Funktions-Controlling

Frontmatter

Kapitel 1. Einleitung

Zusammenfassung

„Controller“ und „Controlling“ stellen in der Praxis zwei schillernde, häufig aber auch missverstandene Begriffe dar. Controller befassen sich mit der Regelung im Unternehmen, anders gesagt mit dem Prozess der Zielfestlegung und der anschließenden Kontrolle der Zielerreichung, um schlussendlich Handlungsempfehlungen abzuleiten. Sie sollten als das betriebswirtschaftliche Gewissen in Organisationen fungieren. Je komplexer Organisationen sind, umso vielfältiger auch das Aufgabengebiet von Controllern – verbunden mit der Notwendigkeit, sich zu spezialisieren. Die hieraus erwachsende Notwendigkeit eines Funktions-Controllings steht im Zentrum des vorliegenden Buches. Es bietet Anwendungs-Know-how von Könnern aus der Praxis für die Praxis.

Josef Baumüller, Helmut Siller

Kapitel 2. Beschaffungs-Controlling: Effizienzsteigerung durch aktives Supply Chain Management

Zusammenfassung

Eine alte Unternehmerregel besagt: „Im Einkauf liegt der Erfolg“. Diese Weisheit gilt umso mehr, je höher der Anteil der Materialkosten an den Gesamtkosten ist. Da der Trend zur Fokussierung auf Kernkompetenzen in den letzten Jahren ungebremst weitergeht, steigt der Anteil der Vorleistungen an den Gesamtkosten, und der eigene Wertschöpfungsanteil sinkt. Die Beschaffung hat dabei im Unternehmen strategische und operative Gestaltungsfelder. Aufgabe des Beschaffungs-Controllings ist die Unterstützung der Beschaffung und der Supply Chain bei der zielorientierte Planung und Steuerung dieser Gestaltungsfelder. Das Beschaffungs-Controlling muss dafür geeignete Instrumente und Kennzahlen zur Verfügung stellen.

Hermann Kunesch

Kapitel 3. Beteiligungs-Controlling: Unter-Kontrolle-Halten verbundener Unternehmen

Zusammenfassung

Die Wirksamkeit des Beteiligungs-Controllings im Sinn des Grades der Erreichung seiner Ziele hängt nicht nur vom Beteiligungs-Controller selbst, der Qualität seiner Aufgabenerfüllung und der organisatorischen Einbindung im Gesellschaftsgefüge ab, sondern auch von der Performance des Managements der Mutter, dem er zuarbeitet. Inhalt und Zweck des Beteiligungs-Controllings ist das Unter-Kontrolle-Halten verbundener Unternehmen. In diesem Kapitel wurden fünf Instrumente bzw. Handlungsfelder genannt:

• Mitwirken an der Schaffung einheitlicher Konzernregeln;
• Mitsprache bei strategischen Entscheidungen;
• Schaffung, Betrieb und Pflege eines einheitlichen Budgetierungs-Systems;
• Schaffung, Betrieb und Pflege eines digitalen Standard-Reportings;
• Prüfen des Monatsabschlusses und Ergebnisbesprechung.

Helmut Siller

Kapitel 4. Bildungs-Controlling: Wir müssen Personalentwicklung messen, um sie weiterentwickeln zu können

Zusammenfassung

Die Durchführung von fundiertem Bildungs-Controlling ist ein entscheidender Erfolgsfaktor, um Personalentwicklungsmaßnahmen zielgerichtet steuern zu können. Dabei ist es empfehlenswert, auf unterschiedlichen Ebenen zu messen, beginnend bei der Zufriedenheit der Teilnehmer über den Aufbau neuen Wissens oder neuer Fähigkeiten bis zur Umsetzung des Erlernten. Dies beeinflusst schließlich die Unternehmensergebnisse, was sich beispielsweise in Form eines Return on Investment darstellen lässt. Zusätzlich ist die zeitliche Dauer einer Verhaltensänderung eine relevante Messgröße.

