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2016 | Book

Geschäftsmodellinnovationen

Vom Trend zum Geschäftsmodell

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About this book

Für Innovation gibt es im Unternehmen vielfältige Ansatzpunkte. Zumeist denkt man an neue Produkte, Dienstleistungen, Prozesse u. ä. Gravierende Differenzierungen konnten Unternehmen in der jüngsten Vergangenheit vor allem durch Innovation im Geschäftsmodell erreichen. Prominente Beispiele dafür sind die Geschäftslogik der Fluglinie Ryanair, die Revolution im Buchhandel durch Amazon oder der iTunes Store im Musikgeschäft.Im vorliegenden Buch wollen wir uns mit Innovationen bei Geschäftsmodellen beschäftigen. Zunächst geht es dabei um die Grundlagen und Zusammenhänge von Geschäftsmodellen. Weiterführend werden auch Schnittstellen zu Markt- und Kundensegmenten, Trends, Unternehmensstrukturen und aktuelle Managementansätze betrachtet. Neben der wissenschaftliche Aufarbeitung des werden aber auch Praxisbeispiele aus unterschiedlichen Branchen vorgestellt und analysiert.

Table of Contents

Frontmatter

Grundlagen zu Geschäftsmodellinnovationen

Frontmatter
1. Geschäftsmodelle entwickeln: Von der Kunst zum Handwerk
Zusammenfassung
Die Welt verändert sich deutlich schneller als es von den meisten Akteuren wahrgenommen wird: 1999 gab es die ersten Digitalkameras. Kodak prognostizierte damals für 2009 eine Marktaufteilung von fünf Prozent digitalen und 95 Prozent analogen Kameras. Die Realität war genau umgekehrt. Die Taktrate der Innovation ist enorm gestiegen, doch viele Unternehmen sind hier im Winterschlaf. Aus der Innovationsforschung wissen wir: Es gibt zahlreiche exzellente technologische Produktinnovatoren, die ihre Produkte noch schneller, noch leichter, noch günstiger, noch smarter machen. Aber es gibt kaum Unternehmen, die es schaffen, ihr Geschäftsmodell zu innovieren. Dabei liegen gerade hier die großen Chancen: Geschäftsmodellinnovation führt zu überproportionalem Umsatz und weit überproportionaler Rendite. Bei Nespresso bekommen wir die Maschine für den Selbstkostenpreis geschenkt, bezahlen aber anschließend mit Freuden 80 Euro pro Kilogramm Kaffee. Es gibt wenige europäische Geschäftsmodellinnovationen. Die meisten kommen aus den USA, wie Apple, Google oder Ebay zeigen.
Oliver Gassmann, Karolin Frankenberger
2. Wellenreiten und das Innovationspotenzial der Gesundheitswirtschaft
Zum Zusammenhang von Kondratieffzyklen, ökonomischen Krisen und „ganzheitlicher Gesundheit“ als neuer Basistechnologie
Abstract
