Führungsinformationssysteme

Der Wunsch des Managements nach einer geeigneten Unterstützung bei der Entscheidungsvorbereitung hat viele Ursachen. Die ständig komplexer werdenden Umweltbedingungen, charakterisiert durch eine Globalisierung der Märkte oder Verkürzung der Produktlebenszyklen, läßt dem Unternehmen weniger Zeit zu reagieren, d.h. sich den neuen Marktgegebenheiten anzupassen. Auch die innerbetrieblichen Strukturen und Abläufe werden immer komplexer, so daß eine geeignete DV-Unterstützung notwendig wird. Diese muß die Informationsflut durch eine Filterfunktion derart einschränken, daß lediglich entscheidungsrelevante Informationen in die Führungsetagen gelangen, um den Informationsnotstand in der Datenflut einzudämmen.

Führungsinformationssysteme (FIS) unterstützen das Top-Management einer Unternehmung bei der Umsetzung von Planungs-, Entscheidungs-, Durchsetzungs- und Kontrollprozessen. Da diese Prozesse von unternehmensspezifischen Rahmenbedingungen — wie Kunden- und Lieferantenbeziehungen, Marktdynamik, Konkurrentenverhalten — abhängen (Porter 1986, S.26) und zusätzlich maßgeblich von der Individualität und Persönlichkeit der Manager determiniert werden, können FIS niemals als fertige Systeme gekauft werden. FIS sind somit — trotz teilweise anderslautender Ankündigungen von Software-Anbietern — stets unternehmensindividuell zu entwickeln, wobei die am Markt angebotenen FIS-Werkzeuge durch ihre spezifische Ausrichtung auf Drill-Down-Analysen, Ausnahmeberichtswesen u.ä. den Aufbau solcher Systeme lediglich beschleunigen, ihn jedoch nicht ersetzen können (Back-Hock 1990, S.1). Trotz alledem darf der FIS-Werkzeugauswahlprozeß keinesfalls vernachlässigt werden, da die eingesetzten Entwicklungswerkzeuge die Architektur und damit auch die späteren Nutzungsmöglichkeiten eines angestrebten FIS maßgeblich bestimmen und somit wesentlich über Erfolg oder Mißerfolg des geplanten Führungsinformationssystems entscheiden. Aus diesem Grunde muß der FIS-Werkzeugauswahlprozeß adäquat im FIS-Gesamt-Projekt integriert und durch geeignete Methoden und Werkzeuge unterstützt werden. Im weiteren soll ein Vorgehensmodell zur Auswahlproblematik vorgestellt und diskutiert werden. Zum besseren Verständnis der an FIS-Werkzeuge zu stellenden Anforderungen werden vorab die Charakteristika von FIS-Entwicklungsprozessen skizziert und die am Markt angebotenen Werkzeuge kategorisiert.

Insbesondere seit dem Ende der achtziger Jahre ist eine sehr intensive, z.T. uneinheitliche Behandlung des Themas der Führungsinformationssysteme bei Wissenschaftlern, Anwendern und Herstellern zu verzeichnen (z.B. Rockart/DeLong 1988; Rieger 1990; Müller-Böling/Ramme 1990; Jahnke 1991; Bullinger/Huber/Koll 1991; Kemper 1991; Hichert/Moritz 1992a; Groffmann 1992b). Informationssysteme für die Führung existieren unabhängig von dieser Entwicklung in jeder Unternehmung, nicht notwendigerweise jedoch computergestützt. Die Anwendbarkeit des Terminus Führungsinformationssystem soll mit der Frage des Anspruchs an ein solches System verknüpft werden. Anschließend ist die Frage der Realisierbarkeit zu stellen.

Die Einführung von Führungsinformationssystemen (FIS) unterscheidet sich durch komplexe technische, organisatorische und personalpolitische Gestaltungsprobleme wesentlich von der Einführung monofunktionaler Systeme (z.B. Lohnabrechnung, Lagerverwaltung). Vor diesem Hintergrund versucht der folgende Beitrag zentrale Gestaltungsparameter zu identifizieren, verschiedene Optionen für alternative Einführungskonzepte aufzuzeigen und betont die Notwendigkeit eines ganzheitlichen Gestaltungsansatzes. Dieses erfolgt aus einer vorwiegend organisatorischen Perspektive. Fragestellungen aus dem Umfeld der Akzeptanzforschung (Verhaltens- und Einstellungsakzeptanz) werden nicht näher behandelt (Müller-Böling 1987, S.19ff).

Führungsinformationssysteme (FIS) oder Executive Informationssysteme oder Chef-Informationssysteme werden heute, nachdem das Konzept der Management-Informationssysteme (MIS) jahrelang tabu schien, wieder heftig diskutiert, empfohlen und zum Teil auch implementiert. Dieser Beitrag geht der Frage nach, welche Funktionalität in FIS erforderlich ist, wenn man akzeptiert, daß heute in der Führungsetage der Unternehmen, ebenso wie anderswo, Teamarbeit gefragt ist. Im Ergebnis kommen wir zu dem Schluß, daß die Unterstützung der Arbeit des Führungsteams durch CATeam Werkzeuge für den möglichen Erfolg der Computerunterstützung der Führungskräfte unverzichtbar werden wird.