Christoph Blaha

Kapitel 5. Finanz-Controlling: „Homo sine pecunia est imago mortis“ (Oder: Wege zur Sicherstellung der Liquidität und damit der Handlungsfähigkeit von Unternehmen)

Zusammenfassung

Dem Finanz-Controlling kommen drei Aufgaben zu: (1) kurzfristig optimiert es den Ressourceneinsatz, idealerweise im Sinne der Wirtschaftlichkeit dieses Ressourceneinsatzes, in Krisenzeiten aber häufig als „Retten über Durststrecken“; (2) mittelfristig steht die Planung und Koordination der erwarteten Ressourcenzuflüsse im Fokus, insbesondere damit solche „Durststrecken“ nach Möglichkeiten vermieden werden; (3) langfristig unterstützt es schließlich Finanzierungsentscheidungen, die strukturell das ökonomische Fundament für den unternehmerischen Handlungsspielraum schaffen. In Anbetracht der hohen Volatilität vieler Zahlungsströme eines Unternehmens ist die Planung zwar schwierig, aber zugleich auch ein besonders lohnender Ansatzpunkt für Einführung bzw. Weiterentwicklung des Finanz-Controllings. Unterstützt und ergänzt wird dieses durch zahlreiche Analyse-Instrumente. Als Querschnittsfunktion und auch als Denkhaltung betreffend den bewussten und zielorientierten Umgang mit den Finanzmitteln im Sinne der Ziele des Unternehmens ist es für all dessen Leistungsbereiche bedeutsam.

Josef Baumüller

Kapitel 6. Gesundheits-Controlling: Ein produktiver Geist wohnt in einem gesunden Körper

Zusammenfassung

Gesundheit ist ein Erfolgspotenzial höherer Ordnung, weil daraus höhere Motivation, und Produktivität entstehen können. Gesundheit ist auch Investition in Zukunft und künftige, nachhaltige Leistungsfähigkeit des Einzelnen, weil er/sie dafür – und insbesondere für das eigene Gesundheitsverhalten – die Hauptverantwortung trägt. Gesundheit als Management-Anliegen heißt, sich als Führungskraft im Klaren zu sein, wie wichtig gute Arbeitsbedingungen und Menschenführung für psychisches und physisches Wohlbefinden und das Erreichen der persönlichen wie auch der Unternehmensziele sind. Gesundheits-Controlling zielt auf kontinuierliches Monitoring der Wirksamkeit und Wirtschaftlichkeit der Maßnahmen in der Betrieblichen Gesundheitsförderung (BGF) und im Betrieblichen Gesundheitsmanagement (BGM).

Helmut Siller

Kapitel 7. Immobilien-Controlling: Entscheidungsunterstützung entlang der Immobilien-Wertschöpfungskette

Zusammenfassung

Das Immobilien-Controlling nutzt eine Reihe von Instrumenten zur Entscheidungsunterstützung entlang der Wertschöpfungskette für Immobilienprojekte: Wertschöpfung entsteht in mehreren Phasen eines Immobilienprojekts, beginnend mit Bedarfsklärung, Idee und Konzeption über die Auswahl geeigneter Grundstücke bzw. Bestandsobjekte bis hin zu Errichtung bzw. Anpassung eines Objekts. Auch nach Fertigstellung des Projekts bieten sich im Rahmen von laufenden Adaptierungen bzw. des Nutzermanagements Möglichkeiten zur Wertschöpfung. Die Hauptaufgabe des Controllings ist es dabei, die fachliche und führungstechnische Kompetenz zu stärken sowie die unterschiedlichen Rollen und Funktionen entlang der Wertschöpfungskette zu koordinieren und so zu einem ganzheitlichen Konzept zusammenzuführen.