Nach einer dogmenhistorischen Einführung, in der die wichtigsten Entwicklungslinien der Theorie der langen Wellen dargestellt werden, widmet sich der Beitrag einer entsprechenden Interpretation der jüngsten Weltwirtschaftskrise, der sog. „Großen Rezession von 2008/09“. Als Bezugspunkt hierfür wird die „Große Depression“ der 1930er Jahre gewählt und auf relevante Vergleichspunkte hingewiesen. Der nächste Abschnitt erörtert dann, ob eine (weit gefasste) Gesundheitswirtschaft das Potenzial aufweisen könnte, die nächste technologische Revolution auszulösen, die zur Überwindung einer Depression notwendig ist. Hierzu wird sowohl auf den theoretischen Ansatz der „General Purpose Technologies“ zurückgegriffen als auch auf empirische Daten hingewiesen, die einen Einblick in die sektorale Entwicklung erlauben. Der Beitrag endet mi einem kurzen Ausblick.
Nils Otter, Peter Granig
3. Praxisorientierter Ansatz für die Entwicklung von Geschäftsmodellen
Abstract
Der Ansatz von Geschäftsmodellen wird in der Konzeption und Umsetzung von Gründungsvorhaben, aber auch in der Weiterentwicklung von etablierten Unternehmen bereits vielfältig eingesetzt. Im vorliegenden Beitrag wird ein praxisorientierter Ansatz für die Entwicklung von Geschäftsmodellen vorgestellt. Aufbauend auf einer Begriffsbestimmung wird zuerst eine Klassifizierung von Geschäftsmodellen vorgenommen und die im Ansatz verwendeten Bausteine hinsichtlich Themenfeld und daraus abgeleiteter Fragestellung vorgestellt. Danach wird der dazugehörige Prozessablauf basierend auf den Bausteinen beschrieben und mit nachfolgenden Auszügen aus Praxisbeispielen belegt.
Peter Affenzeller, Erich Hartlieb, Stefan Posch
4. Prozessmodell zur systematischen Geschäftsmodellinnovation
Abstract
Die Bedeutung innovativer Geschäftsmodelle für den langfristigen Unternehmenserfolg wird seit einigen Jahren sowohl in der Wissenschaft als auch der betrieblichen Praxis vermehrt erkannt. Wenig diskutiert werden dabei Modelle, die bei der Entwicklung innovativer Geschäftsmodelle unterstützen. Hier setzt dieser Beitrag an, in dem ein dreiphasiges Prozessmodell zur systematischen Innovation von Geschäftsmodellen vorgestellt wird.
Erich J. Schwarz, Ines Krajger, Patrick Holzmann
5. Geschäftsmodellentwicklung für Start-up Unternehmen
Wie Start-up Unternehmen ein nachhaltiges Geschäftsmodell entwickeln
Abstract
In innovativen Gründungsvorhaben ist eine Auseinandersetzung mit dem Thema Geschäftsmodell und dessen Entwicklung nicht mehr wegzudenken. Viele der heutigen GründerInnen nützen das Geschäftsmodell als Methodik, um eine unternehmerische Gelegenheit bzw. eine neue Geschäftsidee schnell und ganzheitlich durchdenken zu können. Doch viele der GründerInnen beschäftigen sich zu oberflächlich mit den Bestandteilen bzw. Inhalten von Geschäftsmodellen. Das Resultat daraus sind meist optimistisch befüllte Geschäftsmodelle, die aus kreativen Entwicklungsphasen entsprungen sind und oft nur wenig Bezug zur nachhaltigen Umsetzung der Geschäftsidee am Markt besitzen. Durch das hier vorgestellte, strukturierte Vorgehensmodell soll es GründerInnen erleichtert werden ein marktfähiges und umsetzbares Geschäftsmodell zu entwickeln. „In sieben Schritten zum marktfähigen Geschäftsmodell“ lautet die Devise!
Thomas Kandolf

