Gesundheitsmanagement

Ein Blick in den Verwaltungsalltag zeigt, dass die „Chefs in der Amtsstube“ über ihre Ausbildung hinaus qualifiziert werden. Führungskräfteentwicklung findet regelmäßig und flächendeckend statt. Diese Praxis ist zum einen das Ergebnis freiwilliger Leistungen von Verwaltungen. Sie erfolgt mit dem Ziel, Führungskräfte im Haus einfach „besser“ zu machen. Gleichzeitig ist sie direkte Folge des geltenden Tarif- und Beamtenrechts (§ 5 TVöD für den Bereich Verwaltung und Landesbeamtengesetze bzw. Laufbahnverordnungen). Beinah „klassisch“ sind beispielsweise Seminare zum Thema Kommunikation, zur Konfliktlösung oder zum Stressmanagement. Fortbildungsabteilungen und Studieninstitute bieten ganze Führungskräftereihen an (u. a. im Rahmen der Modularen Qualifizierung) oder vereinzelt Coaching. Hinzukommen Mitarbeitergespräche, Mitarbeiterbefragungen zum Führungsverhalten oder Potenzialanalysen. Auch sie werden genutzt, um Führungskräften Rückmeldungen zu geben und sie anschließend zu qualifizieren.

Durch die Digitalisierung verändern sich die Anforderungen an die gesamte Belegschaft. Sowohl Fach- als auch Führungskräften werden neue Fähigkeiten und Verhaltensweisen abverlangt. Da Führungskräfte als Vorgesetzte, Vorbild und Multiplikatoren im Transformationsprozess eine zentrale Rolle spielen, ist davon auszugehen, dass die „Kompetenzsprünge“, die von ihnen gefordert werden, besonders groß ausfallen; ihr Selbstverständnis verändert sich substanziell. Insofern dürften auch die Trainingsmaßnahmen, die ggf. angeboten werden, um sie bei diesen Sprüngen zu unterstützen, entsprechend umfangreich ausfallen. Aus Personalentwicklungssicht (Budget- und Effizienzgründe) ist es deshalb zweckmäßig, die neuen Anforderungen an Führungskräfte zunächst genau zu beschreiben, wobei der Begriff Führungskraft hier vom Mitglied des Verwaltungsvorstandes bis zur Teamleitung reicht.

Eine immer unübersichtlichere Arbeitswelt mit weniger planbaren Aufgaben erschwert die strikte Zuordnung von Tätigkeiten sowie die Planung und Formulierung von Stellenbeschreibungen. Organisationen sind daher stärker denn je auf anpassungsfähige und kooperative Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in dezentralen, flexiblen Strukturen angewiesen, die über den reinen Dienst nach Vorschrift hinaus zusätzliches Engagement aufzeigen. Organizational Citizenship Behavior (OCB) beschreibt genau dieses freiwillige Arbeitsengagement mithilfe von fünf Verhaltensweisen: Hilfsbereitschaft, Gewissenhaftigkeit, Unkompliziertheit, Eigeninitiative und Rücksichtnahme. OCB trägt maßgeblich zu erfolgreichen Kooperationen bei. Doch was sind die Voraussetzungen für solche Verhaltensweisen? Welche Rolle spielen organisationale Bedingungen und persönliche Eigenschaften? Dieser Beitrag erörtert die Voraussetzungen für erfolgreiche Kooperationsbeziehungen und schenkt dabei der Emotionalen Intelligenz ein besonderes Augenmerk.

Der vorliegende Beitrag widmet sich der Frage, unter welchen Voraussetzungen verbraucherwissenschaftliche Erkenntnisse als Impulse für die Verbraucherpolitik wirken können. Grundsätzlich bieten die Verbraucherwissenschaften erhebliches Potenzial für die Ausgestaltung von politischen Instrumenten, allerdings ist der Transfer der vielfältigen Erkenntnisse voraussetzungsvoll. Vor diesem Hintergrund führt der Beitrag zunächst in die Debatte um verbraucherpolitische Instrumente und die Rolle der Verbraucherwissenschaften ein und erläutert konkret, welche Bedeutung verhaltenswissenschaftlicher Forschung dabei zukommt. Um einen Ausblick darauf zu geben, wie Verbraucherwissenschaften zu Impulsgebern für eine innovative Verbraucherpolitik werden können, stellt der Beitrag konkrete Beispiele aus unterschiedlichen verbraucherrelevanten Handlungsfeldern vor. Daran zeigt sich, dass Verbraucherwissenschaften wesentliche Impulse setzen können, wenn sie zum einen mit der jeweiligen verbraucherpolitischen Problemstruktur korrespondieren und zum anderen im politischen Prozess konstruktiv verarbeitet werden, was dadurch vereinfacht wird, dass verbraucherrelevante verhaltenswissenschaftliche Expertise auch organisatorisch und institutionalisiert eingebunden wird.

Das wissenschaftlich fundierte und zeitlich aufwendige Forschungsvorgehen kann hier lediglich skizziert werden. Die Quellenangaben ermöglichen bei Interesse den Einstieg in eine intensivere Auseinandersetzung mit der jeweiligen Forschungsthematik.

Der Weg eine Region im Zeitalter der Digitalisierung in die Zukunft zu führen ist herausfordernd und komplex. Lohnenswert wird er, wenn digitaler Fortschritt eine andere Konnotation bekommt und sich an der eigenen Identität orientiert. Die Herausgeber sprachen mit Frank Matiaske, Landrat des Odenwaldkreises über ökonomische, ökologische und soziale Aspekte einer regionalen Transformation und wie man die wesensprägenden Merkmale einer Region als Leuchtturm für einen derartigen Veränderungsprozess nutzen kann.

In diesem Kapitel werden die aus der empirischen Erhebung abgeleiteten Erkenntnisse und der bisherige Stand der Wissenschaft für eine Weiterentwicklung der betrieblichen Gesundheitsförderung im Kontext eines schlanken Produktionssystems herangezogen. Die im vorherigen Kapitel diskutierten Ergebnisse der Studie und Beantwortung der ersten drei Forschungsfragen dienen als Basis für die weitere Ausarbeitung. Das Ziel für dieses Kapitel stellt eine möglichst nahtlose Integration von gesundheitsförderlichen Maßnahmen in die schlanke Produktion dar, um sowohl gesundheitlich als auch betriebswirtschaftlich Synergien nutzen zu können. Damit wird abschließend die letzte Forschungsfrage F4 beantwortet.Das Kapitel gliedert sich in mehrere Unterkapitel, beginnend mit den allgemeinen Ableitungen eines gesundheitsorientierten Verbesserungsprozesses über die Beschreibung des Gesundheits-KVP in der Produktion bis zur Integration in ein zyklisches Vorgehen (HELIX-Zyklus) zur kontinuierlichen Verbesserung der Mitarbeitergesundheit und Produktivität.

Aus den dargestellten Veränderungen in der Produktionsorganisation und den daraus abgeleiteten gegenseitigen, teils ambivalenten Anforderungen der schlanken Produktion und ihrer Mitarbeiter stellt sich für die Wissenschaft die Frage, welche gesundheitlichen Risiken hieraus entstehen und wie diese im Rahmen der betrieblichen Arbeits- und Organisationsgestaltung eliminiert bzw. abgemildert werden können. Hierfür ist jedoch zunächst zu klären, wie Gesundheit und Krankheit definiert sind und wie sich das aktuelle Gesundheitsverständnis entwickelt hat. Daher werden nach den einleitenden Begriffsbestimmungen verschiedene Konzepte und Theorien zur psychischen Gesundheit und Krankheit näher erläutert und im Anschluss das Konzept der betrieblichen Gesundheitsförderung als Instrument im Arbeitskontext vorgestellt.

Satellitenfunktionen tragen dazu bei, Kernfunktionen effektiver und effizienter umzusetzen. Deshalb sind darin Aspekte und Trends enthalten, die einen Einfluss auf das Personal, deren Verfügbarkeit, Leistungsfähigkeit oder auch -bereitschaft haben, und die aufgrund ihrer Auswirkungen an Relevanz und Dynamik gewinnen. Neben Anforderungen an zeitgemäße Personalführung sind dies eine kontinuierliche Organisations- und Kulturentwicklung, ein auf Kernfunktionen und Personalressourcen ausgerichtetes Controlling, die Vernetzung sowie Zusammenarbeit mit internen und externen Partnern, das bewusste Management von Vielfalt und die aktive Gestaltung und Nutzung des Digitalisierungsfortschritts. So befähigt die klassische Personaldiagnostik beispielsweise, Bewerbende hinsichtlich ihrer Eignung zu prüfen, doch neue Software-Lösungen im Zuge der Digitalisierung eröffnen spannende und vor allem neue Möglichkeiten, die Personalauswahl noch effizienter und passgenauer zu konzipieren.

Dieses Kapitel vermittelt dem Leser, dass Wirtschaftskrisen zwar als solche nichts Neues sind. Die branchenunabhängige Covid-19-Pandemie bewirkt aber einen besonderen globalen Effekt, und das inmitten eines digitalen Umbruchs. Je nach dem weiteren Verlauf der Pandemie sind vor diesem Hintergrund unterschiedliche postpandemische Zukunftsszenarien denkbar. Damit nicht genug, steigen auch die juristischen Anforderungen an Sie als Dienstleister weiter – beispielsweise mit dem neuen Unternehmensstrafrecht und seinen finanziellen Folgen. Um diesen Herausforderungen zu begegnen, müssen Sie nicht nur in der Sache gut sein, Sie müssen auch die richtigen Methoden kennen, mit dem Sie Ihre Leistungen immer wieder optimal auf den Markt bringen können. Dazu müssen Ihnen schließlich auch die aktuellen Informations-, Arbeits- und Konsumwege ihrer (möglichen) Kunden klar sein – Faktoren, die wir anhand exklusiver Statistiken für Sie aufbereitet haben.

Die Arzneimittelversorgung in Krankenhäusern im deutschsprachigen Raum weist teilweise unzureichende strukturelle und prozessuale Merkmale hinsichtlich Versorgungsqualität und Versorgungssicherheit auf. Ziel ist es daher, lösungs- und patientenorientierte Maßnahmen zu entwickeln, die sowohl die patientenbezogenen Anforderungen als auch die medizinische, pflegerische und therapeutische sowie die wirtschaftliche Perspektive berücksichtigen. Es stellt sich die Frage: Welche relevanten und strategischen Einfluss- und Erfolgsfaktoren zur optimierten Gestaltung der inhouse Arzneimittelversorgung und Klinischen Pharmazie im Krankenhaus können mittels eines adaptierten Analytic Hierarchy Process (aAHP) identifiziert und priorisiert werden? Mittels eines adaptierten aAHP wurden die Arzneimittelversorgung und Klinische Pharmazie in Krankenhäusern im deutschsprachigen Raum erforscht. Hierbei wurden subjektive Experten- und Anwenderprioritäten erhoben, Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge visualisiert, ein erweiterter Erfolgskreislauf entwickelt und relevante Steuerungshebel mittels Paarvergleichsmatrix und Effektivitätsfront identifiziert. Hieraus ergeben sich die relevanten Stellhebel Kommunikation, Koordination und Controlling für eine zielgerichtete Entwicklung und Optimierung des komplexen Systems der Arzneimittelversorgung und Klinische Pharmazie im Krankenhaus. Diese identifizierten Stellhebel gilt es, im Weiteren gezielt konzeptionell und operativ zu bearbeiten. Hierzu bietet sich ein integriertes Konzept und eine abgestufte Roadmap an, welche neben innovativen Logistikinstrumenten auch spezielle Kommunikationsansätze sowie interprofessionelles Wissensmanagement umfassen.

Trotz der besonderen Rolle, die Zielvereinbarungsdialogen in der medizinischen Rehabilitation zugewiesen wird, werden Optimierungspotenziale indikationsübergreifend schon seit geraumer Zeit diskutiert. Im Sinne der Steigerung der PatientInnenorientierung generiert diese qualitative Studie Einblick in Einstellungen und Meinungen von Rehabilitationskliniken, Behandlerinnen und Behandlern sowie Rehabilitandinnen und Rehabilitanden zur konzeptionellen Verankerung und Umsetzung von Zielvereinbarungsdialogen in der stationären kardiologischen Rehabilitation. Die Ergebnisse ermöglichen es, vorhandenen Schulungsbedarf auf der Seite der Behandelnden und Behandelten aufzuzeigen und daraus Verbesserungen des Status von Zielvereinbarungsdialogen in der kardiologischen Rehabilitation abzuleiten.

