22. Geschäftsmodelle der Personalfunktion im Wandel

Die Unternehmensfunktion Personal/Human Resources ist neben der Finanzfunktion die ressourcenintensivste Funktion in der Marktfolge von Unternehmungen, somit als Strategie- oder Servicefunktion nicht direkt am Kernprozess der Wertschöpfung in der jeweiligen Branche/im Geschäftsmodell beteiligt und auch kein direkter Prozesshebel wie die Einkaufs- oder IT-Funktion. Anders als die Finanzfunktion unterliegt sie bis auf Rechtsgebiete in Mitbestimmung/Tarif/Arbeitsrecht kaum rechts- oder prüfungstechnischen Gestaltungsanforderungen, hat sie sich in den letzten 30 Jahren von einem Administrationsfokus über den Schwerpunkt Personalentwicklung und Unternehmenskultur zu einem stärker strategisch und businessorientierten Fachbereich entwickelt – mit dem Anspruch, durch die Gestaltung der entscheidenden intangiblen Ressource Personal auf Augenhöhe der Unternehmensführung zu agieren. Insbesondere in größeren Unternehmensstrukturen hat sich eine Ablösung einer traditionellen funktions- oder fachgebietsorientierten Organisation der Personalfunktion durch eine klare Rollentrennung in Experteneinheiten, in kundenorientierte HR/Businesspartner und eine zentralisierte oder outgesourcte Servicefunktion durchgesetzt – und dies weltweit verbunden mit dem Namen Dave Ulrich. Dabei steht hinter dieser 3-Säulen-Struktur der Personalfunktion mehr als nur ein Blueprint für Organigramme. Die Bündelung administrativ-transaktionsorientierter Anteile der Personalarbeit soll Effizienzpotenziale heben, andere Personalfunktionen aus einem Rollen- und Kompetenzmix herausführen und technologisch-prozessuale Innovationen steuern (HR-IT und -Digitalisierung). Die Expertenrolle beschreibt unterschiedliche Centers of Competence in deren Steuerungs- und Konzeptionsfunktion, die sich bei komplexeren Unternehmensstrukturen mit mehreren Geschäftsfeldern und Regionen/Landesgesellschaften und Vermeidung von Dopplungen „verjüngend kaskadieren“ und den inhaltlichen Wertbeitrag zu Human Resources mit fortlaufender Innovation sicherstellen. Nicht zuletzt bildet die Businesspartnerrolle mit ihrem klaren Zielgruppenbezug (Kunde Führungskräfte) die geforderte Geschäfts- und Marktorientierung der Personalfunktion ab, um ein immer komplexer werdendes HR-Instrumente- und Produktangebot auf die jeweilige Geschäfts- und Führungssituation im Betreuungskreis auszurichten. Der weltweite Siegeszug dieses Rollen- und Organisationsmodells bleibt allerdings nur bei einem oberflächlichen Blick bestehen – eine Detailanalyse etwa der Organisationsstrukturen in den DAX-Konzernen, auch der Vergleich internationaler Konzerne in den Regionen USA, Europa, mittlerer Osten und Asien zeigt eine beträchtliche Streuung zentraler Organisationsprinzipien. Zudem wird zumindest in Zentraleuropa die Schlüsselrolle des HR-Businesspartners nach über zehn Jahren an Anforderungsanalyse, Jobdesign und Weiterbildung immer noch unbefriedigend eingeschätzt, was sicherlich an einem Mix aus konzeptionellen und kompetenzorientierten Schwachstellen liegt. Wir wollen aufzeigen, welche alternativen Organisationsmodelle für die Personalfunktion angesichts anspruchsvoller Veränderungsanforderungen mit Blick auf Effizienz und Effektivität, mit Blick auf die Transformationsherausforderungen der Digitalisierung und ihrer massiven Auswirkungen auf den Personalkörper aktuell diskutiert werden.