Agile Führung bricht nicht wie eine Revolution über Unternehmen herein, auch wenn manche Berater das versprechen, erklärt Svenja Hofert im Gespräch mit Springer Professional. Sie favorisiert eine Politik der kleinen Schritte auf dem Weg hin zur agilen Selbstorganisation.
Springer Professional: Derzeit wird alles agil – die Pressearbeit, das Marketing und auch das Management. Doch was versteht man eigentlich unter agiler Führung?
Svenja Hofert: Es geht darum, sich rasch auf verändernde Kundenbedürfnisse und Marktanforderungen einzustellen. Agiles Führen meint, Mitarbeiter zu kreativ und selbstorganisierter Arbeit zu befähigen, damit sich Unternehmen schneller und flexibler an Veränderungen anpassen können. Dafür müssen Mitarbeiter Verantwortung übernehmen und selbst entscheiden. Das erfordert Bürokratieabbau. Digitalisierung und Globalisierung brauchen kreativere Teams, die schnell handeln. Denn Innovation darf kein langwieriger Prozess mehr sein, der von einer Person gemanagt wird, sondern ist das Ergebnis von Schwarmintelligenz. Führung muss das Team in den Mittelpunkt stellen, ohne dabei den einzelnen Mitarbeiter aus dem Fokus zu verlieren. Die Führungskraft wird zu einem Menschenentwickler, der Potenziale freisetzen kann.
Wie kann es Managern gelingen, in einem starren Konzernumfeld, mehr Agilität zu etablieren?
Jede Unternehmenskultur lässt einen gewissen individuellen agilen Aktionsradius zu. So könnte der eine mehr auf externe Netzwerke und Wissensaustausch setzen, ein anderer einen Teil der Entscheidungskompetenz ins Team verlagern. Wichtig ist, dass das experimentell und zeitlich begrenzt mit anschließender Reflexion erfolgt. Wer Arbeitsprozesse am Taskboard offenlegt und Standup-Meetings einführt, sollte das zunächst zwei bis vier Wochen lang testen und Feedback einholen. Damit erreicht man auch in einem Mikrokosmos eine Menge.
Und wie verändern agile Methoden die Teamarbeit?
Teamarbeit verstehen viele als möglichst konfliktfreie Zusammenarbeit. Da will niemand Fehler machen, was Kreativität automatisch reduziert. Belohnt wird oft der, der besonders laut schreit oder sich gut durchsetzen kann, auch ohne nachweisliche Erfolge. In so einem Umfeld wuchern Egoismen, die kontraproduktiv für Unternehmensziele sind.
Hier können agile Methoden viel bewirken. Es ist bewiesen, dass Auseinandersetzung und unterschiedliche Sichtweisen Kreativität und Innovation fördern. Agile Methoden schaffen bessere Voraussetzungen dafür. Sie fördern Transparenz, Wissensaustausch, Konfliktlösung und schieben das Wir vor das Ego. Es geht darum, gemeinsame Probleme zu lösen. Das erreicht man durch eine agile Teamentwicklung mit Fokus auf Wissensaustausch, eigenständige Konfliktlösung, Werteorientierung und Reflexion, auch über die Art der Zusammenarbeit und Selbstverbesserung, also auf einer Metaebene. Agile Methoden verändern die Art, Teams zu führen.
Werden Entscheidungen ins Team verlagert, sinkt die Bürokratie und steigt die Geschwindigkeit. Diese Teamentscheidungskompetenz kann unterschiedlich hoch sein. Ein wenig erfahrenes Team kann mit einer Punkte-Abstimmung als agile Methode über ein kleines Thema anfangen. Allerdings: Wer 20 Jahre nichts entscheiden durfte, wird nicht von heute auf morgen begeistert Verantwortung übernehmen.
In vielen Firmen regieren autoritäre Führung und innere Kündigung. Wie holt man diejenigen ins Agile-Boot, die schon lange keine Lust mehr haben?
Entwicklungspsychologische Aspekte spielen dabei eine große Rolle. Man muss erkennen können, wo ein Unternehmen und seine Menschen stehen und mit welchem Agile-Boot man sie abholen kann. Es gibt nämlich viele. Von Command und Order kommt man nicht direkt in die Selbstorganisation, hier muss man erst die Kultur aufweichen.
Ich halte es mit Gary Hamel und bin überzeugt, dass kleinere Schritte oft mehr bringen. Das ist nicht unbedingt im Interesse von Rednern und Beratern, die auch davon leben, Revolutionen und revolutionäre Ideen zu verkaufen, aber es ist wirksam. Auch im Command- und Ordner-Kontext.