Angelehnt an westliche Gestaltungsvorbilder sind Ende der sechziger Jahre in der DDR erste Ansätze vorhanden, Computer zur Unterstützung der Leitung in der Wirtschaft einzusetzen. Übersteigerte Erwartungen und Fehleinschätzungen führten zu nicht realisierbaren Konzeptionen und Planungen. Der Euphorie folgte die Krise: Leitungsinformationssysteme (LIS) schienen kein ernstzunehmendes Thema mehr.

Der Begriff des Controlling hat trotz zahlloser Literaturbeiträge und darin vorgetragener Begriffserläuterungen noch keine einheitliche terminologische Klärung gefunden (Koch 1980, Serfling 1983, Horvdth 1986 und die dort gegebene Folgeliteratur). Andererseits setzt sich die Funktion des Controlling in der Unternehmenspraxis durch und fuhrt zu einer stetig wachsenden Nachfrage nach Controllern. Die Ursache hierfür mag in der zunehmenden Managementintensität liegen, denen Unternehmen in einer komplexen und dynamischen Umwelt unterliegen und in denen die mangelnde Informationsverfügbarkeit zu Unsicherheiten und unübersichtlichen Entscheidungslagen führen. Die generelle Zwecksetzung des Controlling wird deswegen heute darin gesehen, Unternehmen “manage-bar” zu halten, indem durch den Controller die Koordinationsfähigkeit und die zielorientierte Überwachung des Unternehmens und seiner Umwelt gewahrt werden soll und somit das Unternehmen seine Anpaßbarkeit an wechselnde Wettbewerbssituationen erhält (Coenenberg/Baum 1987). Das Controlling wird deshalb heute überwiegend als koordinationsorientiertes Subsystem der Führung gesehen, das arbeitsteilig das Management bei der zielorientierten Unternehmenssteuerung zu unterstützen hat und hierbei insbesonders die zielrelevante und integrierte Informationsversorgung des Managements sicherzustellen hat (Piechota 1990).

Die Westdeutsche Landesbank hat 1991 eine Neuorganisation des gesamten Bankkonzerns in Form einer divisionalen Aufbaustruktur vollzogen. Hieraus resultierte der Auftrag an ein hausinternes Projektteam, ein Steuerungssystem zu entwickeln und einzuführen, das die Aufgabe erfüllt, die Ergebnisverantwortung der neugeschaffenen Divisionen richtig abzubilden und den Prozeß der Steuerung des Konzerns zielgerecht, aktuell und transparent durchzuführen. Bei der Entwicklung dieses Systems wurden einerseits die Erkenntnisse und Erfahrungen aus dem Steuerungssystem der Vergangenheit berücksichtigt, andererseits mußte auf eine wünschenswerte Neugestaltung der vorhandenen EDV-Basissysteme schon aus Zeitgründen in dieser Phase der Projektarbeit verzichtet werden. Bevor im folgenden näher auf das inhaltliche Konzept, den organisatorisch-technischen Ablauf sowie auf erste Erfahrungen aus dem Einsatz des neuen Steuerungssystems eingegangen wird, werden die Ausgangslage im Hause der WestLB zum Zeitpunkt des Entwicklungsbeginns sowie die Vorgaben für die Neuentwicklung des Systems aus der Neuorganisation beschrieben.

Die Märkte im Kreditgewerbe sind weitgehend verteilt. Der EG-Binnenmarkt ab 1993 wird die Konkurrenzsituation weiter verschärfen. Für eine öffentlich-rechtliche Sparkasse wird es schwieriger werden, ihren Satzungsauftrag zu erfüllen und gleichzeitig die verschärften gesetzlichen Bestimmungen, z.B. zum Eigenkapital, einzuhalten.

Die Deutsche Lufthansa AG ist eines der führenden Luftverkehrsunternehmen in der Welt: 1991 belegte sie auf der Rangliste des internationalen Linienverkehrs in der Frachtbeförderung den ersten, im Passagierverkehr den vierten Platz. Sie erzielte dabei mit 50.382 Mitarbeitern einen Umsatz von 14,3 Milliarden DM und erbrachte mit 219 Verkehrsflugzeugen weltweit 427 Millionen Flugkilometer.

Über eine sehr lange Ära der chemischen Industrie hinweg wurden Prioritäten der Informationsbereitstellung vorwiegend bei der Dokumentation der Stoffströme in Rohstoff-, Produktions- und Distributionslogistik gesetzt. Technische Faktoren (Produktqualität bzw. -eigenschaften) waren in den jeweils bedienten Marktsegmenten kaufentscheidend. Der auf Herstellung entfallende Aufwand dominierte. Daher mußte in erster Linie die optimale Beherrschung der stofflichen Bilanz der komplizierten Produktstammbäume mit zahlreichen Nebenprodukten gesichert werden. Die Nachfrage übertraf — pauschal gesprochen — das Angebot, so daß neben der technischen Beherrschung und der angesprochenen Optimierung der Stoffströme vorwiegend die rechtzeitige Bereitstellung neuer Kapazitäten eine erfolgreiche Geschäftsführung charakterisierte.