Strategische Aspekte für innovative Geschäftsmodelle

Frontmatter
6. Customer Centered Innovation: Einbeziehung von Kunden in den Innovationsprozess
Abstract
Unabhängig von der Branche sind Kunden die wichtigste Informationsquelle für die Entwicklung neuer Produkte und Prozesse. Um dieses Potenzial systematisch für den eigenen Innovationserfolg nutzen zu können, müssen Unternehmen einen kundenzentrierten Innovationsprozess aufsetzen. In diesem kommt insbesondere der systematischen Identifizierung und Bewertung von Kundenproblemen eine zentrale Rolle zu.
Alexander Schwarz-Musch
7. Open Innovation – ein Erfahrungsbericht
Wie das Schweizer Traditionsunternehmen SSM im Bewusstsein eigener Stärken, mit der Kreativität Vieler und einer gehörigen Portion Mut neue Wachstumsräume (er-)findet.
Abstract
Genua, 1492: Christoph Columbus macht sich auf, die „Neue Welt“ zu entdecken. Gut 500 Jahre später (und gerüstet mit einem ähnlich langen Erfahrungswissen) will man es dem italienischen Seefahrer am Schweizer Firmensitz der SSM Schärer Schweiter Mettler AG in Horgen gleichtun. „Auf zu neuen Ufern – zu Ufern außerhalb der Textilwirtschaft!“, lautet die Devise der Wachstumsinitiative „Columbus“, die gemeinsam mit der Managementberatung IMP verfolgt wird. Der Entdecker machte sich aus freien Stücken auf den Weg – mit der Absicht, den Seeweg nach Ostasien zu finden. SSM hingegen nimmt nicht ganz freiwillig neuen Kurs auf. Es ist die Reaktion auf den erheblichen Kostendruck asiatischer Hersteller und die anhaltende Schrumpfung des Marktes. Das Ziel: profitables Wachstum. Wachstum außerhalb der Begrenzungen und der Zyklizität des Kernmarkts, aber getragen von den eigenen Kernkompetenzen.
Stephan Friedrich von den Eichen, Niels Cotriaux, Klaus Wildhirt
8. Collaborative Consumption: Teilen statt Besitzen
Wie Unternehmen das Phänomen der Sharing Economy für sich nutzen können
Abstract
„Teilen ist postmodern und cool, Besitz hingegen ein Auslaufmodell“, meinen Rachel Botsman und Roo Rogers und deuten dabei einen gesellschaftlichen Wandel an, der nicht zuletzt durch die steigende Präsenz des World Wide Web an Bedeutung gewinnt. Die sogenannte „Sharing Economy“ ist dabei nicht nur ein digitales Phänomen. Immer mehr Menschen erkennen den gesteigerten Wert, sich von den Lasten des Besitzes zu verabschieden und Dinge nur dann zu nutzen, wenn sie auch wirklich gebraucht werden. Das Phänomen des „Co-Konsums“, wie es auch genannt wird, erweitert in enormer Geschwindigkeit seine globale Präsenz, verändert dabei nicht nur radikal das Verhalten von Konsumenten, sondern stellt folglich eine große Herausforderung für traditionelle Geschäftsmodelle dar. Trotz der Gefahren bietet diese disruptive Art des Konsums jedoch zugleich neue Wege für Geschäftsmodellinnovation.
Kurt Matzler, Viktoria Veider, Wolfgang Kathan
9. Kommunikationskultur als Voraussetzung für erfolgreiche Geschäftsmodellinnovationen
