Skip to main content
main-content
Top

28-01-2020 | Führungsqualität | Im Fokus | Article

Die Arbeitswelt 4.0 braucht New Leadership

Author:
Michaela Paefgen-Laß
3:30 min reading time

Die Rolle des Befehlsinhabers an der Unternehmensspitze ist vom digitalen Wandel kräftig erschüttert worden. Für Chefs gilt nun, einen neuen Führungsstil, also New Leadership, zu entwickeln. Sich verändernde Anforderungen erschweren die Aufgabe.

Als wären die neuen Technologien im direkten Arbeitsalltag nicht schon komplex genug. Als reiche es nicht aus, sich mit Digitalisierung, Automatisierung, Künstlicher Intelligenz, Robotik und Big Data in allen Differenzierungen, Interpretierungen und Anwendungsmöglichkeiten auseinander setzen zu müssen. Als stünden Auswirkungen wie Anforderungen der digitalisierten, globalisierten Arbeit nicht täglich vor dem Schreibtisch. Als bedeute Führung 4.0 nicht schon längst sich innerhalb einer Mitarbeiterschaft orientieren zu müssen, die entweder - weil digital herangewachsen - technologisch reifer als das Management ist oder großen Weiterbildungsbedarf aufweist. 

Editor's recommendation

2020 | OriginalPaper | Chapter

Führungsinstrumente

Heute haben sich soziale Gebilde wie Unternehmen verändert: Führung ist immer weniger hierarchisch und zentralisiert (Führung 1.0), Führung erfolgt immer mehr durch Delegation und Wettbewerb (Führung 2.0), und sie hat sich in Richtung einer netzwerkartigen Stakeholderkommunikation verwandelt.

"Leader sind künftig verstärkt in ihrer Rolle als Katalysatoren, Inspiratoren, Coaches gefragt", schreibt Springer-Autor Thomas Doyé in "Digital Leadership" (Seite 201) und setzt nach: "Die ideale agile Führungskraft ist ein intrinsisch motivierter agiler Experte" (Seite 202). Werden Chefs von der Forderung nach New Leadership überrannt?

Soft Skills werden für Manager wichtiger

Dass ihre Arbeitswelt VUCA (unbeständig, unsicher, komplex und mehrdeutig) geworden ist, haben Führungskräfte verinnerlicht. Wie sie den neuen Anforderungen aber Stand halten können, ohne sich im Selbstbild der eierlegenden Wollmilchsau zu verlieren, darauf fehlen die Antworten. Eine aktuelle Studie hat nun untersucht, wie sich der Kontext verändert hat, in dem Führungskräfte agieren müssen und wie sich das auf ihre Kompetenzen auswirkt. Rund 500 Führungskräfte von Unternehmen aus unterschiedlichen Branchen mit Niederlassungen in Nordamerika, Europa, dem Nahen Osten und Afrika gaben für "Entwicklung von Führungskräften für eine digitale Wirtschaft“ von Skillsoft und der Human Capital Media Research and Advisory Group Auskunft. 

Als größte Herausforderung empfinden die Studienteilnehmer das Mithalten mit allen im Unternehmen genutzten Technologien. Das Streben nach kompetenter Führung bezogen auf Veränderungen innerhalb der eigenen Organisation, des Teams, Kunden und Partner sowie das Aufbringen der dafür notwendigen emotionalen Intelligenz folgen. Rund 76 Prozent der Befragten gaben an, dass sich in ihren Unternehmen entweder kürzlich die Anforderungen an Führungskompetenzen geändert hätten, gerade erstmals eine Priorisierung für Führungskompetenzen erstellt wurde oder eine Überarbeitung in nächster Zukunft geplant sei. Insgesamt gewinnen die sozialen Kompetenzen oder Soft Skills sowie methodische Kompetenzen zunehmend an Bedeutung. 

  • Relevante Themen im Bereich der Sozialkompetenzen sind:
    • Führung auf Basis von Werten/Ethik: 77 Prozent
    • die Förderung von Diversität: 68 Prozent
  • Relevante Themen im Bereich der Methodenkompetenzen sind:
    • Fähigkeiten in Hinsicht auf effektive Zusammenarbeit: 76 Prozent
    • die Fähigkeit Teams aufbauen und stärken zu können: 69 Prozent
    • Agilität, um flexibel auf neue Anforderungen und veränderte Bedingungen reagieren zu können: 66 Prozent
    • die Förderung von Innovationen.: 63 Prozent

Digital oder New Leadership: Das Wie ist ungeklärt

Gut vorbereitet fühlen sich die Führungskräfte auf die neue Arbeitswelt unterdessen nicht. Die meisten Mitarbeiter (86 Prozent) müssen eine Führungsrolle ohne vorherige formelle Zuweisung übernehmen und nur sechs Prozent aller Organisationen gaben an, dass bei ihnen die Modernisierung des Führungsmodells bereits vollzogen ist. Zum Auf- und Ausbau der benötigten Kompetenzen bevorzugen die Unternehmen unterschiedliche Modelle:

  • Selbstgesteuertes Lernen: 64 Prozent
  • Workshops: 61 Prozent
  • Rollenspiele und teambasierte Übungen: 46 Prozent  
  • Mobiler Support für Lernmethoden: 41 Prozent
  • Mentoring : 40 Prozent
  • Einstellung digital versierter Führungskräfte, um Wissen intern aufzubauen: 35 Prozent

Kompetenz vs. Wissen

Treibt die Digitalisierung Führungskräfte in einen wahren Kompetenzrausch und ist der Begriff Kompetenz im Grunde auch nicht viel mehr als eine arg strapazierte Modefloskel und ein hippes Synonym für Wissen? Die Springer-Autoren John Erpenbeck und Werner Sauter widersprechen dem entschieden. Sie unterscheiden die traditionelle und ihrer Ansicht nach überholte Wissensweitergabe von der Kompetenzentwicklung. "Der Knackpunkt ist hier die Mobilisierung des Wissens. Gelingt sie nicht, ist die ganze Wissensfülle umsonst und führt zu Wissensblödigkeit, wie wir es nannten. Gelingt sie, handeln wir kompetent"(Seite 24). Die Autoren setzen darauf, dass Kompetenzbeurteilungen und -entwicklungen sich langfristig gegen die reine Wissensweitergabe durchsetzen werden. Sie unterscheiden (ab Seite 25):

  • Menschen mit personalen Kompetenzen
  • Menschen mit Aktivitäts- und Handlungskompetenzen
  • Menschen mit Fach- und Methodenkompetenzen 
  • Menschen mit sozial-kommunikativen Kompetenzen 

In seiner Analyse der erforderlichen Führungskompetenzen in Zeiten der digitalen Transformation differenziert Springer-Autor David Jonathan Wagner hingegen zwischen den Fach-, Methoden- und Sozialkompetenzen. Er kommt zu dem Schluss, dass "stabile" Sozial- und Methodenkompetenzen, die Führungskraft der Zukunft ausmachen und sie deshalb auf beiden Feldern regelmäßiges Updating und Learning benötigt. Denn, die digitale Transformation sei genau genommen eine "perpetual disruption" (Seite 120) in deren Verlauf "sogar jeder einzelne Mitarbeiter zu einer Führungskraft (wird) und wenn er nur in einer vermeintlich kleinen Aufgabe Spezialist ist" (Seite 121). Auch das ist New Leadership. 

Related topics

Background information for this content

Premium Partner

    Image Credits