten 45plus und 55plus kommentiert und deren Bedeutung für die Umsetzung am Beispiel VBS erläutert. Ein besonderes Augenmerk wird dabei auf die Einstellungen und Bedürfnisse der Mitarbeitenden sowie auf die Führung gelegt. „Deadwood oder Rising Stars? Die Führung macht den Unterschied!“, so das Fazit dieses Beitrags: Anspornende Ziele und Arbeitsinhalte, Wertschätzung und Anerkennung, Standortbestimmung, Aufzeigen von Perspektiven sowie Förderung von Aus- und Weiterbildung müssen weit oben auf der Agenda der Führungskräfte stehen.

Jorge Kühni, Andreas Lüthi

18. Diversity im Unternehmen – Mehrwert durch verschiedene Blickwinkel

Zusammenfassung

Damit Diversity in die DNA einer Firma integriert wird, braucht es ein Zusammenspiel von Struktur, Kultur und Strategie. Davon ist die Schweizer Versicherungsgesellschaft AXA Winterthur überzeugt. Zudem braucht es ein Engagement, das sowohl das Topmanagement als auch die Mitarbeitenden integriert. Und es braucht innovative Ansätze, die das Thema Diversity nicht nur auf der rationalen Eben aufgreifen, sondern auch emotional erlebbar machen. Wie das Beispiel der AXA Winterthur zeigt, braucht die Implementierung von Diversity einen langen Atem, das Commitment des Topmanagements und ein Führungsverständnis, das Vielfalt als Chance begreift. Anhand diverser Beispiele wird im Artikel gezeigt: Diversity kann Mehrwert schaffen – für die Mitarbeitenden und das Unternehmen.

Yvonne Seitz

19. Viele (störende) Unterschiede oder facettenreiche Vielfalt?

Zusammenfassung

Führen von Diversität heißt, die Unterschiedlichkeit der Einzelteile mit der Vielgestaltigkeit des Ganzen in Verbindung zu halten. Diversity-Themen sind heute strategische Führungsaufgabe und werden in konkreten Programmen operativ umgesetzt. Diesen beiden Aspekten lassen sich die in den vorangehenden Kapiteln geschilderten Fallbeispiele jeweils zuordnen. Kommunikation und kontinuierliche aktive Unterstützung von top-down werden als durchgehende Erfolgsfaktoren für das Gelingen von Diversity-Programmen in unterschiedlichen Unternehmen erkennbar. Die Programme konzentrieren sich auf einzelne Diversity-Aspekte: Gender (insbesondere Förderung von Frauen in Führungspositionen), Age (Altersspanne und altersgerechtes Führen), Teilzeitmodelle (auch für Geschäftsleitungsmitglieder), körperliche Beeinträchtigung (Inklusion durch Disability Mainstreaming). Alle Programme sind Ausdruck eines beginnenden Denkmusterwechsels, der Führung in der Auseinandersetzung mit der zunehmenden emergenten Komplexität in Wirtschaft und Gesellschaft zukunftstauglich macht.

Andrea Chlopczik

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