Polizistinnen und Polizisten sind unweigerlich mit physischen und psychischen Belastungen aufgrund von in der polizeilichen Alltagspraxis gefährlichen Sachlagen, zahlreichen Stressfaktoren und organisationalen Herausforderungen konfrontiert. Die Pandemiesituation im Jahr 2020 untermauert die Notwendigkeit, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowie die Organisation als Ganzes widerstandsfähig und stabil zu machen bzw. zu erhalten. Viele Lösungsansätze liegen dabei auch in einem effektiven und effizienten Gesundheitsmanagement zusammen mit einer wirkungsvollen Personalförderung. Im Rahmen einer Status quo-Erhebung über gesundheitsfördernde Aktivitäten in Polizeibehörden Europas und einer offenen Gruppendiskussion mit Behördenvertreterinnen und -vertretern der österreichischen Polizei in Bezug auf förderliche und hinderliche Faktoren betreffend die Umsetzung von Gesundheitsförderungsprojekten wurde eine Bestandsaufnahme durchgeführt. Die Untersuchungsergebnisse zeigen die Wichtigkeit auf, die erforderlichen Strukturen und Prozesse aufzubauen, damit die Betriebliche Gesundheitsförderung nachhaltig in Organisationen implementiert werden kann. Hierfür bedarf es unter anderem auch der Umsetzung mitarbeiterorientierter Führungskonzepte sowie des Ausbaus des Gesundheitswissens der Führungskräfte.

Im Kontext digitaler Strukturen ergeben sich häufig große Handlungsspielräume und ein hoher Grad an selbstbestimmter Zeiteinteilung. Führungskräfte haben dadurch weniger Möglichkeiten zur Einflussnahme, um die Zielerreichung sicherzustellen. Es entsteht z. B. leicht Unsicherheit über die Arbeitsweise sowie die Arbeitslast, da in virtuellen Strukturen viele Informationen nicht sichtbar sind. Dieser Beitrag soll klären, wie Führungskräfte dieser speziellen Herausforderung begegnen können. Im Rahmen einer Qualitativen Inhaltsanalyse mit n = 27 Teilnehmenden aus der IT-Branche wurden Interviews hinsichtlich der Zeitkompetenz von Beschäftigten und Führungskräften ausgewertet. Führungskräfte in virtuellen Strukturen können Vertrauen nutzen, um Zeit- und Handlungsspielräume zielführend einzusetzen. Zudem sollten sie für einen verantwortungsvollen Umgang mit Überlast sensibilisiert werden. Dabei können Führungskräfte sich an Indikatoren für psychische Beanspruchung orientieren, um die Auslastung ihrer Mitarbeitenden einzuschätzen. Es wird beschrieben, wie Ressourcen aufgebaut werden können, um die Arbeitszeit bei virtueller Führung optimal zu gestalten.

Diese Kapitel beleuchtet das Thema Arbeitsstress in der Eventindustrie. Die Veranstaltungsbranche ist bekannt für lange Arbeitszeiten und hohe Arbeitsbelastungen in Spitzenzeiten, eine hohe Verantwortung für Events weltweit, für fristgerechtes Projektmanagement, robustes Risikomanagement im Finanz-, Sicherheits- und HR-Bereich. Eine Einführung in das Thema Arbeitsstress und theoretisch valide Arbeitsstress-Modelle wird gegeben, darunter wird das Job-Demands-Resources-Modell (JD-R) als ein für die Eventindustrie kompatibles, theoretisches Modell herangezogen. Die Autor*innen unternehmen den Versuch, das Forschungsfeld der Berufsrisiken von Eventmanagern zu erweitern und zu bewerten und einen Ausblick in die Forschung zu Arbeitsstress in der Eventindustrie zu geben. Aktuell vorliegende Forschungsarbeiten zeigen, dass die von Eventmanagern wahrgenommenen hohen Anforderungen und der potenzielle Ressourcenverlust zu einer hohen Exposition gegenüber ungesunden Arbeitsstressmustern bei Eventmanagern führen, was letztendlich zu schweren Gesundheitsrisiken im Laufe der Zeit führen könnte.

Personalmanagement richtet sich auf die Beschaffung, Nutzung, Erhaltung sowie Förderung von Humanressourcen. Die inhaltliche Präzisierung nehmen viele danach vor, welche Aufgaben durch eine Personalabteilung verantwortet werden. Dies schließt das Zusammenwirken von Personalabteilungen und Vorgesetzten nicht ein und lässt wichtige Potenziale ungenutzt. Personalmanagement besteht somit aus dem, was auf der einen Seite Führungskräfte und auf der anderen Seite Personalabteilungen verantworten. Ersteres ist die sogenannte interaktionelle Führung. Sie zielt auf die folgenden Fragen: Werden Führungskräfte geboren oder gemacht? Gibt es ideale Führungsstile? Wie lassen sich innovative Vorhaben durch Führung gestalten? Welche Relevanz besitzen die zwischenmenschlichen Beziehungen zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern für den Führungserfolg? Die strukturelle Führung zielt auf standardisierbare Konzepte und Maßnahmen zur Förderung von Handlungsvermögen, -bereitschaften und -potenzialen.

In einer gesamtwirtschaftlichen Betrachtung des Corona-Schocks wird auf frühere Arbeiten zur SARS-Krise und relevante Statistiken zur COVID19-Dynamik hingewiesen. Wichtige Aspekte des neuen Global Health Security Index werden für ausgewählte Länder präsentiert.

Bei der Analyse der historischen Ertragslage wird die Entwicklung des nachhaltigen Ergebnisses über den historischen Betrachtungszeitraum ermittelt. Bei der Herleitung des nachhaltigen Ergebnisses wird zwischen Normalisierungen und Pro-forma-Anpassungen unterschieden. Bei den Normalisierungen wird das Ergebnis um einmalige, nicht wiederkehrende, ungewöhnliche, nicht operative Erträge/Aufwendungen bereinigt. Mit den Pro-forma-Anpassungen wird eine vergleichbare Ertrags- und Kostenstruktur zwischen der Historie und dem Business-Plan-Zeitraum hergestellt.Abhängig von dem Branchenfokus des Zielunternehmens wird die historische Umsatz- und Profitabilitätsentwicklung in Preis- und Mengeneffekte aufgeteilt. Bei Zielunternehmen, die im Projektgeschäft tätig sind, wird die Entwicklung der historischen Ergebnisbeiträge der wesentlichen Projekte analysiert.Die historischen Kosten werden nach einzelnen Kostenarten wie Materialaufwand, Personalaufwand und sonstigen betrieblichen Aufwendungen/Erträgen aufgeteilt und analysiert. Zudem wird der Einfluss von Währungskursveränderungen auf die Entwicklung des EBITDA quantifiziert, indem die Translations- und der Transaktions-Effekte berechnet werden.

Für große Unternehmen ist es zwischenzeitlich fast eine Selbstverständlichkeit, sich zum nachhaltigen Handeln und der sozialen Verantwortung zu bekennen. Die Gesellschaft insgesamt fordert zunehmend, dass Unternehmen nicht nur ihre ökonomische Wertschöpfung im Blick haben, sondern dass diese auch einem gesellschaftlich bedeutsamen Zweck dienen muss. Entgegen der Sichtweise des Shareholder- Value-Ansatzes mit sinnarmen Unternehmen zeigen viele Untersuchungen, dass die Verbindung von wirtschaftlichem Erfolg und nachhaltigen, gesellschaftlich wertvollen Zielen, von Werten für Mitarbeiter und andere Stakeholder, als auch von Werten für die Bevölkerung und die gesamte Volkswirtschaft, nicht in Widerspruch zueinander stehen. Die notwendigen Fähigkeiten für die Herausforderungen der Wertegesellschaft können nicht in tradierten Lehrsystemen, zum Beispiel in Seminaren oder Workshops, vermittelt werden, auch wenn dies immer wieder behauptet wird. Die Unternehmen benötigen anstatt der heutigen zentralistischen Personalentwicklung ein Werte- und Kompetenzmanagement, das es den Mitarbeitern gezielt ermöglicht, die erforderlichen Kompetenzen selbstorganisiert und kreativ im Arbeitsprozess und im Netz aufzubauen. Dabei wachsen Arbeiten und Lernen zusammen.Im Bereich der Ökonomie ist davon auszugehen, dass die zunehmende Komplexität und Dynamik der betrieblichen Herausforderungen dazu führen, dass kollaboratives Arbeiten und Lernen zu den wichtigsten Handlungsformen in Unternehmen, aber auch im gesellschaftlichen Bereich werden, was ebenfalls eigene, angepasste Werte erfordert. Studien zeigen, dass Unternehmen und Organisationen, die den Einsatz von Social Media stark fördern, einen höheren Nutzen feststellen als Unternehmen, die in diesem Bereich noch nicht so weit entwickelt sind. Werte erfahren aktuell aufgrund der ökologischen Krise, aber auch technologischer Sprünge und dem damit verbundenen Zuwachs menschlicher Fähigkeiten einen bisher nicht thematisierten Bedeutungszuwachs. Als Unternehmenskultur verstehen wir ein System von gemeinsamen Werten sowie Normen und Denkhaltungen, die die Entscheidungen sowie das Handeln der Mitarbeiter auf allen Ebenen prägen und die sich als „gemeinsames mentales Modell erweist. Sie kann helfen, sich flexibel und eigenständig an veränderte Gegebenheiten anzupassen und Chancen sowie Anforderungen zu erkennen und zu erfüllen. Nachhaltigkeit wird immer mehr zum Schlüssel für erfolgreiches Personalmanagement. Der Wettbewerb der Zukunft erfordert werteorientierte Netzwerke auf Augenhöhe. Es geht um eine nächste Entwicklungsstufe von Ökonomie, die den Chancen und Herausforderungen gesamtsystemisch nachhaltig, sozial, innovativ und agil gerecht wird und dabei alle auf der Basis eines breiten gesellschaftlichen Konsenses mitnimmt.Das Ziel ist eine zukunftsweisende und hochattraktive Wirtschaftsweise, die auf Werten wie Teilhabe, Empathie, Transparenz, Resilienz, Nachhaltigkeit, gesamtsystemischer Verantwortung, individueller und kollaborativer Potenzialentfaltung, Selbstverantwortung und Subsidiarität aufbaut. Die Anpassung des Systems „Organisation“ erfordert ganzheitliche Konzepte, die nicht einseitige, isolierte Lösungen anstreben. Organisationales Werte- und Kulturmanagement ist ein geplanter, gelenkter und systematischer Prozess mit dem Ziel, die organisationalen Werte und damit die Unternehmenskultur in dem sozialen System Organisation von innen heraus zu optimieren, damit die strategischen Unternehmensziele erreicht werden.

Spannend ist es zu sehen, welche Wege die (ehemaligen) Stipendiat*innen nach ihrem Studium gegangen sind. Sind sie nach Beendigung des Studiums in Deutschland in ihr Herkunftsland zurückgegangen oder sind sie in Deutschland geblieben bzw. in ein anderes Land weitergewandert? Die Feldforschungen in den fünf Untersuchungsländern haben vielfältige Antworten auf diese Frage zum Vorschein gebracht. Es ist deutlich geworden, dass (ehemalige) internationale Studierende in ganz vielfältiger Weise und in verschiedenen (Migrations-)Formen zur Entwicklung in ihren Herkunftsländern beitragen.