Geschäftsmodelle werden von Kommunikations- und Unternehmenskultur, von Motivationsfaktoren und den im System agierenden Akteure getragen. Eine gelebte Kommunikationskultur ist daher ein zentraler Erfolgsfaktor in der Umsetzung von Geschäftsmodellinnovationen, wobei der Erfolgsfaktor „Empathie“ einen Wettbewerbsvorteil darstellt.
Abstract
Geschäftsmodelle sind Modelle – sie leben von und mit ihren Akteuren im System. Die Erkenntnisse der Neurobiologie zeigen, dass Menschen – und damit auch Mitarbeiter und Führungskräfte – auf gelungene Beziehungen ausgerichtet sind. Dahinter steckt die stärkste Motivation, die das Verhalten der Menschen so lenkt, dass sie von sich aus Ziele erreichen möchten und in der Folge kreativ und motiviert sind. Voraussetzungen, die Geschäftsmodellinnovationen benötigen. Dem Gelingen von zwischenmenschlichen Beziehungen die erforderliche Bedeutung beizumessen und sie als wesentlichen Erfolgsfaktor im innovativen Geschäftsmodell zu sehen, erreicht mehr und mehr an Bedeutung. Integrated Clarity® (integrierte Klarheit) ist ein Kommunikationsmodell, welches den wertschätzenden und empathischen Umgang sowohl im intra- und interpersonellen, als auch im unternehmerischen, organisationalen Kontext begünstigt. Geschäftsmodellinnovationen sind zum Teil Rekombinationen aus bestehenden Modellen. Sie sind eine Kombination aus Veränderung, Kreativität, Wissen, Fähigkeiten und erfordern einen zentralen Erfolgsfaktor: eine offene und veränderungsfreudige Kommunikations- und Unternehmenskultur mit entsprechenden Motivationsfaktoren. Die Kommunikation ist der Leitfaden, der im innovativen Modell eine entscheidende Rolle spielt.
Christina Fischer-Kienberger
10. Systematische Geschäftsmodellinnovation
Die Geschäftsidee von morgen muss kein Zufallsprodukt sein
Abstract
Die Erkenntnis, dass neben kontinuierlicher Produkt-, Service- und Prozessinnovation auch die konsequente Entwicklung des Geschäftsmodells unabdingbar ist, führt in Industrie und Wirtschaft zu zunehmender Beschäftigung mit dem Themenfeld der Geschäftsmodellinnovation. Viel zu häufig fehlt es jedoch noch am Verständnis für die strategische Bedeutung oder, wo diese erkannt wurde, an den Fähigkeiten zur zielführenden, nämlich systematischen Entwicklung der Geschäftsgrundlage der Zukunft.
Der Begriff „Geschäftsmodellinnovation“ beziehungsweise „Business Model Innovation“ (BMI) hat sich in den vergangenen Jahren zum Modewort entwickelt. Doch das Ziel dahinter ist mehr als eine Modeerscheinung. Denn es geht um die Weiter- oder Neuentwicklung der Grundlage des unternehmerischen Handelns: das Geschäftsmodell. Ein Geschäftsmodell kann als Hypothese des Managements verstanden werden, wie, wann und mit welchen Mitteln ein Unternehmen Wert für seine Kunden schafft – und dafür honoriert wird (vgl. Gassmann et al. 2013). Damit gehört die Arbeit am eigenen Geschäftsmodell zu den Kernaufgaben des Managements.
Frank Piller, Christian Gülpen, Dirk Lüttgens

