Schlechte Führung führt zur inneren Kündigung

Alle Jahre wieder stellt der Gallup Engagement Index deutschen Führungskräften ein schlechtes Zeugnis aus: Ihre Führungsqualitäten sind so mies, dass die meisten Mitarbeiter innerlich gekündigt haben. Was fehlt, ist motivierende Führung. 

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Nur 15 Prozent der deutschen Beschäftigten haben eine hohe emotionale Bindung an ihren Arbeitgeber, lautet eines der Ergebnisse des Gallup Engagement Index 2019, den das Beratungshaus jährlich erhebt. Von den 1.000 zufällig ausgewählten und telefonisch befragten Arbeitnehmern ab 18 Jahren haben fünf Millionen (16 Prozent) bereits innerlich gekündigt, ihre Leistung auf das Notwendigste heruntergefahren, im Grunde genommen also resigniert. Davon sind 650.000 Mitarbeiter aktiv auf Jobsuche. Drei von vier Beschäftigten machen dementsprechend nur noch Dienst nach Vorschrift (69 Prozent). Dadurch entsteht volkswirtschaftlicher Schaden in Höhe von bis zu 122 Milliarden Euro, hat Gallup errechnet.

Königsdisziplin Mitarbeitermotivation

"Aus Sicht eines Arbeitgebers besteht die Königsdisziplin der Motivation darin, zu reflektieren, ob das eigene Unternehmen wirksame Anreize für die zu bindenden Talente von morgen oder gar heute besitzt. Diese Umfelder sind oftmals mehr als die bekannten materiellen Anreize wie Geld, Aussicht auf Lohnerhöhungen und die Chance, sich bei einem Arbeitgeber auf der Leiter nach oben weiterzuentwickeln", schreibt Enrico Sass im Buchkapitel "Mitarbeitermotivation als königliche Disziplin".

Auch Marco Nink, Regional Lead Research & Analytics EMEA bei Gallup, ist davon überzeugt, dass es immaterielle Faktoren sind, die einen großen Einfluss auf Mitarbeitermotivation und Mitarbeiterbindung haben. Denn als Hauptgrund für Frust und Demotivation am Arbeitsplatz macht Gallup eine schlechte Führungs- und Feedback-Kultur in den Unternehmen aus. "Führungskräfte müssen sich bewusst sein, dass sie diejenigen sind, die durch ihr Verhalten einen erheblichen Einfluss auf die Unternehmenskultur haben. Denn emotionale Bindung wird im unmittelbaren Arbeitsumfeld erzeugt. Der direkte Vorgesetzte ist dabei das A und O." Daher brauche es Führungskräfte, die emotionale Bedürfnisse der Mitarbeiter erkennen, erfüllen und dadurch motivieren können, um wirtschaftlich erfolgreich zu sein.

Doch an Führungskräfte zu kommen, gar an gute, wird für Unternehmen immer schwieriger. Nur sieben Prozent der Mitarbeiter in Deutschland möchten in den kommenden fünf bis zehn Jahren eine Führungsposition übernehmen, zeigt eine Untersuchung der Boston Consulting Group, für die rund 1.500 Führungskräfte und 3.500 Mitarbeiter in fünf Ländern (China, Deutschland, Frankreich, Großbritannien, Amerika) befragt wurden. 

Führung lernen, die motiviert

Die wenigen, die überhaupt bereit sind, Personalverantwortung zu übernehmen, müssen "Führung lernen, die motiviert", so der Titel eines Buchkapitels des Wirtschaftspsychologen Florian Becker. "Führung und Motivation sind zwar nicht das Gleiche aber erfolgreiche Führung ohne Motivation ist schwer vorstellbar. Beide Themen – Führung und Motivation – sind damit sehr eng verbunden", betont der Experte. Für ihn bietet transformationale Führung, also ein Konzept, bei dem Werte und Einstellungen der Geführten umgeformt werden sollen, vier wesentliche Ansatzpunkte für die Mitarbeitermotivation (Seite 79 f.):

Inspirierende Motivation: Mitarbeiter erleben ihre Arbeit als wichtig und sind motivierter, wenn Führungskräfte mit "emotionalisierenden und ambitionierten Visionen der Zukunft" arbeiten. Ein Paradebeispiel: Elon Musk, der mit seinen Traumwelten bei Tesla Mitarbeiter begeistert und motiviert, so Becker.

Idealisierter Einfluss: Bedeutsamkeit und Sinn sind die Säulen dieses Motivationsansatzes. Mitarbeiter sollen emotional angesprochen werden, indem ihre Tätigkeit quasi idealisiert wird. Ein Beispiel dafür ist nach Ansicht von Florian Becker der Claim "Make America Great Again", mit dem US-Präsident Donald Trump seine America First‐Politik ideologisch rechtfertigt und aufwertet.

Intellektuelle Stimulierung: "Um die tiefgreifenden Veränderungen im Denken der Mitarbeiter zu erreichen, regt transformationale Führung immer wieder dazu an, bestehende Denkmodelle, Normen und Sichtweisen in Frage zu stellen", schreibt Becker. So sollen Mitarbeiter für Neues geöffnet werden.

Individuelle Berücksichtigung: Transformationale Führung berücksichtigt den einzelnen Mitarbeiter, seine Gefühle und Motive – und seine Entwicklung. Damit beachtet sie die Tatsache, dass Menschen unterschiedlich sind (in ihren Emotionen, Motiven und Fähigkeiten) und ist in der Lage, mehr Leistung zu entfesseln.