Sowohl in der Forschung als auch im praktischen Diskurs verlaufen die Argumente darüber, welche Auswirkungen die Digitalisierung auf Beschäftigte haben kann, oft in gegensätzliche Richtungen, sind also widersprüchlich. Dieser Artikel geht der Frage nach, wie Widersprüchlichkeiten in der digitalisierten Arbeit für individuelle Beschäftigte konstruiert werden. Auf Basis einer Analyse des öffentlichen Diskurses innerhalb der Sozialpartnerschaft werden drei Arten von Widersprüchlichkeiten identifiziert: Handlungs-, Technik- und Organisationsambiguitäten. Im Ergebnis zeigt sich, wie im sozialpartnerschaftlichen Diskurs ein aktiver Umgang mit den Widersprüchlichkeiten entsteht – in Form einer Suche nach organisationalen und kollektiven Lösungen jenseits einer Abwälzung der Verantwortung auf das Individuum.

Wir erleben mit der umfassenden Digitalisierung gerade die vierte industrielle Revolution – und sind in den Unternehmen gefordert, sie zu gestalten. Dieser Beitrag geht der Frage nach, wie sich die betriebliche Sozialpartnerschaft unter den Bedingungen der Digitalisierung weiterentwickelt und sich zur „Mitbestimmung 4.0“ wandelt. Er untersucht, wie digitales und agiles Arbeiten die betriebliche Sozialpartnerschaft verändert, gibt Anregungen für eine Modernisierung des Betriebsverfassungsgesetzes und stellt Beispiele für Betriebsvereinbarungen vor. Es zeigt sich: Die digitale Transformation bietet die Chance für den Schritt von einer eher formalisierten Mitbestimmung hin zu einer neuen Qualität der mitarbeiterorientierten Sozialpartnerschaft: ergänzt um neue Partizipationsformate für vielfältige Beschäftigtengruppen, angepasst an agile Arbeitsweisen, proaktiv in einer tech-affinen Vordenkerrolle, basierend auf wegweisenden Betriebsvereinbarungen und einem modernen Betriebsverfassungsgesetz. Damit dies gelingen kann, sind die Unternehmen gefordert, den Gremien flexiblere personelle und sachliche Mittel zur Verfügung zu stellen und die Betriebsräte in agile Arbeitsumgebungen nachhaltig einzubinden. Die Betriebsräte sind wiederum gefordert, sich in Bezug auf digitale Kompetenzen weiterzubilden. Angesichts der vielfältigen Herausforderungen ist davon auszugehen, dass sich die Diskussion um Mitbestimmung 4.0 politisch und in den Betrieben künftig intensiviert.

In noch nie dagewesener Form verändert der Digitalisierungsprozess unsere Art Mensch zu sein – von der Entwicklung der individuellen Persönlichkeit bis zu gesamtgesellschaftlichem Handeln. Dies erfordert eine stärkere Auseinandersetzung mit dem, was online mit emotionalen und kognitiven Prozessen, Verhalten und sozialer Gemeinschaft passiert. Digitale Entwicklungen müssen stärker aus dem Blickwinkel ihrer Folgen betrachtet werden. Welche Rückkopplungen zeigen sich für das physische Leben – auch für Ökonomie und Politik? Welche Auswirkungen hat die heutige digitale Weichenstellung auf den Einzelnen, die gesamte Gesellschaft und unsere Demokratie von morgen (s. Sharing Economy, Scoring Systeme)? Digitale Bildung ist besonders gefordert. Technikbasiertes Wissen, ein digitales Bewusstsein sowie cyberpsychologisch geprägte kognitive und sozioemotionale Fähigkeiten sind Voraussetzungen, um neue Technologien gezielt und bewusst einzusetzen. Schul-, Bildungs- und Unternehmenspolitik müssen sich diesem Transformationsprozess stellen.

Im Zuge des demografischen Wandels und der Digitalisierung gewinnt strategische Personalplanung für Unternehmen und öffentliche Verwaltungen an Bedeutung. Die demografische Entwicklung führt zu einem erhöhten Bedarf, frei werdende Stellen nachzubesetzen. Die digitale Transformation stellt die Personalentwicklung vor neue Herausforderungen. Kompetenzlücken müssen frühzeitig identifiziert werden, um die Qualifizierung der Beschäftigten auf neue Arbeitsplatzanforderungen auszurichten. Durch den rasanten Wandel wird es zwar immer schwieriger, den zukünftigen Personal- und Kompetenzbedarf zu analysieren. Es wird aber immer wichtiger, sich schon heute auf Anforderungen von morgen vorzubereiten. Eine Herausforderung besteht darin, den Wandel sozial gerecht zu gestalten und dienstliche und betriebliche Erfordernisse mit den Interessen der Beschäftigten in Einklang zu bringen. Dies ist eine zentrale Aufgabe von Betriebs- und Personalräten. Im vorliegenden Beitrag wird dargestellt, welche Rechte Interessenvertretungen in Bezug auf strategische Personalplanung nutzen und wie sie aktiv werden können.

In einer Arbeitswelt, die sich im beständigen Wandel befindet, ist es unerlässlich einschätzen zu können, welche Trends und Entwicklungen das eigene Unternehmen und die eigene Belegschaft in welchem Ausmaß beeinflussen und welche Maßnahmen gegebenenfalls zu ergreifen sind, um mit den anstehenden Herausforderungen adäquat umzugehen. Zum einen zeigt sich bei näherer Betrachtung der Trends, dass kein Unternehmen – und sei es noch so klein – umhin kommt, strategisch in die Zukunft zu planen, um das richtige Personal in ausreichender Quantität zur Verfügung zu haben und so seine Wettbewerbsfähigkeit zu sichern. Zum anderen stellt eine solche eingehende Auseinandersetzung das Fundament einer jeden strategischen Personalplanung dar.

Thomas Artmann, Diplom-Psychologe und Geschäftsführer von Eudemos GmbH, berichtet von seinen Beobachtungen zu Mobbing am Arbeitsplatz und stellt anhand seiner langjährigen Erfahrungen dar, wie Teams und Organisationen gegensteuern können. Wir zeigen auf, wie Vertrauen und psychologische Sicherheit im Team gestärkt werden können, und dass dies positive seelische und körperliche Auswirkungen auf die Teammitglieder hat.

Der Klimawandel ist ein globales komplexes Phänomen, das nicht weniger als eine große Transformation erfordert und sich durch alle politischen Ebenen und Ressorts zieht. Ferner sind eine Vielzahl zivil-gesellschaftlicher und wirtschaftlicher Akteure treibende Kräfte. Die Fridays for Future-Bewegung hat dem Thema und den erforderlichen Politiken seit 2019 eine neue Wertigkeit gegeben. Die Klimapolitik bietet einerseits Beispiele für einen „in All Policies“-Ansatz und Beispiele tiefgreifender Systemveränderungen. Andererseits stellt sie auch eine Möglichkeit dar, HiAP systematisch zu verfolgen, da sowohl Klimaschutz als auch Klimafolgen vielfältige Bezüge zu Gesundheit aufweisen.

Bemühungen zur Erhaltung und Verbesserung der Gesundheit von Beschäftigten sind nur dann glaubwürdig, wenn sie an den Bedingungen ansetzen, unter denen Arbeit geleistet wird. Der vorliegende Text stellt das jeweilige Selbstverständnis der diesem Ziel verpflichteten Ansätze vor, erläutert die Aufgaben der beteiligten Akteure, verortet diese innerhalb eines Interventionsebenen-Konzeptes und gibt Aufschluss über den Implementierungsstatus in der Praxis. Eine abschließende Passage reflektiert kritisch die Möglichkeiten und Grenzen von HiAP im Betriebskontext.

„Michael! KommGesundheit, IT‐Industrie mal in mein ArbeitszimmerArztgeheimnis“, ruft Nicole, die ihrem Mann neue Ergebnisse ihrer Recherche zeigen will. „Bin gleich da“, antwortet Michael, nimmt den vierjährigen Markus auf den Arm und steigt ein paar Stufen hinauf. Eigentlich beginnt jetzt das Gute‐Nacht‐Ritual, doch Vater und Sohn stehen erst einmal vor Nicoles Rechner.

Ein Markt beschreibt grundsätzlich einen Ort des Aufeinandertreffens von Angebot und Nachfrage (Hoffmann et al. 2012). Der Gesundheitsmarkt hat als Merkmal sich mit Gütern zu befassen, deren Konsum der Verbesserung des Gesundheitszustandes dienen, oder diesen zu erhalten (Sienel 2013).

Mobbing am Arbeitsplatz ist eine Problemlösungsstrategie. Mobbing ist kein einfach nur böswilliger Akt eines Menschen gegen einen anderen. Es gibt nicht den Täter oder die Täterin, die in jedem betrieblichen Setting gegen jede beliebige Person zu Tätern werden.

Oben wurde gesagt, dass es bei der Mobbingprävention einerseits um eine langfristige Strategie zur Konflikt- und Mobbingprävention und andererseits um den Schutz und die Stabilisierung der Betroffenen geht. Diese Unterscheidung ist wichtig, um nicht konkrete Mobbingfälle zur Durchsetzung betrieblicher Regelungen und Vereinbarung zu (be)nutzen – und so die Betroffenen und ihre individuelle, als lebensbedrohlich erlebte Notsituation für innerbetriebliche Auseinandersetzungen zu verzwecken.

Mobbing findet, wie bereits ausgeführt, immer in einem Mobbingdreieck von Organisation, Verursacher und Zielperson statt und wird zusätzlich von der außer-betrieblichen, privaten Situation der beteiligten Personen beeinflusst. Mobbing ist ein systemisches Geschehen. Arbeitsbedingungen, Unternehmenskultur, Führungskultur und Persönlichkeitsmerkmale der Verursacher und Zielpersonen – sowie der Zuschauer – tragen dazu bei, dass Mobbing entstehen und eskalieren kann.

Die Auseinandersetzung mit der Frage einer Existenzgründung durch eine Person mit Behinderung bedarf zunächst der Klärung der Zielstellung der Sozialpolitik – insbesondere den Zielen des Schwerbehindertenrechts. Darüber hinaus müssen die unterschiedlichen Förderansätze dargestellt werden. Nur hiermit ist die Interpretation eines möglichen Nachteilsausgleichs und dessen Wirkung möglich.

Das Thema Existenzgründungen von Menschen mit Behinderung setzt eine Auseinandersetzung mit der Frage voraus, welche Bedeutung die Arbeit generell für den Menschen hat. Gefragt ist also danach, welchen Einfluss, beziehungsweise welchen Wert die Arbeit auf die gesellschaftliche Stellung, die Lebensqualität und auch auf die Selbst- und Fremdwahrnehmung hat. Es gibt unterschiedliche Ansätze Arbeit zu definieren.

Die Einstellung der deutschen Tarifparteien, insbesondere aber der Gewerkschaften, zur Verlängerung der Lebensarbeitszeit war jahrzehntelang und ist bei vielen noch heute ambivalent. Vor allem in den Branchen, in denen die gesundheitsbedingten Frühverrentungen hoch sind und die Arbeitsbedingungen als überdurchschnittlich belastend gelten, war die Position der hier vertretenen Gewerkschaften stark auf die Beibehaltung von Frühverrentungsoptionen und gegen die „Rente mit 67“ gerichtet (vgl. Kapitel 4.2.2.1 in diesem Buch). Allerdings wächst auch bei vielen Gewerkschaftsvertreter*innen das Bewusstsein, dass eine Verlängerung der Lebensarbeitszeit in Anbetracht der multidimensionalen Herausforderungen des demografischen Wandels eine Option ist, mit der man sich kritisch und objektiv auseinandersetzen muss.

Unternehmen stehen heute vielfältigen Herausforderungen gegenüber. Dabei erfordert vor allem die Komplexität der Herausforderungen, aber auch die steigende Dynamik der vielfältigen marktbezogenen und technologiebezogenen Veränderungen eine kontinuierliche Veränderungsfähigkeit und Veränderungsbereitschaft der Unternehmen. Das hier vorgestellte Konzept eines integrierten nachhaltigen Change Managements unterstützt Unternehmen und Organisationen bei der Bewältigung eines nachhaltigen Wandels und vertieft die besondere Bedeutung des Personalmanagements in unternehmensbezogenen Veränderungsprozessen.

Das folgende Literaturverzeichnis soll Medizinern und Gesundheitswissenschaftlern weiterführende Bücher und Zeitschriften empfehlen, mit deren Hilfe sie ihr Wissen vertiefen können.