Falko Müller-Tyl

Kapitel 8. Innovations-Controlling: Herausforderungen durch eine weltweit beschleunigte Technologiedynamik

Zusammenfassung

Innovations-Controlling ist controller-geschultes Denken und Handeln im Unternehmen zu den Themen „Innovationsprozesse“ und „Innovationskultur“. Aktive Einbindung externer Wissenskanäle, das Vorantreiben technologischer Entwicklungen, teaminterne Kreativität und interaktiv-multidisziplinäre Organisationsformen entstehen dann, wenn die oberste Unternehmensebene sich nicht nur vom Innovations-Controlling beraten lässt, sondern Innovation als grundlegenden Geschäftsprozess selbst lebt. Und „Effektivität“ in der Themenauswahl vor „Effizienz“ stellt. Und doch gleichzeitig einen ethischen Kompass vorgibt, der technologische und innovative Geschäftsmodell-Entwicklungen innerhalb des Unternehmens in geordnete Bahnen lenkt, sowie den Mitarbeitern und der Organisation langfristig ihre Meta-Fähigkeiten wie „Lernen“, „Innovieren“, „Kategorisieren“ und „Einbetten“ aufbauen lässt. Denn die ganze Welt ist mittlerweile ein globaler technologischer Experimentalraum geworden, in dem nur die schnellen und anpassungsfähigen Unternehmen vorankommen werden. Was die Rolle des Innovations-Controllings umso wichtiger und dringender erscheinen lässt.

Gerhard Plasonig

Kapitel 9. Investitions-Controlling: Systematische Identifikation und Umsetzung von Wertsteigerungspotenzialen

Zusammenfassung

Für Unternehmen sind Investitionen ein zentrales Instrument für den Erhalt und den Ausbau ihrer Wettbewerbsfähigkeit. Gleichzeitig sind sie aufgrund ihres Zukunftsbezugs stets auch mit finanziellen Risiken verbunden. Investitionsentscheidungen sollte daher besondere Aufmerksamkeit geschenkt werden. Dieser Forderung wird durch ein systematisches Investitions-Controlling nachgekommen, in dessen Rahmen Investitionsvorhaben in sämtlichen Phasen des Investitionsprozesses von der Investitionsanregung bis hin zur Investitionskontrolle professionell begleitet werden. Der vorliegende Beitrag stellt typische Aufgabengebiete und Instrumente des Investitions-Controllings vor und gibt anhand von Ergebnissen empirischer Studien exemplarische Einblicke in den Umsetzungsstand des Investitions-Controllings in deutschen und österreichischen Unternehmen.

Thomas Wala, Daniel F. Leutgeb

Kapitel 10. IT-Controlling: Die IT-Wertschöpfung aktiv steuern

Zusammenfassung

Die Geschäftswelt erlebt durch die Digitalisierung und technologische Trends einen dramatischen Wandel. Dieser Wandel hat Auswirkung auf Geschäftsmodelle, Wertschöpfungsketten sowie Produkt- und Serviceangebote. IT-Organisationen können wesentliche Treiber einer digitalen Geschäftsentwicklung sein und werden dabei immer mehr zu einer strategischen Ressource eines Unternehmens, welche ganzheitlich und aktiv gesteuert werden soll. Der vorliegende Beitrag „IT-Controlling: Die IT-Wertschöpfung aktiv steuern“ stellt den Nutzen einer ganzheitlichen IT-Steuerung dar und beschreibt die wesentlichen Ansätze, Methoden und Instrumente zur Umsetzung der IT-Steuerung auf strategischer sowie auf operativer Ebene.

Johannes Scheutz, Christoph Kopp, Martin Obritzhauser

Kapitel 11. Kooperations-Controlling: Viribus unitis – aber geregelt!

Zusammenfassung

Um dem steigenden Wettbewerbsdruck standzuhalten, Innovationen zu generieren und neue Märkte zu bearbeiten, scheint es für viele Organisationen die einzige Möglichkeit zu sein, sich an die geänderten Marktbedingungen durch Einbindung in ein – oft virtuelles – Kooperationsnetzwerk anzupassen.

Kooperations-Controlling sollte unter dem folgenden Leitmotiv stehen: Viribus unitis – aber geregelt! Es handelt sich dabei meist um keine neue oder zusätzliche Stelle, die über oder zwischen Kooperationspartnern steht, sondern ist eher die Summe der Bemühungen um kooperationsspezifische Werte, Potenziale, Kosten und Leistungen der jeweiligen Controlling-Systeme der (potenziellen bzw. aktuellen) Partner einer Kooperation. Instrumente eines Kooperations-Controllers sind vor allem:

• Werte- und Kulturprofil-Check;
• SWOT- und Nutzwertanalyse;
• Prozessbeschreibungen;
• eine Kooperations-Kosten- und Leistungsrechnung.