Bei der Untersuchung „In Search of Excellence“ (Peters/Waterman 1982) über die Gemeinsamkeiten erfolgreicher amerikanischer Unternehmen wurden 8 Grundprinzipien erfolgreicher Unternehmensführung festgestellt. Das erste Grundprinzip lautet:

„Führungskräfte handeln, nach kritischer Analyse“.

Voraussetzungen für die Umsetzung dieses Prinzips sind zum einen Informationen, die eine kritische Analyse ermöglichen, und zum anderen Entscheidungen als Grundlage des Handelns. Die Entscheidungen basieren auf Informationen. Erfolgreiche Unternehmensführung hängt also wesentlich von Informationen ab. Führungsinformationen sind somit ein derart wichtiger Erfolgsfaktor für Unternehmen, daß ein systematischer Umgang damit unabdingbar ist.

Unternehmen sind heute weltweit mit einer wachsenden Komplexität, Diskontinuität und Dynamik der Umwelt konfrontiert. Durch die Vielzahl der externen und internen Einflußfaktoren und die Unsicherheit der zukünftigen Entwicklungen tauchen ständig neue Entscheidungssituationen auf. Allgemeine Betrachtungen und globale Einschätzungen der Unternehmenssituation und der Umwelt reichen als Entscheidungshilfen nicht mehr aus. Daraus resultiert ein wachsender Informationsbedarf der Entscheidungsträger und der Mitarbeiter, dem mit zunehmendem Computereinsatz begegnet wird. Die Umwelt ist besonders für einen internationalen Konzern keine konstante Größe. Vielmehr zeichnet sie sich durch eine Vielzahl von Variablen aus, die wegen ihrer Verschiedenartigkeit zu einem spezifischen Problem jedes Unternehmens werden. Gerade diese Vielfalt der Umwelteinflüsse im Zusammenwirken mit komplexen Organisationsstrukturen verlangt daher ein gut ausgebautes Informations-bzw. Kommunikationssystem. Der Austrian Industries-Konzern hat mit dem Start eines konzernweiten Projektes und durch den Erwerb einer Konzernlizenz der Softwareprodukte „MICRO CONTROL“ und „IMRS OnTrack“ in Verbindung mit Lotus Notes als Kommunikationswerkzeug diesen Anforderungen bereits im Jahre 1989 Rechnung getragen. Die Erfahrungen aus diesem Projekt haben in den nachfolgenden Ausführungen ihren Niederschlag gefunden.

An Darlegungen zur Notwendigkeit der Einführung eines Führungs-Informations-Systems (FIS), Management-Informations-Systems (MIS), Business-Informations-Systems (BIS), Top-MIS, Chef-Informations-Systems (CIS) oder Executive-Informations-Systems (EIS) mangelt es kaum, wobei einige Autoren die Begriffe synonym, andere hingegen mehr oder weniger scharf abgegrenzt verwenden (Horváth 1991, S.357; Lücke 1991, S.3ff; Bullinger/Huber/Koll 1991, S.6ff; Piechota 1992, S.68f).

Für das Controlling unserer Tage sind die Fortschritte der Computertechnologie oft genug eine zwiespältige Sache, ein Balanceakt zwischen Chance und Risiko. Einerseits bietet die moderne EDV mit einer fast grenzenlosen Fülle von Daten die Chance, ohne die früher üblichen Papierberge das Geschehen im Unternehmen zu beobachten und zu kontrollieren. Andererseits kann diese Datenfülle zur viel diskutierten Flut anwachsen. Denn Daten sind für sich genommen meist wenig aussagekräftig. Erst richtig gesammelt, strukturiert und verdichtet werden Daten zu relevanten Informationen und damit zur wichtigsten Voraussetzung für Unternehmensführung, -kontrolle und -planung.

Für ein global operierendes Unternehmen wie Sony ist der europäische Binnenmarkt ein entscheidender Faktor. Die Konzernstrategie berücksichtigt die europäische Wirtschaftszone als Managementaufgabe, die bis Ende 1992 entsprechende Konzentration und Aufmerksamkeit erfordert hat. Sony ist ein in viele Geschäftsbereiche und Länder gegliederter Konzern mit technologischem Führungsanspruch. Das Unternehmen hat seit Jahren daran gearbeitet, sich weltweit auszurichten und in seiner geschäftlichen Tätigkeit heute noch bestehende Grenzen zu überwinden. 1992 realisiert der Konzern weltweit mit 570 Gesellschaften und 120.000 Mitarbeitern 60 Milliarden DM Umsatz. Instrumente der Unternehmensführung und insbesondere das dazugehörende Informationsmanagement sind die Voraussetzung für den Geschäftserfolg sowohl in globaler Hinsicht als auch im Europa ohne Grenzen.