Trendforschung als Trigger für Business Innovation

Frontmatter
11. Corporate Foresight als Instrument des Innovationsmanagements
Abstract
Die Frage der längerfristigen Ausrichtung der Innovationsaktivitäten eines Unternehmens und die Suche nach neuen Ideen und Zukunftsmärkten sind angesichts des dynamischen Wettbewerbs von zunehmender Bedeutung. Methoden der Zukunftsforschung wie Trendextrapolation, Szenarioentwicklung, Umfeldmonitoring und Roadmapping werden dabei immer häufiger von großen aber auch mittelständischen Unternehmen eingesetzt. Gerade die Wirtschaftskrise der letzten Jahre hat bei vielen Unternehmen dazu geführt, sich systematischer mit Fragen der längerfristigen Entwicklung auseinanderzusetzen. Häufig wird dabei auf das Unternehmen Shell verwiesen, das als Pionier gilt, was die Anwendung von Methoden der Zukunftsforschung betrifft. In den letzten Jahren gewinnt der Begriff des Corporate Foresight an Bedeutung. Damit soll das klassische und manchmal einseitige Bild überwunden werden, dass mit Zukunftsforschung die Zukunft prognostiziert wird. Bei Foresight geht es vielmehr um Zukunftsgestaltung denn um Vorhersage und um die Entwicklung unterschiedlicher Zukünfte jenseits kurzfristiger Planungshorizonte. Corporate Foresight kann unterschiedlichste Beiträge für das Management von Innovation liefern, die von der strategischen Orientierung, der Ideenfindung in frühen Phasen, bis hin zur Umsetzung von Ideen reicht.
Karl-Heinz Leitner, Djordje Pinter
12. Strategic Foresight & Open Innovation
Sinnvolle Nutzung des Open Innovation Ansatzes in strategischen Trend- und Zukunftsforschungsprozessen
Abstract
Strategie und Innovation bilden zwei Seiten einer Medaille: Die Strategie definiert den Handlungsrahmen einer Organisation. Sie schafft die Basis, nach der die Organisation handelt, die aber kontinuierlich überprüft und angepasst werden muss. Innovationen dagegen bringen Erneuerungen in die Organisation. Sie wirken als Impulsgeber für Neues und bringen Variationen ein. Sie unterstützten die Lernfähigkeit und Weiterentwicklung einer Organisation und tragen damit auch zu ihrer Existenzsicherung in einer sich verändernden Umwelt bei. Hier liegt die Schnittstelle von Strategie und Innovation: Strategie gibt die „Richtung“ für eine Organisation vor, Innovationen dagegen bewirken Irritationen, über die eine Organisation Neues lernt und sich anpasst. Damit tragen Innovationen wesentlich zur Überlebenssicherung einer Organisation bei, denn sie brechen Routinen auf und initiieren Weiterentwicklung. Genau in dieser Gegensätzlichkeit der Grundcharakteristika der Strategie- und Innovationsmethoden und der damit entstehenden Reibung und Irritation liegt eine für die Organisation wertvolle Quelle zur Überlebenssicherung: Einerseits wird über den Strategieprozess Sicherheit geschaffen, damit die Organisation handlungsfähig bleibt und gleichzeitig wird diese (Sicherheit) über den Innovationsprozess in Frage gestellt bzw. zugelassen, dass Raum für Neues entsteht. Die damit verbunden Oszillation, das Pendeln der Organisation zwischen Festlegung (Strategie) und Hinterfragung/Öffnung (Innovation), schafft eine Dynamik, die eine Organisation permanent zwingt, sich zu hinterfragen, zu lernen und sich damit weiterzuentwickeln.
Bei Volkswagen wurde ein Projekt durchgeführt, welches die strategischen Methoden, Szenarios und Wind Tunneling, mit einer Methodik aus dem Open Innovation Bereich, die Informationsmärkte, kombiniert hat. Es konnte gezeigt werden, dass dieser strukturierte Prozess einen strategischen Dialog über zukünftige Welten und damit verbunden über unterschiedlich denkbare Zukunftsstrategien und dafür benötigte Innovationen ermöglichte.
Caroline V. Rudzinski

