Die Digitalisierung zwingt Banken und Sparkassen nicht nur zum Einsatz neuer Technologien. Die Veränderungen erfassen die gesamte Organisation. Wie eine Neuausrichtung der Institute gelingen kann, erklärt Banking-Experte Anton Taubenberger im Interview.
Springer Professional: Sie sagen, dass Banken noch zu sehr von einem einheitlichen Plattformdenken entfernt sind. Wo liegen derzeit die Digitalisierungsschwerpunkte der Institute?
Anton Taubenberger: Im Fokus stehen derzeit primär Maßnahmen zur Erneuerung veralteter Kernbank- und Banksteuerungssysteme und zur Optimierung von Prozessen durch Robotic- und KI-Ansätze. Das ist grundsätzlich gut und richtig. Häufig erleben wir jedoch, dass die Digitalisierungsmaßnahmen nicht ausreichend auf die Geschäftsstrategie und die zukünftige Marktpositionierung einzahlen oder falsch aufgesetzt werden.
In welche Richtung müssen die Geldhäuser ihre Strategien entwickeln, um dauerhaft gegen die Konkurrenz bestehen zu können? Was macht der Wettbewerb besser?
Tech-Unternehmen und Fintechs haben den Vorteil, dass sie keine historisch gewachsenen, teuren IT-Systeme mitschleppen und große, schwerfällig Organisationen bewegen müssen. Die wesentlichen Erfolgsfaktoren, an denen sich traditionelle Häuser daher orientieren müssen, sind modulare IT-Architekturen und eine hohe Agilität in der Organisation und den umzusetzenden Vorhaben. Meiner Ansicht nach besonders wichtig ist zudem auch eine große Offenheit gegenüber Sourcing-Strategien. Tech-Unternehmen tun sich deutlich leichter damit, jegliche Prozessschritte auszulagern, die nicht relevant für das Kerngeschäft sind.
Welche Rolle kommt dabei den einzelnen Mitarbeitern, aber auch den Führungskräften zu?
Insbesondere Führungskräfte müssen im ersten Schritt den Veränderungsbedarf erkennen. Langlaufende Kundenverträge sichern den meisten Banken heute noch eine gute Ertragslage und vermitteln häufig eine falsche Sicherheit – doch der Markt und die Kundenerwartungen werden sich weiter verändern. Führungskräfte müssen sich auf deutliche Veränderungen einlassen und die Mitarbeiter für den Veränderungsprozess gewinnen. Damit das gelingt, ist es Voraussetzung, dass das Management eine klare Vision der künftigen Positionierung hat und diese und die nötigen Schritte zur Erreichung dieser Vision glaubhaft vermitteln kann.
Nun ist die technische Seite nur eine Facette der Plattformökonomie. Wohin sollten sich die Produkte und Dienstleistungen der Banken entwickeln, um nicht ein Schritt zurück, sondern künftig einen voraus zu liegen?
Sehr richtig. Tatsächlich besteht die Gefahr, dass Plattformökonomie auf Cloud-Strategien und den Bezug einzelner Services reduziert wird. Viel wichtiger ist es jedoch, die Möglichkeiten hinsichtlich der höheren Kundenreichweite, neuer, gemeinschaftlicher Produkt- und Leistungsangebote und konsequente Sourcing-Modelle zu sehen. Grundvoraussetzung für eine erfolgreiche Plattformstrategie ist es, eine klare Vorstellung davon zu haben, welche Rolle man in der Plattformökonomie einnehmen möchte. Denn: Genauso wie es Banken gibt, die aufgrund ihrer Kundenzugänge prädestiniert dafür sind, eine eigene Plattform aufzubauen und zu betreiben, gibt es andere, deren Produktportfolio und Geschäftsmodell dazu geeignet sind, als Plattformteilnehmer zu fungieren und über Drittplattformen neue Kunden zu erreichen. Und natürlich wird es auch Häuser geben, deren Geschäft auch in Zukunft außerhalb der Plattformökonomie stattfindet - wenn auch vermutlich wenige.
Welchen Vorteil können Banken gegenüber Wettbewerbern wie den großen US-Konzernen oder erfolgreichen Fintechs ausspielen?
Grundsätzlich haben die Banken mehrere Vorteile auf ihrer Seite: Sie haben guten Kundenzugang, genießen in der Regel ein hohes Vertrauen, haben viel Erfahrung darin, Geschäftsprozesse sicher und konform der gesetzlichen Regelungen zu betreiben und die nötigen finanziellen Mittel für die Neuausrichtung. Wenn diese Assets gut eingesetzt und gleichzeitig die Fähigkeiten aufgebaut werden, schnell mit neuen Produkten und innovativen Technologien auf Marktveränderungen zu reagieren, dann müssen sich unsere traditionellen Banken nicht vor den internationalen Wettbewerbern verstecken.