Führungsprozesse

Führung ist wohl einer der meistuntersuchten Bereiche in der Managementforschung und gleichzeitig jedoch einer der am wenigsten erforschten. Die schwere Greifbarkeit von Führung ergibt sich aus der Vielzahl an Variablen, die das Führungsgeschehen beeinflussen. Schwieriger ist deshalb auch die Frage zu beantworten, welche Führungsmethoden ein effektives Vorgehen ermöglichen. Eines haben die Führungstheorien jedoch gemeinsam: Die Suche nach dem, was eine gute Führungskraft ausmacht.

Eine der Grundfragen im Bereich der Führung von Unternehmen ist, wie Unternehmen Wettbewerbsvorteile erreichen und aufrechterhalten bzw. welche firmenspezifischen Fähigkeiten als vorteilsbringende Quellen gegenüber der Konkurrenz identifiziert werden können. Will man die Beziehung zwischen den Wettbewerbsvorteilen und Kompetenzen eines Unternehmens verstehen, so muss den darin denkenden und handelnden Personen, d. h. Führungskräften und Mitarbeitern, ein entsprechender Stellenwert in der ressourcenorientierten Sichtweise der Unternehmensführung eingeräumt werden. Sind sie doch jene Personen im Unternehmen, die als treibende Kraft für das Hervorbringen und Weiterentwickeln von Kompetenzen (wie z. B. Produkte, Prozesse, Wissen etc.) und das Schaffen neuer Handlungs- und Denkweisen anzusehen sind.

„There are almost as many different definitions of leadership as there are persons who have attempted to define the concept.“ ²¹ Stogdills (1974) Worte haben immer noch Geltung. Seither haben viele Personen den Versuch unternommen, Führung zu definieren. Will man den Begriff von Führung nun näher erläutern, so kommt man durch Heranziehen der zahlreichen Definitionen aber trotzdem zu keinem befriedigenden Ergebnis, da Führung im Rahmen abstrakter Definitionen nicht verstanden werden kann. ²²

Die Geschichte der Führungsforschung zeigt deutlich die unterschiedlichen Schwerpunktsetzungen in der Theorienbildung. Die folgenden Ausführungen diverser Führungstheorien erheben keinen Anspruch auf Vollständigkeit. Die Darstellungen in diesem Kapitel orientieren sich an den traditionellen Führungstheorien und wurden z. T. mit aktuelleren Inhalten erweitert. Will man der Frage nachgehen, seit wann man sich mit dem Thema Führung auseinander setzt, so könnte der Rückblick bis zum Alten Testament reichen. Die ersten wissenschaftlichen Arbeiten entstanden zu Beginn des 20. Jahrhunderts in den USA, wobei hier die „Great-Man-Theorien“ und die Theorien, die auf den Eigenschaften der Führungskräfte aufbauen, zu nennen sind.

Die Betriebswirtschaftslehre versucht Antworten auf Führungsprobleme mit Hilfe von Modellen und Konzepten zu liefern. Es handelt sich dabei um normative Modelle bzw. Konzepte mit i. d. R. einfachen Vorschlägen für Führungskräfte zur Bewältigung und Gestaltung von Führungsprozessen in der Praxis. Anzumerken ist, dass es sich hier um Empfehlungen bzw. Rezepte handelt, die im Detail nicht näher begründet werden und denen es auch an kritischer Reflexion fehlt. ¹²⁸ Sie haben mit der Wirklichkeit nicht immer etwas zu tun. Sie repräsentieren Vereinfachungen und sind deshalb hilfreich, weil sie versuchen die komplexe Realität zu erfassen. Es kann sich dabei um analytische Modelle handeln, die versuchen komplexe Strukturen formal zu ordnen, oder um empirische Modelle, die qualitative Konstruktionen über die Realität zum Inhalt haben. Überprüft man diese Modelle empirisch, so können sich daraus, wie auch im Fall der präsentierten Führungstheorien, Theorien entwickeln, die gekoppelt sind mit deren Geltungsbereich.

Das menschliche Handeln ist — im Vergleich zu natürlichen Prozessen — nicht durch Kausalitäten erklärbar, sondern durch die Finalität des Menschen, d. h. es stehen Absichten, Ziele und Motive dahinter. Dieser Umstand ist der Grund für die Schwierigkeit des Erklärens und Erstellens von Prognosen für menschliche Handlungen. ¹⁶⁹ Dies gilt auch für die Beschreibung von Führungsverhalten. Hinzu kommt, dass Sozialwissenschaftler heutzutage mit unterschiedlichen und neuen sozialen sowie menschlichen Phänomenen (z. B. in der Berufswelt Mobbing, Empowerment) konfrontiert sind. Hier greifen deduktive Methoden (z. B. Aufstellung und Testen von Hypothesen, Erklären im Sinn der Anwendung des eigenen Modells zur Beschreibung der Welt) mit ihren Fragestellungen, die in den Naturwissenschaften Anwendung finden, oft zu kurz. Stattdessen versucht man, mit Hilfe von induktiven Methoden (z. B. Einzelfallanalysen, Beschreiben, Analyse der Daten ohne Hypothesen, Verstehen und Interpretieren) wissenschaftliche Erkenntnisse zu gewinnen. ¹⁷⁰ Aus oben genannten Gründen wurde eine induktive Vorgehensweise gewählt. Im Rahmen dieser Arbeit werden anhand von zwei verschiedenen Fallunternehmen Führungsprozesse einer Analyse unterzogen. Als Grundlage für die Datenanalyse dienen sprachliche Äußerungen, die im Rahmen von mündlichen Interviews mit Führungskräften und Mitarbeitern gewonnen wurden. Den in diesen Äußerungen zum Ausdruck gebrachten subjektiven Sinn oder auch die objektiven Bedeutungen, verbunden mit den jeweiligen Handlungen, gilt es aufzudecken.

Die Ergebnisse der Relevanzlisten beider Unternehmen stellen die Grundlage für ein ganzheitliche Analyse von Führungsprozessen dar. Anhand der gewonnenen Erkenntnisse lassen sich Handlungsempfehlungen für Unternehmen ableiten.

Führungstheorien unterscheiden sich hinsichtlich der ausgewählten Forschungsschwerpunkte und der verwendeten Methoden. Die Orientierung an bestimmten Forschungsfragen führt allzu oft zur Ausklammerung von Faktoren, die bei der Analyse von Führungsprozessen von Relevanz sind. Eine ganzheitliche Betrachtung von Führung wird dadurch verhindert. Aufgrund der Tatsache, dass sich Führungsaufgaben von Routinetätigkeiten wesentlich unterscheiden, versagen traditionelle Forschungsmethoden oftmals. Die zum Einsatz kommenden quantitativen Techniken und die enge Betrachtung im Rahmen des jeweiligen Themenschwerpunktes bedeuten ebenfalls den Verlust einer ganzheitlichen bzw. holistischen Sichtweise von Führung. Aus diesem Grund ist es notwendig, neue Wege zu finden, um eine ganzheitliche und produktive Beteiligung der Organisationsmitglieder am Prozess der Bedeutungsgenerierung in Unternehmen zu unterstützen.