Gemäß des seit langer Zeit gängigen Verständnisses ist es die Aufgabe in der Personalentwicklung (PE) bzw. des Learning & Developments (L&D), Mitarbeiter*innen entsprechend aktueller und zukünftiger Fähigkeiten- und Fertigkeitslücken zu entwickeln (Becker M (2013) Personalentwicklung – Bildung, Förderung und Organisationsentwicklung in Theorie und Praxis, 6. Aufl. Schäffer-Poeschel.; Kanning U (2014) Prozess und Methoden der Personalentwicklung. In H. Schuler & U. P. Kanning (Hrsg.), Lehrbuch der Personalpsychologie, 3. Aufl., S. 501–562). Insbesondere in Zeiten von Digitalisierung, Globalisierung und Fachkräftemangel nimmt die Bedeutung des Lernens zu (Aguinis H, Kraiger K (2009) Benefits of training and development for individuals and teams, organizations, and society. Annual Review of Psychology, 60, 451–474), wobei der Lernprozess der heutigen Zeit agil und bedarfsgerecht vonstattengehen muss. Wie also muss sich die PE und die Personalentwickler*innen selbst weiterentwickeln, um nicht nur mit den äußeren Entwicklungen, sondern auch mit dem sich stetig ändernden und oft nicht mehr langfristig zu prognostizierenden Entwicklungsbedarf Schritt zu halten? Das Konzept der Lernenden Organisation (Senge PM (1990) The fifth discipline. Doubleday; Watkins KE, Marsick VJ (1997) Dimensions of the learning organization. Partners for the Learning Organization), das eine sich stetig weiterentwickelnde und sich mitverändernde Organisation beschreibt, dient dazu als Basis, um die Rolle der L&D-Funktion zu hinterfragen. Damit L&D als Motor einer LO agieren kann, werden sich die Rollen der L&D mittelfristig anpassen müssen. Dabei wird ein Selbstverständnis als „Trainingsverwalter“ und „Lernbedarfsanalysten“ wegfallen und durch Rollen ersetzt, die flexibel und agil genug sind, um LOs aktiv zu unterstützen. Im Text wird auf die sechs identifizierten Rollen „Agiler Stratege“, „Kulturentwickler“, „Product Owner für Lerninfrastruktur“, „Digital Content Creator“, „Lerncoach“ und „Learning Data Analyst“ eingegangen. Um diese Rollen umzusetzen, gilt es, die Selbstlernkompetenzen auch bei den Mitarbeiter*innen der L&D auf- und auszubauen. Abschließend wird beispielhaft der Learning Experience Hub der Otto Group sowie die Lernreise der L&D-Kolleg*innen skizziert.