Es ist eigentlich verwunderlich, aber die Psychologie als Wissenschaft ist tatsächlich gar nicht so alt. Zumindest die Psychologie, so wie wir sie heute verstehen. Natürlich haben sich die Menschen schon immer mit sich selbst beschäftigt, sich über die Seele und das Zusammenspiel mit dem Körper Gedanken gemacht. Aber das war zuvorderst eine Angelegenheit von Philosophie oder Medizin. Die systematische Auseinandersetzung mit psychischen Prozessen und die Entwicklung von psychologischen Theorien begann erst Mitte des 19. Jahrhunderts. Ganz im Sinne der Zeit stand damals die streng experimentelle Vorgehensweise im Mittelpunkt, mit der man das Seelenleben des Menschen systematisch und exakt beschreiben wollte. Menschliches Verhalten und Erleben wurde ab sofort akribisch beobachtet und gemessen. Die Psychologie als empirische Wissenschaft war geboren.

Die bisherigen Erläuterungen haben die Rahmenbedingungen beschrieben, ohne deren Berücksichtigung und Implementierung erfolgreiche PE weder kurz-, noch mittel- oder langfristig durchgeführt werden kann. Vor allen Dingen haben sie aufgezeigt, dass das Konzept der triadischen Beziehungen nicht neu im Sinne einer Neuentwicklung der PE ist, sondern es fügt betriebliche Elemente zusammen, die in einer sach-logischen, inneren Wechselbeziehung stehen und ohnehin in einem Unternehmen latent vorhanden sind.

In dem Konzept der triadischen Beziehungen wird nun zu erklären sein, welche Interdependenzen und korrelativen Zusammenhänge zwischen den einzelnen Gestaltungselementen bestehen, welche essenziellen Grundlagen vorhanden sein müssen und welche Maßnahmen zur Verfügung stehen.

Die Polizei in Deutschland grenzt sich sowohl von anderen Organisationen und Unternehmen in Deutschland als auch von Polizeien anderer Nationalstaaten ab. Um das spezifische Berufsfeld der Polizei zu skizzieren, werden zunächst die Organisation der Polizei sowie deren führungsspezifische Besonderheiten beschrieben. Anknüpfend daran wird das derzeit offizielle und gültige Führungsverständnis der Polizei, das Kooperative Führungssystem (KFS), dargestellt und kritisch gewürdigt. Des Weiteren erfolgt eine prägnante Darstellung des aktuellen Diskurses um die Weiterentwicklung des Kooperativen Führungssystems. Abschließend werden in diesem Zusammenhang die gegenwärtig vorhandenen Projekte der Neukonzeption einer polizeilichen Führungslehre – das Kooperative Führungssystem 2.0 sowie das Polizeiliche Führungs-Modell – skizziert.

Zur Heranführung und Festsetzung für den weiteren Gebrauch sollen zunächst die Definition und das Verhältnis der Begriffe Gesundheitstelematik, Telemedizin und (ausschließliche) Fernbehandlung geklärt werden.

Das folgende Kapitel vermittelt einen facettenreichen Einstieg in die praktische Arbeit des Natur-Mentaltrainings und lädt dazu ein, den Arbeitsraum Natur zu entdecken und auszuprobieren. Die detailliert beschriebenen Übungen und Interventionen unterstützen Klienten und Teilnehmer dabei, motivierende Ziele für sich zu entwickeln und diese mit gestärkten Selbststeuerungskompetenzen im Alltag erfolgreich umzusetzen. Methodisch werden bewusste und unbewusste Prozesse sowie kognitive, emotionale und körperliche Komponenten integriert und unter freiem Himmel trainiert. In diesem erfahrungs-, ressourcen- und lösungsorientierten Prozess übernimmt die Natur somit eine wesentliche Rolle als lernförderliches und herausforderndes Umfeld, in dem Menschen sich selbstwirksam erleben und neues Selbstvertrauen entwickeln. Natur-Mentaltraining fördert also nicht nur Motivation, Selbstregulation sowie Handlungssteuerung, sondern auch psychische Gesundheit und persönliche Zufriedenheit.

In Deutschland gehören derzeit rund 19, 7 Millionen Menschen den über 5.500 Genossenschaften an. Die Wohnungsbaugenossenschaften umfassen 3,2 Mio. Mitglieder und bewirtschaften ca. 10 % der Mietwohnungen in Deutschland. Bereits seit einiger Zeit werden vor dem Hintergrund der Kritik an einer zu einseitigen Ökonomisierung der Daseinsvorsorge Genossenschaften als Erfolgsmodell diskutiert, das auch nach 150 Jahren noch eine Wertegemeinschaft darstellt. Vor dem Hintergrund wachsender Unsicherheiten und angesichts der Finanzkrisen der letzten Jahre könnte sie zukünftig vielleicht sogar eine noch stärkere Rolle als Aktivierungs- und Steuerungsinstrument einnehmen. Die derzeit wieder oft entdeckte wachsende Bedeutung von Nachbarschaften und Selbsthilfenetzwerken und der Wunsch nach Engagement und Mitwirkung entsprechen den genossenschaftlichen Prinzipien. Zudem ist auch die Digitalisierung als Chance für Genossenschaften zu begreifen, etwa in der Form von selbstorganisierter digitaler Selbstständigkeit oder in Bezug auf die Verwaltung der eigenen Daten, die in den letzten Jahren zumeist von den Internetkonzernen digital gesammelt wurden. Non-Profit-Organisationen wie Genossenschaften sind auch gute Gestalter für benachteiligte Sozialräume (z.B. deprivierte Stadtteile und Quartiere). Die Lokalität als neuer „Ort“ für vernetzte Politiken gewinnt an Bedeutung und schafft Räume für zivilgesellschaftliche Organisationsmodelle.

Das primäre Forschungsziel dieser Arbeit war es, den Zusammenhang zwischen der kontextfreien, allgemeinen Veränderungsbereitschaft und der individuellen Resilienz zu untersuchen. Darüber hinaus sollten den Zusammenhang moderierende Effekte und weitere Einflüsse auf die Veränderungsbereitschaft betrachtet werden.

Nach der Durchführung der organisationalen Transformation in Kap. 3 , der kulturellen Transformation in Kap. 4 und der digitalen Transformation in Kap. 5 sollte der dafür zuständige Changemanagementprozess mit einer Umsetzungsbewertung des jetzt neu geschaffenen digitalen Businessmodells in diesem Kapitel abgeschlossen werden.Beispielhaft wird nachfolgend die MITO-Tool-gestützte Audit-, Evaluierungs- und Reifegraddurchführung einiger häufig in der Praxis geforderter Managementsystem-Nachweise erläutert.

In diesem Kapitel werden die stressbedingten Auswirkungen der Digitalisierung auf den Menschen aufgezeigt. Studien belegen die relevanten Stressfaktoren, die hierbei eine Rolle spielen, wie z. B. die Omnipräsenz und die Überflutung sowie erweiterte Faktoren wie die gläserne Person und die Leistungsüberwachung. Anschließend werden Ansätze vorgestellt, die dabei unterstützen können, dem digitalen Stress positiv zu begegnen. Dazu gehören die individuelle und organisationale Resilienz sowie Achtsamkeit, Selbstdisziplin und gesundheitsförderliche Führung. Weiterhin enthält dieses Kapitel eine Übersicht zu digitalen Tools für die Förderung der physischen und psychischen Gesundheit sowie ein Interview zum Thema Gesundheit in digitalen Zeiten am Beispiel eines Gesundheitsdienstleisters.

Seit 2002 arbeiten die Städte und Landkreise Bamberg und Forchheim in der Wirtschaftsregion Bamberg-Forchheim (WiR.) erfolgreich zusammen. Ziel der Kooperation ist die nachhaltige wirtschaftliche Entwicklung der Region, um die Wettbewerbsfähigkeit und Lebensqualität zu steigern. Der Blick über die eigenen Landkreisgrenzen und die gezielte Nutzung von Synergieeffekten kennzeichnen die gemeinsamen Projekte. Die Zusammenarbeit erfolgt auf Ebene der Wirtschaftsförderungen, deren Leiterinnen und Leiter sich die Geschäftsführung der GmbH teilen. Von 2016–2018 setzte die WiR. mithilfe der Regionalmanagementförderung des Bayerischen Staatsministeriums der Finanzen, für Landesentwicklung und Heimat das Projekt „ankommen-arbeiten-leben“ um.

Wir befinden uns auf dem entscheidenden Abschnitt der Reise des Unternehmens Meier & Co. zur Top Sales Company. Dieser Abschnitt besteht aus vier Stationen, und zwar in Anlehnung an die vier Erfolgsfaktoren Vertriebsausrichtung, Vertriebsorganisation, Vertriebsmitarbeiter und Vertriebsführung. Das Fundament für den Vertriebserfolg sind die strategischen Überlegungen zur Entwicklung des Unternehmens. Die strategischen Überlegungen beziehen sich zum Beispiel auf die Frage, wo das Unternehmen in einigen Jahren stehen soll. In den Fokus rücken die vertriebsgetriebene Ausrichtung des Unternehmens und die Frage, wie sich die Attraktivität für potenzielle Mitarbeiter erhöhen lässt.

Die Ergebnisse der Studien, die Aussagen der Experten sowie die ethische Bewertung lassen sich so interpretieren, dass Neuro-Enhancement und die damit verbundene Einnahme von verschreibungspflichtigen Medikamenten von gesunden Menschen nach heutigem Stand kritisch zu bewerten ist. Neuro-Enhancement kann zum gegenwärtigen Zeitpunkt aufgrund des unverhältnismäßigen Risiko-Nutzen-Profils nicht befürwortet werden. Die Handlungsempfehlungen stehen daher im Kontext des Schutzes vor Neuro-Enhancement und richten sich an Arbeitnehmer, Unternehmen und Politik.

Weil Organisationen ihre eigene Existenz sichern, Bedürfnisse befriedigen, produktive Ressourcen entwickeln und verantwortungsvoll mit natürlichen Ressourcen umgehen müssen, sind sie ideale Akteure der Nachhaltigkeit, und zwar unabhängig von ihrem Zweck. Davon können auch andere profitieren. Das Beispiel der Firma von Ferdinand Munk in Günzburg zeigt, wie über die Beschäftigten und deren Familien der Nachhaltigkeitsgedanke in das zivilgesellschaftliche Umfeld der Firma getragen wird. Das hat mit dem Produkt „Konstruktionen aus Aluminium“ gar nichts zu tun (abgesehen davon, dass die Konstrukteure auch die Sicherheit der Nutzer im Blick haben, was unbedingt nachhaltigkeitsrelevant ist). Diese Transferleistung formt ein Image, das es der Firma ermöglicht, auch in einer Kleinstadt stets geeignete Fach- und Führungskräfte zu bekommen.

Gesundheit stellt nicht nur die Grundlage für die Handlungs- und Leistungsfähigkeit von Mitarbeiter*innen dar, sondern ebenso für ihr kreatives Verhalten. Besteht bei der Arbeit kein ausgeglichenes Verhältnis zwischen Ressourcen und Anforderungen, kann für den/die Mitarbeiter*in schnell Stress entstehen, der die Gesundheit beeinträchtigt und sich folglich auch negativ auf kreatives Verhalten auswirkt. Innovationen und Gesundheit lassen sich daher auf ganz ähnliche Treiber im organisationalen Kontext zurückführen, welche in diesem Kapitel näher betrachtet werden sollen. Dazu werden zunächst bekannte Modelle zum Verständnis von Gesundheit und zur Entstehung von Stress vorgestellt sowie ein innovativer Modellansatz präsentiert, der den Beruf-Familie-Konflikt bei der Entstehung von Stress berücksichtigt. Abschließend wird ein integrativer Modellansatz zum Zusammenhang zwischen Gesundheit und Innovation vorgestellt, der auf den einzelnen Modellen aufbaut und diese miteinander in Beziehung setzt. Neben den theoretischen Grundlagen werden empirische Befunde zur innovationsförderlichen Wirkung von Gesundheit vorgestellt.