Helmut Siller

Kapitel 12. Marketing-Controlling: Marketingeffektivität und -effizienz sicherstellen

Zusammenfassung

Marketing-Controlling wird nachfolgend als Sicherstellen von Effektivität und Effizienz einer marktorientierten Unternehmensführung definiert; anschließend werden die Methoden und Instrumente dieser Funktion im Überblick präsentiert. Ausführlich wird herausgearbeitet, welchen besonderen Herausforderungen das Marketing-Controlling gegenübersteht sowie welche unterschiedlichen Ansätze möglich sind, um ein zufriedenstellendes Marketing-Controlling zu etablieren. Ziel des Beitrags ist es, dass Marketingführungskräfte einen Stufenplan entwickeln können, um sowohl den „Return on Marketing“ in ihrem Unternehmen sicherzustellen als auch ihre Marketing Performance zu steigern.

Sven Reinecke

Kapitel 13. Nachhaltigkeitscontrolling: Wie nichtfinanzielle Informationen zum Werttreiber werden

Zusammenfassung

Nachhaltigkeitscontrolling umfasst alle Aktivitäten zur wirkungsvollen Steuerung der nichtfinanziellen Leistung von Unternehmen und Organisationen in den sogenannten Environmental, Social und Governance (ESG) Aspekten. Dies umfasst beispielsweise Informationen zu Klimaschutz, Energie, Ressourceneinsatz, Abfall, Biodiversität, Arbeitssicherheit, Gesundheit, Menschenrechte, Vielfalt, Korruptionsvermeidung, Managementvergütung usw. Strategische Zielsetzungen werden durch Maßnahmen verfolgt und die entsprechende ESG Performance wird durch das Nachhaltigkeitscontrolling gemessen und gesteuert. Die Notwendigkeit dafür ergibt sich durch wachsende Anforderungen nach belastbaren ESG-Informationen seitens Regulierung, Investoren, Ratings, Geldgebern, Kunden und anderen Stakeholdern.

Philipp Gaggl

Kapitel 14. Personal-Controlling: Eine verkannte Controlling-Dimension ganzheitlich angehen

Zusammenfassung

Einem qualitativen und vorausschauenden Personal-Controlling kommt in einem sich schnell wandelnden Umfeld immer größere Bedeutung zu. In vielen Unternehmen bedarf es einer deutlichen Weiterentwicklung von ad hoc-Messgrößen und operativem Personal-Controlling zu strategischen und qualitativen Messgrößen sowie zu einer Gesamtsicht unter Einbezug der Personalrisiken und des Humanvermögens. Personalrisiken sind ein immer noch unterschätztes zentrales Risikofeld. Die Akzeptanz von Personal-Controlling im Management ist zwar deutlich gewachsen, sodass Personalrisiken heute fundierter diskutiert werden, wobei noch zu punktuell und zu wenig systematisch vorgegangen wird.

Jean-Marcel Kobi

Kapitel 15. PR-Controlling: Kommunikation steuern, Wertbeitrag messen

Zusammenfassung

Da PR eindeutig zum Unternehmenserfolg beiträgt und somit eine Führungsaufgabe ist, muss PR auch durch Controlling als Managementunterstützung, Steuerungsinstanz und Transparenzinstrument erfasst werden (können). Eine wesentliche Schwierigkeit ergibt sich daraus, dass die Leistungen und Erfolge von PR nicht unmittelbar in Geldeinheiten ausgedrückt werden können. Damit ist eine rein finanzielle Sicht auf das PR-Controlling weder möglich noch sinnvoll. Dieser Artikel zeigt, wie nützlich Controlling für PR ist, wie strategisches und operatives Controlling ineinandergreifen und welche Instrumente dafür eingesetzt werden können. Das strategische PR-Controlling verfolgt dabei das Ziel, den Beitrag von Kommunikation zur Wertschöpfung des Unternehmens sichtbar zu machen. Das operative PR-Controlling soll die laufenden Prozesse und Ergebnisse der Kommunikationsaktivitäten erfassen und bewerten.