Best Practice zu Geschäftsmodellinnovationen

Frontmatter
13. Geschäftsmodellinnovation im Gesundheitswesen
Die trendantizipierende Geschäftsmodellinnovation
Abstract
Kaum eine andere Branche unterliegt größeren globalen und zugleich individuellen Interessen als das Gesundheitswesen. Die demographische Entwicklung, der rasante medizinische und technische Fortschritt sowie die Unsicherheit hinsichtlich der künftigen Finanzierbarkeit des österreichischen Gesundheitssystems bewirken ein enorm gesteigertes Interesse der Allgemeinheit. Das Thema „Gesundheit“ rückt somit immer mehr in das Bewusstsein der Menschen, aber auch von Unternehmen.
Immer mehr Organisationen und Unternehmen versuchen mittels Entwicklung von neuen Angeboten, Produkten und Dienstleistungen in dieser dynamischen Branche Fuß zu fassen oder ihren Erfolg weiter auszubauen. PatientInnen wurden längst zu „KundInnen“ und der Gesundheitsmarkt entwickelt sich zu einem enorm lukrativen und breit gefächerten Wirtschaftszweig, der an Bedeutung und Vielfalt stetig zunimmt. Die Gesundheitsbranche eröffnet Unternehmen viele Möglichkeiten und Geschäftsfelder, die es frühzeitig zu erkennen und zur richtigen Zeit zu nutzen gilt.
Peter Granig, Doris Lingenhel
14. Geschäftsmodellinnovation bei FunderMax
Wir sprechen meist nur über Produktinnovation, wollen aber neue Geschäftsmodelle und Blaue Ozeane!
Abstract
Unternehmen der produzierenden Industrie sind sehr oft nur auf Produktinnovation fokussiert. Sie sind, übertrieben gesagt, auf der Suche nach dem Produkt, das sich von selbst verkauft. Prozessinnovation wird aufgrund des mitunter sehr großen Kostendrucks ebenfalls gelebt und gelegentlich denkt man an neue Services, die einen Mehrwert für den Kunden schaffen. Je nach Produktlebenszyklen und Wettbewerbssituation ist so mehr oder weniger Innovation gefragt. Dass Innovation aber in allen Bereichen des Geschäftsmodells möglich ist, wird häufig übersehen. Innovative Geschäftsmodelle können einen größeren Beitrag zum Wettbewerbsvorteil leisten, als Innovationen im Produkt- und Servicebereich. Das ist der Grund, warum sich FunderMax mit der Entwicklung und Verankerung von Geschäftsmodellinnovation im Unternehmen beschäftigt.
Rene Haberl
15. Mit Cross-Innovation zum Geschäftsmodell-Design
Die Zukunft in der Gegenwart erleben
Abstract
Eine der größten Herausforderungen innovativer Unternehmen ist, mit ihren neuen Lösungen die Kundenwünsche optimal zu erfüllen. Spezifische Merkmale ihrer Lösungen, Ausstattungsdetails und Funktionsabläufe sollen sorgfältig in der Design- bzw. Planungsphase festgelegt werden. Die Steigerung des Kundennutzens gilt als oberstes Prinzip solcher innovativen Entwicklungen, womit diese letztlich auch zum Nutzen des eigenen Unternehmens sind. Jedoch zeigt sich hin und wieder am Ende dieses Entwicklungsprozesses eine Lücke zwischen der hervorgebrachten Lösung und den Kundenerwartungen. Erwartungen, die über die Zeit nicht konstant bleiben. Kann diese Lücke geschlossen werden um unnötige Korrekturkosten zu vermeiden und gleichzeitig Mehrwert für Kunden zu generieren?
Mozhgan Sadr, Franz Schmalzbauer
16. InnovationCamp©: QuerdenkerInnen designen Innovationen
Eine integrierte Methode für Crowd-basiertes Innovationsmanagement
Abstract
Der folgende Artikel erläutert Möglichkeiten der Einbindung von Personen mit interdisziplinärem Wissen in frühe Innovationsphasen durch eine Kombination von Online- und Offlinephasen im Rahmen des Konzepts „InnovationCamp“. Ziel dabei ist, Produkt- und Service Designprozesse mit unterschiedlichen Perspektiven zu bereichern und frühzeitig Wissen von potenziellen InteressentInnen und NutzerInnen in den Innovationsprozess zu inkludieren, um das Innovationsrisiko zu senken und neue Ideen zu gewinnen.
In der Online-Phase werden bewusst moderne Informations- und Kommunikationstechnologien genutzt (in diesem Fall eine Innovationsplattform), um mit Hilfe der NutzerInnen der Plattform (Crowd) Ideen zu generieren und zu bewerten. Der Prozess stoppt nicht mit der Bewertung, sondern geht dann in eine Offline-Phase, in der sich die beteiligten Personen aus den Unternehmen und der Crowd bei einer Veranstaltung persönlich treffen und gemeinsam an der Weiterentwicklung der Produkt- und Serviceideen arbeiten.
Das erste große InnovationCamp dieser Art fand mit knapp 80 Personen im Rahmen des Innovationskongresses 2013 in Villach statt. Die fachlichen Hintergründe und Konzepte, die organisationale Gestaltung der Teaminnovationsprozesse sowie die inhaltlichen Ergebnisse und die Meinungen der NutzerInnen, die im Zuge einer Begleitevaluation erhoben wurden, werden nachfolgend beschrieben.
Peter Granig, Waltraud Grillitsch, Reinhard Willfort, Conny Weber
Metadata
Title
Geschäftsmodellinnovationen
Editors
Peter Granig
Erich Hartlieb
Doris Lingenhel
Copyright Year
2016
Electronic ISBN
978-3-658-08623-7
Print ISBN
978-3-658-08622-0
DOI
https://doi.org/10.1007/978-3-658-08623-7

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