Smart HRM meint den intelligenten Einsatz von digitalen Tools in der Personalarbeit, insbesondere in den Bereichen Analytics, Automatisierung und agiler Arbeit. Es geht nicht nur um digitale Tools (softwarebasierte Instrumente), sondern um deren clevere bzw. kluge Anwendung in der Praxis. Genau darüber schreiben die Autoren in diesem Band. Aufgrund ihrer jahrzehntelangen Erfahrung im HR-Bereich und ihrer Aufgeschlossenheit gegenüber digitaler Technologien sind sie die richtigen Experten für „Smart HRM“. Die Themen, Beispiele und Branchen sind breit gefächert: Von der Gestaltung agiler Arbeit in der Softwareentwicklung eines Maschinenbauers über branchenunabhängige Verfahren mit firmenspezifischen Daten aus dem Bereich People Analytics bis hin zur Automatisierung der Personalplanung für die Belegschaft eines produzierenden Unternehmens.

Der Mensch wird auch zukünftig eine wichtige Rolle in der industriellen Wertschöpfung spielen. Gleichwohl wird der Autonomisierungsgrad zunehmen, sowohl in der Produktion und Logistik als auch in Backoffice-Funktionen. Manuelle Arbeitsprozesse sind jedoch äußerst schwierig zu analysieren. Dieser Beitrag untersucht die Möglichkeit solche Prozesse automatisiert und anonym mittels Sensoren und künstlicher Intelligenz zu erfassen und zu analysieren. Ziel dieser Analysen ist es, sowohl die Effizienz als auch die Ergonomie ganzheitlich zu betrachten und zu optimieren.

Die Reflexion von Ressourcen, deren Anforderungsbezug sowie die Arbeit im Lösungsfokus gehört zu den Spezifika systemischen Denkens. Die lösungsfokussierte Kurzzeittherapie, der Hypnosystemische Ansatz, aber auch Erkenntnisse aus der Positiven Psychologie bilden einen tragfähigen konzeptionellen Rahmen. Der Fokus auf Ressourcen darf aber nicht individualistisch enggeführt werden. Es gilt, Ressourcen gleichfalls im Arbeitskontext zu lokalisieren und an einer guten Passung von Ressourcen und Anforderungen zu arbeiten.

Ein professionelles Nachhaltigkeitsmanagement basiert auf der konsequenten Anwendung aller drei Dimensionen der Nachhaltigkeit – der ökonomischen, der ökologischen und der sozialen Dimension. Der einzigartige Nutzen eines Nachhaltigkeitsmanagements entsteht aus der Struktur der drei gleichwertigen tragenden Säulen der Nachhaltigkeit. Dadurch wird Nachhaltigkeitsmanagement in jeder Dimension positive Effekte generieren. Diese positiven Effekte unterstützen und stärken sich zudem noch gegenseitig.

Der Mobilitätsmarkt steht aufgrund der Notwendigkeiten des Klimaschutzes und der Nachhaltigkeit sowie der Digitalisierung unter starkem Veränderungsdruck hin zu einer Verkehrswende. Der öffentliche Personennahverkehr (ÖPNV) kann dabei weiterhin Rückgrat und Problemlöser der Mobilität sein, wenn er die Chance der digitalen Transformation nutzt, um individueller, datenbasiert und automatisiert zu werden sowie als Integrator der Mobilität alle multimodalen Angebote aus einer Hand anzubieten.

In den letzten Jahren wurden von zunehmend mehr Versicherungsunternehmen eine Absicherung des Berufs- und Erwerbsunfähigkeitsrisikos in Verbindung mit einer betrieblichen Altersversorgung angeboten. Der präferierte Durchführungsweg war und ist dabei die Direktversicherung. Seit 2019 finden sich auf dem Versicherungsmarkt neben der Berufs- und Erwerbsunfähigkeits-Direktversicherung auch Angebote für eine Grundfähigkeiten-Direktversicherung

Für Patienten und Versicherte stellen Individualisierung und Personalisierung der Gesundheitsleistungen ein einzigartiges kundenwertorientiertes Leistungsversprechen dar. Mit der Verwendung von Cyber-Physischen Systemen und den Kombinationen geeigneter Komponenten der digitalen Technologien sowie der Modularisierung von Prozess und Organisation lassen sich mithilfe des Mass Customization Ansatzes Wertschöpfungsketten entwickeln, mit denen eine intensive Integration des Patienten und eine hohe Anpassung an seine Präferenzen erreicht werden kann. Für den Anbieter in einem wettbewerbsorientierten Gesundheitswesen lassen sich mit diesem Ansatz Differenzierungs- und Kostenvorteile realisieren.

Robotik-Anwendungen gewinnen auch in der sozialen Dienstleistungsbranche an Bedeutung, wie am Beispiel der stationären Altenpflege dargelegt wird. Der Dienstleistungserstellungsprozess verändert sich durch den Einsatz von Servicerobotik, indem statt bilateraler nun trilaterale Austauschbeziehungen im Vordergrund stehen. Basierend auf dem Modell von Kano et al. (1984) werden mögliche Basis-, Leistungs- und Begeisterungsmerkmale der trilateralen Dienstleistungserstellung vorgestellt und anschließend in Bezug auf die Gestaltung der Anwenderzufriedenheit diskutiert.

Die Gefährdung und Beeinträchtigung der Gesundheit ist ein elementares soziales Risiko für den Menschen. Die Absicherung gegen dieses Risiko zählt deshalb zum Kernbereich der Sozialpolitik.

Großkonzerne, Mittelständler oder Startups – alle Unternehmen müssen für eine permanente Entwicklung und Erneuerung ihrer Produkte, Prozesse und ihrer Geschäftsmodelle sorgen, um langfristig erfolgreich zu sein. Innovationen sind für die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen von großer Bedeutung. Durch erfolgreiche Innovationen erhalten Wissensarbeit und Lernprozesse in Unternehmen ihre Vollendung und Bestätigung: Aus Wissen und Ideen entstehen Produkte, die zu wirtschaftlichem Erfolg und der Marktposition des Unternehmens beitragen und seine Zukunftschancen sichern. Globalisierung, technischer Fortschritt und hart umkämpfte Käufermärkte führen zu immer kürzeren Produktlebenszyklen, zu einer erheblichen Angebotsausweitung und einem enormen Innovationsdruck auf Unternehmen. Die Innovationen können nicht dem Zufall überlassen werden, sondern erfordern ein systematisches Management. In diesem Kapitel werden die Definitionen der Innovation sowie die Innovationstypen nach Gegenstandsbereich, Auslöser und Neuheitsgrad betrachtet. Außerdem werden die Aufgaben und Dimensionen des Innovationsmanagements beschrieben.

Wie ist die besondere Vorgehensweise im Personzentriert-integrativen Coaching? Wie wird die „Kraft der Beziehung“ genutzt? Welche Techniken haben welche Absicht und sind welchem Verfahren zuzuordnen – mit welcher Wirkung? In diesem Kapitel wird das PIC-Manual vorgestellt und die integrativen Techniken und Perspektiven aufgeführt.

Der Beitrag befasst sich mit Organisationen aus dem professionellen Gesundheitsbereich und versucht, den Verantwortungsbegriff mit einer organisationspädagogischen Perspektive in einen Zusammenhang zu bringen. Hierzu werden zunächst die Begriffe „Verantwortung“ und „Patientensicherheit“ spezifiziert. Anhand von forschungsleitenden Fragestellungen werden die Ansätze Hochzuverlässiger Organisationen (auch als „High Reliability Organizations“ oder „HROs“ bezeichnet) und Lernender Organisationen sowie das Konzept der Gestaltungskompetenz jeweils einzeln sowie verknüpft miteinander dargestellt. Hierbei werden auch die gemeinsamen potentiellen Anknüpfungspunkte der beleuchteten Konzepte für das Verantwortungslernen in Gesundheitsorganisationen theoretisch beschrieben und für das Thema Patientensicherheit angewendet. Abschließend wird eine Einordnung der unterschiedlichen Ansätze bzw. deren Merkmale in einem theoretisch-konzeptionellen Modell vorgenommen.

Wie wird aber die Rolle der Assistenz draußen wahr- und vor allem angenommen? Dazu ist es immer wieder schön, mit relevanten Experten zu sprechen. Ich hatte die Möglichkeit, Ulrike Dirkes, die wir an anderer Stelle in diesem Buch bereits kennenlernen durften, ein paar knackige Fragen zu stellen.

„And resilience is more than just a way to bounce back“ (Sheffi 2015, S. 339 EBR: AD). Dieses Zitat spricht dafür, dass Resilienz mehr bedeutet als den ursprünglichen Zustand nach einem störenden Ereignis oder einer Veränderung in einem Unternehmen oder bei einem Individuum wiederherzustellen. Es geht um mehr, wenn ein Unternehmen den Blick auf die organisationale Resilienz legt.

Im Folgenden werden jeweils ausgewählte Beispiele für die Umsetzung der skizzierten Bausteine des Heidelberger Modells der bewegten Lehre ausführlicher vorgestellt. Es handelt sich dabei um Maßnahmen, die bereits eigens erprobt und in ausgewählten Teilen im Rahmen des von der Techniker Krankenkasse geförderten Projekts „Kopf-Stehen – Sitzzeitreduktion und Bewegungsaktivierung in der Hochschullehre“ an der Pädagogischen Hochschule Heidelberg umgesetzt wurden.

Nachdem die Begriffe Gesundheit, Krankheit sowie Arbeitsleistung und grundlegende theoretische Modelle beschrieben wurden, setzt sich dieses Kapitel umfassend mit Präsentismus auseinander. Zunächst werden die verschiedenen Sichtweisen auf das Phänomen Präsentismus und die damit verbundenen unterschiedlichen Definitionen dargestellt, sodass im Anschluss die Begriffsbestimmung im Sinne der vorliegenden Arbeit und eine Abgrenzung von Absentismus erfolgen können. Darauf aufbauend wird der Forschungsstand zur Prävalenz (Abschnitt 3.4), zur Messung von Präsentismus (Abschnitt 3.3) sowie zu den Ursachen (Abschnitt 3.5) und Konsequenzen (Abschnitt 3.6) aufgearbeitet.

Das vorherige Kapitel zum Forschungsstand von Präsentismus veranschaulichte, dass Präsentismus in der Wissenschaft zwar noch ein relativ junges Phänomen ist, durch seine weitreichenden Konsequenzen aber im Interesse unterschiedlicher Forschungsdisziplinen steht. Präsentismus wird von einer Vielzahl von Personen ausgeführt, sollte in Unternehmen aus arbeitsrechtlicher Sicht Beachtung finden und geht mit Konsequenzen für die Individuen selbst, für ihr Arbeitsteam, für Unternehmen sowie für die Gesellschaft einher. Das Verhalten, krank zu arbeiten, wird zudem aus einem Zusammenspiel von personenbezogenen, arbeitsbezogenen und gesellschaftlichen Faktoren beeinflusst. Vor allem der starke Einfluss arbeitsbezogener Faktoren gibt Unternehmen einen Spielraum, auf das Präsentismusverhalten ihrer Mitarbeiter einzuwirken.

Der Fokus in diesem Kapitel liegt auf den Auswirkungen der digitalen Transformation auf die Unternehmenskommunikation und deren Kommunikatoren. Grundlegende Fragestellungen und kulturelle Reflexionsprozesse aus Sicht von Unternehmen zur Entwicklung von Digital-Strategien werden erörtert. Auf Basis dessen wird beispielhaft eine „Umbrella Social Media Strategy“ für ein fiktives Unternehmen entwickelt und kommentiert. Zukünftige Herausforderungen der digitalen Transformation der Kommunikation werden dargestellt und gedeutet sowie die Relevanz von strategischem Vorgehen von Unternehmen in diesem Zusammenhang beleuchtet.