Julia Wippersberg

Kapitel 16. Projekt-Controlling: Das zyklische Fokussieren und Neuausrichten auf Projektziele

Zusammenfassung

Konsequentes Projekt-Controlling ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor, um die Zielerreichung in Projekten zu ermöglichen und schafft bei offenen, sich während der Projektabwicklung verändernden Zielvorstellungen eine flexible und reflektierte Vorgehensweise. Durch zyklisches Innehalten inklusive Bestandsaufnahme können mehrdeutige Zielvorstellungen, Veränderungen in der Projektumwelt sowie notwendige Anpassungen adäquat gehandhabt werden. Das Projekt-Controlling stellt neben Start, Koordination und Abschluss einen wesentlichen Teil-Prozess des Projektmanagements dar. Der Beitrag stellt eine Reihe von Methoden vor, um unterschiedliche Komplexitätsgrade in Projekten in sachlicher, zeitlicher und sozialer Hinsicht erfolgreich zu bewältigen.

Christian Majer, Reinhard Millner

Kapitel 17. Prozess-Controlling: Den Strom der Wertschöpfung unter Kontrolle halten

Zusammenfassung

Die klassische Ablauforganisation hatte lange Zeit die nach Verantwortlichkeiten strukturierte vertikale Abfolge von Prozessschritten und deren Koordination auf Leitungsebene im Visier. Prozessorientierung bedeutet die Abkehr vom Abteilungs- bzw. Bereichsdenken hin zur abteilungsübergreifenden Zusammenarbeit und von einzelnen Aktivitäten hin zur ganzheitlichen Betrachtung von zusammengehörigen Aktivitäten als Prozess. Modernes Prozessdenken macht nicht mehr an Organisationsgrenzen Halt, sondern verfolgt die horizontalen Prozesse der Leistungserstellung und -verwertung. Es geht um den ganzen Strom der Wertschöpfung, der von Prozessmanagement mit Unterstützung durch das Prozess-Controlling optimiert werden sollte: „Whenever there is a product for a customer, there is a value stream. The challenge lies in seeing it“ (Rother M, Shook J (1999) Learning to See – value stream mapping to add value and eliminate muda, The Lean Enterprise Institute Brookline, Mass., USA, in: https://​eclass.​duth.​gr/​modules/​document/​file.​php/​TME159/​Mike%20​Rother%20​-%20​Learning%20​to%20​See%20​Version%20​1.​2%20​%28kanban%29_​value%20​stream%20​lean.​pdf, June 1999. Zugegriffen 24.7.2020, S. 2).

Helmut Siller

Kapitel 18. Qualitäts-Controlling: Eine wirtschaftliche Perspektive im Qualitätsmanagement

Zusammenfassung

Das Qualitäts-Controlling und -management ist ein Aufgabenfeld, das von der Qualitätsplanung über die Qualitätssicherung und bis hin zum Umgang mit Fehlern ein breites Repertoire an Methoden und Instrumenten kennt. Als Handlungsmaxime gilt: Qualitätsmanagement agiert in erster Linie proaktiv, um die Notwendigkeit für reaktives Handeln zu reduzieren.

Christian Morzsa

Kapitel 19. Risiko-Controlling: Risikotransparenz sicherstellen!

Zusammenfassung

Risiko-Controlling ist ein auf das Risiko bezogenes Controlling mit dem Ziel, die Risikoposition des Unternehmens systematisch zu überwachen und zu steuern. In systematischen Prozessen werden unternehmensweit Risiken identifiziert, bewertet, gesteuert und berichtet. Das in diesen Prozessen eingesetzte Instrumentarium variiert dabei je nach Reifegrad des Risikomanagementsystems.

Ein wertvoller Beitrag zur Unternehmenssteuerung entsteht insbesondere dann, wenn Risikomanagement und -controlling systematisch mit den bestehenden Steuerungsinstrumenten, das heißt mit Strategie und Controlling, verzahnt werden.