Nachdem in den letzten Jahren eine Reihe an Konzepten und Managementsystemen zur Messung, Steuerung und Verbesserung von Corporate Social Responsibility (CSR) etabliert wurde, wird die reine Erfüllung dieser Standards in Zukunft aus Sicht von Dr. Daniel Dettling nicht mehr ausreichen. Der Gründer der Denkfabrik Institut für Zukunftspolitik und Leiter des Berliner Büros des Zukunftsinstituts, gegründet von Matthias Horx, beschreibt in seinem Beitrag eine nächste Stufe von CSR. Seiner Einschätzung nach entwickelt sich CSR weiter um die Dimensionen Sinn, Bildung und Partiziation. Verantwortliches und verantwortungsvolles Handeln wird immanent bereits bei der Ausübung und Gestaltung unternehmerischen Handelns; nicht zuletzt Führungskräfte müssen selbst zu Vorbildern werden und CSR vorleben. Nur wenn CSR in der DNA eines Unternehmens implementiert ist, ergeben sich positive Mehrwerte.

Anders als bei Unternehmen ist der ökologische oder soziale Fußabdruck von Verbänden deutlich geringer: Verbände stellen keine Produkte her und haben keine weit zurückreichenden Lieferketten für Rohstoffe und Vorprodukte. Politische Verbände scheinen deshalb auf den ersten Blick deutlich weniger Möglichkeiten zu haben, so nachhaltig zu handeln, dass ihr Engagement einen spürbaren Effekt zeigt. Dennoch kann ein Verband seine eigenen Prozesse nachhaltiger gestalten, sei es im Umgang mit seinen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, durch die Art und Weise, wie er arbeitet, oder wie er als Wegbereiter und Unterstützer von Nachhaltigkeit für seine Mitglieder agiert. Der Textbeitrag zeigt, wie der Verband der Chemischen Industrie e. V. (VCI) mit dieser Herausforderung umgeht und Nachhaltigkeit in der Branche sowie in eigenen Abläufen vorantreibt.

Die Bertelsmann Stiftung bearbeitet das Thema unternehmerische Verantwortung über eigenständige Projekte im Programmbereich „Unternehmen in der Gesellschaft“. Mit umsetzungsorientierten Ansätzen möchte sie das unternehmerische Engagement aktivieren und Unternehmer und Unternehmerinnen für eine zielstrebige und verantwortungsvolle Mitgestaltung der Gesellschaft motivieren. Das Programm „Unternehmen in der Gesellschaft“ erarbeitet durch angewandte Forschung die konzeptionellen Grundlagen eines verantwortlichen Unternehmertums und entwickelt praktische Ansätze und innovative Formate, um Unternehmen in gesellschaftliche und politische Beteiligungsprozesse einzubinden. Zurzeit adressiert das Programm in seinen Projekten zwei Handlungsfelder der Corporate Social Responsibility (CSR): Mitarbeiter und Gemeinwesen. Die Herangehensweise in diesen Projekten wird im Beitrag näher erläutert. Darüber hinaus wird die Bedeutung von Kooperationen zwischen Unternehmen, Politik und Zivilgesellschaft in den Fokus genommen. Mit der Digitalisierung entstehen neue CSR-Handlungsfelder und andere müssen neu gedacht werden: Datenverwertung und Datenschutz, Algorithmen und künstliche Intelligenz sowie Beschäftigung und Arbeitswelt sind Elemente einer Corporate Digital Responsibility, die in den zukünftigen Projekten eine Rolle spielen wird.

Wohl kaum ein anderer Gesundheitsberuf hat in den letzten Jahren mehr von sich hören lassen als der der Hebammen. Angesichts steigender Geburtenzahlen ist die Tätigkeit rund um die Betreuung von Schwangeren, Gebärenden sowie Wöchnerinnen von brisanter Aktualität. Gleichzeitig häufen sich Berichte über die fehlende Attraktivität des Berufes sowie zu ökonomischen und psychischen Belastungen.

Die fortschreitende Digitalisierung der Arbeitswelt führt, neben der Einführung neuer technologischer Systeme, auch zu erheblichen Veränderungen für die Beschäftigten, die mit ihnen arbeiten. Im Folgenden wird daher beschrieben, wie psychologische Arbeitsgestaltung bei der Technikeinführung eingesetzt werden kann, um die Arbeit nicht nur effizient, sondern auch menschengerecht zu gestalten. Dazu werden Ziele psychologischer Arbeitsgestaltung, Verfahren zur Analyse von Arbeit und schließlich Methoden zur Umsetzung vorgestellt. Abschließend werden die im Zuge der technologischen Entwicklung auftauchenden weiterführenden wissenschaftlichen Fragestellungen diskutiert.

Im Zuge der Internationalisierung haben Dienstleistungen sehr stark an Gewicht gewonnen, auch wenn ihnen im Vergleich zum Export von Sachgütern immer noch ein hohes Aufholpotenzial zugestanden wird.

Durch die Auswirkungen der VUKA-Welt hat die organisationale Resilienz an Aufmerksamkeit und Bedeutung gewonnen. Resilienz bewegt sich damit aus dem „Nischendasein“ in Arbeitssicherheit, Gesundheitsmanagement und Coaching heraus und fokussiert sich auf die Prinzipien und die Praxis der organisationalen Belastbarkeit. Sie ist damit zu einem umfassenden Ansatz geworden, der auf dem Wissen und den Erfahrungen einer Vielzahl von miteinander verbundenen Managementdisziplinen aufbaut. So verstanden ist Resilienz weder Teil einer Managementdisziplin noch Domäne eines Beratungsansatzes.In diesem Kapitel erfahren Sie, dass … Resilienz ein interdisziplinärer Denk- und Handlungsansatz ist – es gibt weder ein einzig „richtiges“ Rezept noch „richtige“ Faktoren. Resilienz managen Prävention und Risikomanagement in einer VUKA-Welt bedeutet. Resilienz ein Ansatz ist, der sowohl die Performanz als auch die Ergebnisse von Einzelnen, von Teams und damit in Unternehmen und Institutionen verbessert. resilienzfördernde Aktivitäten und Prozesse für Reputation und mehr Zufriedenheit bei den Stakeholdern sorgen, insbesondere bei den Mitarbeitenden. Resilienz die Balance aus Prävention, achtsamen Maßnahmen, Leistungsoptimierung und einer adaptiven Innovation braucht. Resilienz ständige Anstrengungen auf der individuellen, kollektiven und organisationalen Ebene erfordert. organisationale Resilienz zweckmäßig und an den konkreten Kontext des Unternehmens angepasst sein muss und vor allem ein kultureller Lernprozess ist.

Nach dem das theoretische Fundament gelegt wurde, soll in den weiteren Abschnitten konkret auf einzelne Risikobereiche eingegangen werden. Das soll den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern vor Ort die Möglichkeit geben, die eigene Kommune ohne weitere Umwege hinsichtlich der gängigsten Risiken abzuklopfen. Außerdem beinhalten die einzelnen Teilbereiche auch direkt entsprechende Risikomanagementmaßnahmen. Es soll dem Leser also nicht nur möglich sein direkt zu überprüfen, ob die Risiken auch in der eigenen Kommune ein wichtiges Thema sein könnten, der Autor beabsichtigt darüber hinaus auch mögliche Lösungsmöglichkeiten aufzuzeigen.

Unter Public Health Gesichtspunkten ist die Förderung der Alltagsbewegung sowie die Verringerung des Sitzverhaltens zunehmend bedeutsam. Das von der Techniker Krankenkasse geförderte Projekt ‚Smart Moving‘ zeigt auf, wie unter Einbezug der Kernelemente des Setting-Ansatzes der Ottawa-Charta der Weltgesundheitsorganisation, ‚Partizipation‘ und ‚Empowerment‘, sowie der zunehmend populär werdenden Methode des ‚Nudgings‘ die Förderung von Alltagsbewegung sowie Verringerung des Sitzverhaltens von Studierenden im Setting Hochschule durchgeführt werden kann. Der Beitrag stellt aus diesem Projekt Impulse zur Bewegungsförderung aus den Blickwinkeln der Gesundheitswissenschaften des Sports sowie der Konsumentenverhaltensforschung vor. Deutlich wird, dass sich der Setting-Ansatz und Nudges nicht gegenseitig ausschließen, sondern die Kombination sehr erfolgversprechend ist.

In the past decade, well-planned bids for hosting Olympic Games failed due to a sudden lack of a support by the population. Therefore, we study both the determinants of people’s willingness to pay (WTP) to host the 2018 Winter Olympic Games in Munich and the changes of respondents’ attitudes and WTP over time. The results from three surveys in 2009, 2010 and 2011 demonstrate that both the perception of the public benefit of the Olympic Games and the general interest in sport have a positive influence on WTP. Moreover, attitudes vary over time, indicating that external factors influence the population’s evaluations of, and appreciation for, hosting of Olympic Games (e.g. media reports). In contrast to running one referendum among the population to find out whether they want Olympic Games or not, politicians in democracies therefore are advised to run several surveys to level off exogenous influences.

Dieser Beitrag widmet sich einem modernen ganzheitlichen Betrieblichen Gesundheitsmanagement (BGM), das Digitalisierung als Chance zur Transformation versteht und mit Blick auf den Menschen dafür plädiert, Arbeitsprozesse mithilfe der neuen technologischen Möglichkeiten so zu verändern, dass motivierte, arbeitsfähige Mitarbeiter individuell mit ihren Fähigkeiten abgeholt werden und sich je nach Potenzial weiterentwickeln können. Praxisbeispiele wie die von kloeckner.i und CEWE zeigen, wie Arbeitsprozesse hinsichtlich einer gesunden Digitalisierung so verändert werden können, dass sie nachhaltig geschäftsfördernd sind und dabei die Bedürfnisse der Mitarbeiter nicht außer Acht lassen.

Im Rahmen von Coachings wird die Entwicklung und Umsetzung von persönlichen Zielen oder die Bewältigung von Veränderungen im meist beruflichen Kontext unterstützt. Die Klienten (Coachees) werden dabei – im Gegensatz zu einem therapeutischen Setting – immer als eigenverantwortlich und auf Augenhöhe angesehen. Ziel von Coachings ist es daher unter anderem, den Coachees die eigenen Ressourcen bewusst zu machen und diese zu stärken. Im Rahmen eines Workshops auf dem BGM-Kongress 2018 der SRH Fernhochschule – The Mobile University wurden verschiedene Methoden des ressourcenorientierten Team- und Einzelcoachings vorgestellt, von den Teilnehmern ausprobiert und anschließend reflektiert. Bei den vorgestellten Methoden handelt es sich um die Klammermethode, den Entwicklungsweg und die kollegiale Beratung. Mithilfe der drei Methoden können Ressourcen gestärkt werden, indem eine positive, wertschätzende Haltung eingenommen wird und ressourcenstärkende oder -bewusstmachende Fragen gestellt werden. Die Methoden wurden von den Teilnehmern als positiv, strukturiert, praxisorientiert und einfach durchzuführen bewertet.

Individuelle Resilienz trägt maßgeblich zur psychischen Gesundheit von Individuen bei, da durch sie Krisen und Herausforderungen besser bewältigt werden können. Resiliente Individuen besitzen die Fähigkeit, auch in krisenhaften Phasen handlungsfähig zu bleiben und diese besser zu bewältigen. Resilienz als Gesundheitskompetenz kann gezielt entwickelt werden, da sich das Konzept auch als veränderliche situative Verhaltensstrategie zur Bewältigung von Krisen (Coping-Strategien) definieren lässt. Eine Berücksichtigung von Resilienztrainings, z. B. im Rahmen eines Betrieblichen Gesundheitsmanagements, kann zu einer widerstandsfähigeren Belegschaft führen. Dies wurde auch im Projekt „STÄRKE – starke Beschäftigte und starke Betriebe durch Resilienzkonzepte“ angenommen. Das vom Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF) geförderte Vorhaben hatte zum Ziel, ein Gesamtkonzept der individuellen und organisationalen Resilienz zu entwickeln, das Unternehmen dazu befähigt, ihre Widerstandskraft zu steigern. Zur Sensibilisierung für das Konzept der Resilienz und zur Vermittlung von gezielten Übungen zur Stärkung resilienten Verhaltens der Beschäftigten wurde ein Workshopkonzept entwickelt, das in diesem Beitrag detaillierter vorgestellt wird. Das Training berücksichtigt in seiner Struktur das Resilienzmodell für die Arbeit von Soucek et al. (2015).

Verkaufspersonal im Einzelhandel sieht sich zahlreichen psychischen Beanspruchungen ausgesetzt. Dass diese ohne geeignete Gegenmaßnahmen häufig zu Belastungen werden, machen Krankenkassenberichte deutlich. Ziel dieser Studie war deshalb die Untersuchung von Resilienz als mögliche Moderatorvariable zwischen kundenbezogenen sozialen Stressoren (CSS) und der psychischen Gesundheit von Verkäufern im deutschen Einzelhandel. Obwohl sich der vermutete Moderatoreffekt innerhalb der Stichprobe (n = 109) nicht zeigte, konnten CSS als relevanter Stressor und Resilienz als gesundheitsförderlicher Faktor bestätigt und Schlussfolgerungen zur Gestaltung von Kundenkontakt abgeleitet werden.

Der demografische Wandel verändert die Altersstruktur in Arbeitsteams. Stressempfinden, das subjektive Wohlbefinden von Teammitgliedern sowie die Teamführung rücken damit zunehmend in den Fokus der Forschung. In dieser Studie wurden 280 Probanden aus altersheterogenen und altershomogenen Teams befragt. Die Ergebnisse zeigen keinen signifikanten Einfluss der Alterszusammensetzung eines Teams auf das subjektive Wohlbefinden des einzelnen Teammitgliedes. Es konnte jedoch festgestellt werden, dass ältere Mitarbeiter eher unter Stressbelastungen in Teams leiden. Der transformationale Führungsstil wirkte sich als moderierende Variable positiv auf die psychische Gesundheit von Mitgliedern altersheterogener und altershomogener Teams aus.

Stoffungebundene Süchte wie Internetabhängigkeit und pathologisches Glücksspiel sind verbreitete psychische Erkrankungen in Deutschland, die zu hohen Leistungseinschränkungen führen. Sie finden meistens in Suchtpräventionsprogrammen vieler Betrieb keine Berücksichtigung. Mit einer qualitativen Befragung wurden Ansätze zur ganzheitlichen betrieblichen Prävention dieser beiden stoffungebundenen Süchte untersucht. Dabei wurden sieben Forschungsfragen von sechs Fachkräften und zwölf Selbstbetroffenen beantwortet. Die Ergebnisse zeigen vielfältige Ansatzpunkte zur betrieblichen Prävention dieser beiden stoffungebundenen Süchte. Sie lassen sich in vier Oberkategorien einteilen: Vorbeugung, Intervention, Beratung und Hilfe sowie strukturelle Einbindung. Die Befragten nennen die Aufklärung über stoffungebundene Süchte als eine der wichtigsten vorbeugenden Maßnahmen. Außerdem empfehlen sie beispielsweise die Bekanntmachung von Merkmalen stoffungebundener Süchte und Prozesse zum Umgang mit auffällig gewordenen Mitarbeitern, die Einzug in geltende schriftliche betriebliche Vereinbarungen finden sollten. Diese Ergebnisse geben Betrieben hilfreiche Ansatzpunkte für die betriebliche Suchtprävention stoffungebundener Süchte, die sie in der Praxis berücksichtigen können.

Durch den demografischen Wandel stehen jüngeren Beschäftigten zukünftig immer mehr ältere Beschäftigte gegenüber. Da der Unternehmenserfolg zukünftig maßgeblich von dieser wachsenden Ressource abhängt, stehen insbesondere Führungskräfte vor der Herausforderung, das Potenzial der älteren Mitarbeitenden zu erkennen und gezielt einzusetzen. Eine Voraussetzung dafür ist, dass Führungskräfte dem Thema Alter vorurteilsfrei gegenüberstehen und keine negativen Altersstereotype existieren. Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, die Altersbilder von Führungskräften zu beleuchten. Diese basieren auf persönlichen Erfahrungen aus dem Privat- und Berufsleben. Sie beeinflussen das Handeln im Führungsalltag und den Umgang mit den älteren Beschäftigten. In der qualitativen Befragung mittels sieben narrativer Interviews wird deutlich, dass das Altersbild von Führungskräften weder durchgängig positiv noch durchgängig negativ ist. Insgesamt wird das Thema Alter von Führungskräften aus unterschiedlichen Gründen im Alltag als wenig relevant erachtet. Sie bewerten altersgemischte Teams positiv und für den Unternehmenserfolg notwendig, woraus ein differenziertes Führungsverhalten gegenüber Mitarbeitenden unterschiedlichen Alters resultiert.

Die hohe Komplexität und Spezifität im Krisen- und Bewältigungsgeschehen im beruflichen Kontext führen zu einem Fehlen an differenzierten Erkenntnissen zu Bewältigungsstrategien, Schutz- und Risikofaktoren sowie deren Zusammenwirken. Im Rahmen dieser qualitativen Forschungsarbeit wurde der Frage nachgegangen, warum welche Bewältigungsstrategien im beruflichen Kontext genutzt werden sowie welche Effektivität diese hinsichtlich einer erfolgreichen Bewältigung aufweisen. Zuzüglich wurde der Einfluss der Dispositionsfaktoren im Bewältigungsgeschehen beleuchtet. Es wurden sieben biografisch-narrative Interviews geführt, die anhand der Narrationsanalyse ausgewertet wurden. Es konnten zentrale Hypothesen zu der Relevanz von Verdrängung als Bewältigungsstrategie im beruflichen Kontext, der Wirkung von Selbstwirksamkeitserwartungen sowie der bewussten Reflexion von individuellen Verhaltensweisen als Basis für das Auslösen von Lernprozessen im Rahmen der Bewältigung generiert werden. Zudem wurden Erkenntnisse über das Entstehen und Zusammenwirken von weiteren Schutz- und Risikofaktoren sowie den jeweiligen Bewältigungsstrategien geliefert. Die Arbeit kann damit einen Beitrag zur Bewältigungsforschung im Allgemeinen und speziell im beruflichen Kontext leisten und ermöglicht Anschlusspunkte zu fortführenden Analysen, um den wissenschaftlichen Diskurs auf dieser Grundlage weiterzuführen.

Diese Forschungsarbeit befasst sich mit dem Phänomen der Altersbilder. Zunächst wird dargelegt, wie Altersbilder entstehen, was diese auszeichnet und wie sie sich in der Gesellschaft manifestieren. Den Experten des Themenfeldes Alter und Arbeit wird eine bedeutende Rolle zugesprochen. Sie sind in ihrer sozialen Rolle wirkmächtig, da sie Unternehmen beraten, wie diese auf den demografischen Wandel zu reagieren haben. Die Datengrundlage wird während eines qualitativen Forschungsprozesses durch elf narrativ angelegte Interviews generiert. Zielsetzung dieser Arbeit ist, mit Hilfe der Dokumentarischen Methode den in der Praxis zugrundeliegenden Habitus zu rahmen. Beziehungsweise Muster des Denkens und Handelns dieser Experten zu rekonstruieren, die Aufschluss darin bieten könnten, welche Personalpraktiken im Rahmen eines lebensphasenorientieren Personalmanagements abzuleiten wären. Weiter fragt die Forschungsarbeit, wie oder warum sich Altersbilder in den Unternehmen tradieren. Herausgearbeitet wurde ein sozial versus ökonomisch nachhaltiger und betroffener versus aufgabenorientierter Typus. Die Ergebnisse deuten darauf hin, dass Persönlichkeiten wie auch Unternehmen konkrete Situationen durchleben müssen, um ihre (Orientierungs-) Strukturen verwerfen und abändern zu können. Theoretisches Verständnis über die Herausforderungen des demografischen Wandels genügen für eine Einstellungsänderung nicht.

Die Forschungsarbeit bemüht sich um einen lebensphasenbezogenen Personaleinsatz im jeweiligen organisationalen Kontext fernab von Altersstereotypen. In ihr werden neue gegenwarts- und zukunftsadäquate Perspektiven und Denkansätze artikuliert. Hin zu einer Stärkenorientierung, weg von einer Defizitorientierung im Personalmanagement und in der -führung. In der Einleitung werden die Chronologie des Gesamtforschungsprojektes, die Rahmenbedingungen, Methoden, zentralen Begriffe und Vorforschungserkenntnisse referiert. Das führt den Leser schrittweise zu den aufeinander aufbauenden Teilforschungsprojekten. Jene diese werden in den Kapiteln zwei bis fünf präsentiert und referiert. Neben der grundlegenden Zielsetzung der Empirie werden auch Hinweise für eine andere, nämliche partizipative Forschungshaltung, sowie die Notwendigkeit für eine andere Führung von Mitarbeitern und Organisationen diskutiert. Dazu bedarf es einer neuen Kompetenz, welche als „Diagnosekompetenz“ betitelt werden kann. Alles dass, kann als neue Methode, Strategie, Handlungsalternative bezeichnet werden, um einem lebensphasenorientierten Personalmanagement aktiv und innovativ mit einer tatsächlichen Hebelwirkung für Veränderung zu begegnen.

Diese Arbeit beleuchtet die Arbeits- und Leistungsfähigkeit aus der Sicht von Beschäftigten am Beispiel eines Industrieunternehmens. Sie verfolgt das Ziel, im Kontext „Alter und Arbeit“ neue Erkenntnisse zu generieren und Ansatzpunkte für Maßnahmen zu geben, die im Rahmen des Human Ressource Managements umgesetzt werden können. Dabei liegt dieser Untersuchung das Arbeitsfähigkeitskonzept von Ilmarinen zugrunde. Es wird explizit dargestellt und anschließend im Zusammenhang mit den Veränderungen der menschlichen Fähigkeiten im Lebensverlauf betrachtet. Es folgt die Thematisierung des Transfers von wissenschaftlichen Erkenntnissen in die betriebliche Praxis und das daraus abgeleitete Forschungsziel. Im empirischen Teil werden die methodischen Grundlagen, das Feld und das Vorgehen der vorliegenden Untersuchung, beschrieben. Es wird dargelegt, welche methodischen Entscheidungen im Hinblick auf das Erkenntnisinteresse getroffen und welche Daten generiert und ausgewertet wurden. Die Ergebnisse deuten darauf hin, dass die individuelle Arbeits- und Leistungsfähigkeit eines Mitarbeiters von unterschiedlichen, auch stark subjektiven Beurteilungskriterien und Faktoren des Mitarbeiters tangiert, beeinflusst und beurteilt wird. Die präsentierten Fallbeschreibungen und Zusammenführungen machen dieses plakativ. Daraus abgeleitet werden praxisrelevante Implikationen präsentiert.

Das Gesamtforschungsprojekt besteht aus sechs Kapiteln. In diesem Abschnitt werden neben einer Zusammenfassung wichtige Ergebnisse plakatiert. Die Zusammenfassung bietet dabei eine Synthese aus den Teilforschungsergebnissen. In ihr werden Auszüge aus den Teilprojekten exemplarisch referiert und in einen Gesamtzusammenhang navigiert. Die Darbietung der wesentlichen Kernaussagen aus den vier zentralen Forschungsarbeiten – zweiter bis fünfter Beitrag dieses Werkes – führt zu einem weiteren Abstraktionsschritt. Von diesem aus ist eine innovative Konnexion umsetzbar, die zu progressiven/proaktiven, neuen und spannenden Ableitungen für Theorie, Praxis und weitere Forschung motivieren möchte. Zentral ist die Herausarbeitung essentieller Hebel für Veränderung und die daraus konkludierten Strategien und Maßnahmen für potenzielle Veränderungen in der organisationalen Praxis. Aus jenen wurde das „zirkuläre Modell zur Optimierung bzw. Implementierung eines lebensphasenorientierten Personalmanagements unter Berücksichtigung einer diversity-sensiblen Führung mit mehr Mitgefühlt“ entwickelt. Die neuen Erkenntnisse bieten Anregungen für verschiedenste Stakeholder. In ihrem Zusammenspiel liegt das Potenzial für einen Gewinn aller Akteure.