Karin Exner

Kapitel 20. Sanierungs-Controlling: Sapere aude!

Zusammenfassung

Schon die Vertreter der organischen Richtung der Betriebswirtschaft haben das Unternehmen mit dem lebenden Organismus verglichen. Auch Unternehmen können erkranken und wieder gesunden; solche Vergleiche sind durchaus passend und anschaulich. Ist eine Krise eingetreten, braucht es zunächst einen konzertierten Kraftakt, um Sanierungsfähigkeit und -würdigkeit sicherzustellen. Effektives Sanieren einer Organisation bedeutet, ihr Immunsystem zu stärken, auf Widerstandsfähigkeit zu achten und nachhaltige Prävention zu betreiben. Es geht dabei um finanzwirtschaftliche Sanierung und um strategische Fundamental-Kritik.

Helmut Siller

Kapitel 21. Tax-Controlling: Tax-Management- und Tax Compliance-Systeme als Bestandteil der Unternehmenssteuerung

Zusammenfassung

Die in- und externen Rahmenbedingungen für die Steuerabteilung als Kernelement der Steuerfunktion ändern sich permanent und mit einer immer größeren Geschwindigkeit. Vielen Steuerexperten fällt der Schritt hin zum Tax-Manager (= Controller) schwer. Die Abgabenbelastung eines Unternehmens muss heute professionell unter Kontrolle gehalten werden. Für die Entwicklung eines Tax-Controllings ist es entscheidend, in diese Management- und Controlling-Funktion hineinzuwachsen. Hinzu kommt, dass die Digitalisierung zu einer Änderung der grundlegenden Spielregeln bzw. Strukturen von Geschäftsmodellen und zu einer wesentlichen Beschleunigung dieses Änderungsprozesses führt.

Markus Stefaner, Reinhard Pumpler

Kapitel 22. Vertriebs-Controlling: Umsetzung und Steuerung der Vertriebsstrategie

Zusammenfassung

Vertriebs-Controlling heißt Umsetzung und Steuerung der Vertriebsstrategie. Der Vertrieb als Element der Absatzwirtschaft ist vielschichtig, und für das Vertriebs-Controlling sind die zu bewältigenden Herausforderungen spannend und lohnend zugleich. Ein funktionierendes Vertriebs-Controlling unterstützt sowohl strategisch als auch operativ den reibungslosen Ablauf des Verkaufs einer Dienstleistung oder eines Produktes sowie die Optimierung der logistischen und akquisitorischen Distributionspolitik. Die Bedeutung des Vertriebs-Controlling wird angesichts aktueller Phänomene, wie Industrie 4.0, Omni-Channel-Vertriebssysteme, komplexerer Vertriebskanalkonflikte und dem Einsatz künstlicher Intelligenz weiter steigen.

Michael König

Kapitel 23. Wissens-Controlling: Intellektuelles Kapital entwickeln und einsetzen

Zusammenfassung

Wissen beeinflusst das Überleben und den Erfolg der meisten Organisationen maßgeblich. Daher sollten die Entwicklung und der Einsatz von Wissen genauso sorgfältig gesteuert werden, wie das für andere Erfolgsfaktoren selbstverständlich ist. Genauso wie für andere Aufgaben des Controllings braucht es dazu spezielle Werkzeuge. Prozess und Ergebnis der Wissensbilanzierung unterstützen Planung, Abweichungs- und Wirkungsanalyse, Führungskräfteberatung, Rationalitätssicherung mit dem Fokus auf Wissen bzw. Intellektuelles Kapital mit dem Organisationen arbeiten. Die Instrumentenbox Wissensbilanz bietet Controllerinnen und Controllern einen Rahmen, um ihr Arbeitsfeld auf strukturierte Weise in Richtung Wirkungs-Controlling auszuweiten. Wer diesen Weg geht, gewinnt an Einfluss und Ansehen, weil er oder sie hilft, in Organisationen den wichtigen Produktionsfaktor Wissen wirksam zu machen.

Manfred Bornemann, Sebastian Eschenbach