Krisenmanagement hat insbesondere auf seiner strategischen Ebene einen zentralen, in Stein gemeißelten Zweck: das Vertrauen der Stakeholder in unsere Organisation so gut wie möglich zu bewahren. Stakeholder ist ein großes Wort (weniger poetisch ausgedrückt: ein Sammelbegriff), bei dem wir eines nicht vergessen dürfen: Auch, wenn die Bandbreite unserer Stakeholder vom Kunden über die Mitarbeiter und Geschäftspartner bis zu den Anteilseignern, der Presse, den Aufsichtsbehörden und vielen mehr reicht, letztlich bestehen sie alle aus einzelnen Menschen. Und jeder dieser Menschen „spielt“ eine Rolle, aus der heraus er ganz spezifische Erwartungen an unsere Organisation hat.

Ein weiteres wichtiges Instrument des Beteiligungsmanagements ist die Unterstützung der Beteiligungen bei deren Aktivitäten im Feld der Personalentwicklung. Dies umfasst individuelle, teambezogene sowie unternehmensübergreifende Maßnahmen. So können durch gruppenweite Schulungs- und Ausbildungsangebote, interne Bewerbungsplattformen, Job-Rotation, Projekte, zentrale Personalgewinnung oder Maßnahmen für die Weiterentwicklung der Unternehmenskultur wichtige Beiträge für die Bindung sowie für die Gewinnung von Personal bei den Beteiligungen geleistet werden. Die Arbeitgebermarke profitiert. Durch Coaching seitens der Akteure des Mutterunternehmens oder durch externe Coaches gewinnen die Akteure der Beteiligungen an Professionalität und an Selbstbestimmung. Coaching umfasst u. a. die Bereitschaft, zuzuhören und sich in die Perspektiven des Gecoachten zu versetzen, um das bisherige und das künftige Handeln zu reflektieren.Die Personalentwicklung und das Coaching sollten aber nicht bei den Akteuren der Beteiligungen enden. Genauso wichtig ist die Weiterentwicklung der Beschäftigten im Mutterunternehmen für die Wahrnehmung der Aufgaben des Beteiligungsmanagements.

Veränderungen im Rahmen digitaler Transformationsprozesse im Unternehmen umzusetzen, wird einfacher und erfolgreicher gelingen, wenn Mitarbeitende von Notwendigkeit und Nutzen der Veränderungen überzeugt, motiviert zur Teilnahme und zufrieden sind. Diese simple Hypothese fasst die Bedeutung des Themas Mitarbeiterzufriedenheit für den digitalen Transformationsprozess zusammen. In diesem Beitrag werden die Rolle der Mitarbeitenden näher beleuchtet und Einflussfaktoren auf die Zufriedenheit erläutert. Empirische Befunde aus zahlreichen Befragungen in Unternehmen der Pflege- und anderer Branchen illustrieren dabei die betriebliche Praxis. Als Schlussfolgerung werden Handlungsempfehlungen vorgestellt, wie Mitarbeiterzufriedenheit gesteigert und damit die digitale Transformation erfolgreich realisiert werden kann.

Um Digitalisierungsprozesse in der Pflege möglichst erfolgreich durchführen zu können, müssen zentrale organisatorische Bedingungen und Maßnahmen fokussiert werden, die die einen derart tiefgreifenden Veränderungsprozess möglichst gut bewältigen helfen. Gestützt auf die Ergebnisse des Verbundprojekts KoLeGe, wird der Frage nachgegangen, wie ein organisatorisches Konzept in Grundzügen gestaltet sein muss, um Pflegekräfte im digitalen Veränderungsprozess einen Handlungsrahmen bieten zu können, der als „kohärent“ (= sinnhaft, verstehbar und handhabbar) empfunden wird. Es soll Pflegekräften auch unter veränderten technischen, organisatorischen und interaktionalen Rahmenbedingungen „nachhaltige Beschäftigungsfähigkeit“ ermöglichen, indem etwa negative gesundheitliche Folgen durch Überforderung oder das enttäuschte Verlassen der Pflegetätigkeit aufgrund von Sinnverlusten bzw. fehlenden Handlungskompetenzen vermieden werden können.

Menschen mit Demenz sind je nach Fragilität auf weniger oder mehr Unterstützung in ihrem Alltag und an Fürsorge bis in die Intimsphäre der Person hinein angewiesen. Die meisten werden in ihrer häuslichen Umgebung (69 % Klie 2017, 43) umsorgt, von ihnen nehmen (nur) 30 % zusätzliche Versorgungsangebote in Anspruch (Klie 2017, 143), die über die Kranken- und Pflegekassen oder privat finanziert werden. Dies können ambulante Pflegedienste sein, das Angebot der Tagespflegen oder kommunale Angebote der Demenzbegleitung bis hin zur Beschäftigung von Personen in einer sogenannter 24-Stunden-Betreuung, die überwiegend mit osteuropäischen Frauen arbeiten.

Unterstützend in der Führung und in der Zusammenstellung von Teams ist es, zu differenzieren, welche intrinsischen Motivationen sich gut verstehen – und welche sich beißen. Das Enneagramm gibt uns wertvolle Hinweise darauf, welche Menschen wir „nicht riechen“ können und mit welchen wir hervorragend zusammenarbeiten können. Diese zwischenmenschlichen Beziehungen folgen einer Gesetzmäßigkeit.Das Wissen darüber, welche intrinsischen Motivationen sich gut vertragen und welche nicht, kann Ihnen helfen, auch die Beziehungen Ihrer Mitarbeiter untereinander zu verbessern. Indem Sie darauf achten, welche Persönlichkeiten sich nicht mögen oder gar blockieren, ersparen Sie sich Konflikte in Ihrem Team. Sie können darauf achten, Teams zusammenzustellen, die MITEINANDER und nicht GEGENEINANDER arbeiten, die gemeinsam gut performen.Sowohl zu jedem Persönlichkeitstypen als auch zu den Generationen X und Y, in denen bestimmte Persönlichkeitsmuster vorherrschen, gibt es wertvolle Tipps für die individualisierte Führung.

Der digitale Wandel ist das Thema unserer Zeit. Die Digitalisierung verändert – vergleichbar der industriellen Revolution ab Mitte des 19. Jahrhunderts – unser aller Leben in atemberaubender Geschwindigkeit. Sie erfasst alle Lebensbereiche, auch die Justiz.

Die Aufgabenkategorie „Fürsorge gewähren“ thematisiert solche Leistungsbedingungen, die schwerpunktmäßig die nachhaltige, mittelfristige Arbeitsleistung betreffen. Auch handelt es sich hier um Aufgaben, bei denen die Notwendigkeit des Selbstmanagements schon auf den ersten Blick ins Auge fällt. So ist z. B. Gesundheit eine wesentliche Voraussetzung für dauerhafte Leistungsfähigkeit, jedoch im Wege der Fremdsteuerung nur sehr begrenzt zu erreichen. Entsprechend gilt auch und gerade hier das kompensatorische Prinzip der Komplementären Führung: Die Führungskraft und andere Führungsakteure greifen dann und nur dann ein, wenn entsprechende Selbstführungsdefizite bestehen.

Führung hat allgemein kein gutes Image, und nach Ansicht vieler Experten scheint sich die Qualität der Personalführung im Laufe der Zeit entgegen allen Bemühungen keineswegs zu verbessern. Sicher gibt es auch kompetente Führungskräfte und gute Führung, es bestehen allerdings auch sehr große Defizite. Im theoretisch-empirischen Bereich sind dies insbesondere die unsachgemäße Vermischung von politischer und organisationaler Führung, die fehlende Interdisziplinarität der vier Leitfächer (BWL/Management, Personalpsychologie, medizinisch-technische Arbeitswissenschaft, Arbeitsrecht) sowie die ausgeprägte Praxisferne der theoretischen und empirischen Fragestellungen. Viele theoretische Modelle, gerade der populären Führungsliteratur, sind zudem in fast schon verdummender Weise simplifizierend und gehen äußerst nachlässig mit Quellen um. Im praktisch-konzeptionellen Bereich bestehen ebenfalls große Defizite. So hat man sich dort fast vollständig von wissenschaftlichen Grundlagen und akademischem Denken losgesagt und greift stattdessen lieber auf externe Berater und Ratgeberbücher zurück, die diese Lücke mehr schlecht als recht füllen. Organisatorisches Versagen, strategische Wechselhaftigkeit und HR-Bürokratismus entziehen guter Führung in vielen Unternehmen von vornherein die Grundlage und machen jede Beschäftigung mit Führungsthemen zur Farce. Statt diese mangelhaften Rahmenbedingungen – v. a. auch den falschen Zuschnitt von Führungsstellen – systematisch zu verbessern, werden sie individualisiert und den Führungskräften aufgebürdet. Die daraus resultierende chronische Überlastung vieler Führungskräfte wird für Organisationen zunehmend zum Problem. Zwar verfügt beinahe jede mittelgroße Organisation über ein eigenes Führungsmodell; angesichts vieler konzeptioneller Mängel und auf Gefälligkeit ausgerichteter Postulate sind diese jedoch kaum je geeignet, die Qualität der Führung wirklich zu verbessern. Um die Führung in Organisationen ist es also unter dem Strich weder unter theoretisch-empirischen noch praktischen Gesichtspunkten gut bestellt.

Nach der qualitativen Bedarfs- und Potenzialermittlung soll eine Analyse des konkreten Leistungsgefüges im Rahmen der betrieblichen Gesundheitsförderungs- und Präventionsansätze über die Sozialversicherungszweige hinweg erfolgen. Dabei ist zunächst zu beachten, dass herrührend aus der Nationalen Präventionskonferenz unter Beteiligung der maßgeblichen, mit dem Thema betrauten Spitzenverbände der Sozialversicherungszweige (GKV Spitzenverband, Deutsche Gesetzliche Unfallversicherung Spitzenverband, Sozialversicherung für Landwirtschaft, Forsten und Gartenbau sowie Deutsche Rentenversicherung Bund) eine Nationale Präventionsstrategie entwickelt worden ist. Diese NPK entwickelt Bundesrahmenempfehlungen und sieht eine regelmäßige Präventionsberichterstattung vor. Aus diesen Empfehlungen auf der Bundesebene entsprangen einerseits Landesrahmenvereinbarungen sowie andererseits Kooperationsstrukturen auf der Landesebene.

Nachdem zuvor die unterschiedlichen Ansätze der jeweiligen Sozialversicherungszweige beleuchtet wurden, soll nun das Augenmerk auf die konkrete Realisierung der Maßnahmen gelegt werden. Dazu gehören Aspekte der Strategieentwicklung, der Umsetzung, der Blick auf die Akteure und die Kommunikation der Maßnahmen.

Im Personalmarketing erfolgt die zielgerichtete Beeinflussung der Arbeitgeberattraktivität. Attraktive Arbeitgeber sind Unternehmen, die eine hohe Anziehungskraft auf potenzielle Mitarbeiter und eine hohe Bindungskraft auf aktuelle Mitarbeiter ausüben.Die zielgerichtete Beeinflussung der Arbeitgeberattraktivität erfolgt im Personalmarketing durch die Bildung und Positionierung einer Arbeitgebermarke (Employer Branding).

Thomas Artmann, Diplom-Psychologe und Geschäftsführer Eudemos GmbH, berichtet von seinen Beobachtungen zu Mobbing am Arbeitsplatz und stellt anhand seiner langjährigen Erfahrungen dar, wie Teams und Organisationen gegensteuern können. Wir zeigen auf, wie Vertrauen und psychologische Sicherheit im Team gestärkt werden können, und dass dies positive seelische und körperliche Auswirkungen auf die Teammitglieder hat.

Der nachstehende Aufsatz befasst sich mit den diskutierten Entwicklungen der ArbeitsweltArbeitswelt in Richtung 4.0 und betrachtet das Phänomen auf drei Ebenen (organisatorisch, individuell, sozialpolitisch). Zu Beginn wird die Janusköpfigkeit der Digitalisierung mit Blick auf Fragen der Arbeitsgestaltung beschrieben. Auf der organisatorischen Ebene sind ganzheitliche und systemische Konzepte für eine zukunftsfähige Arbeitsgestaltung notwendig. Betriebe, insbesondere KMU, benötigen Unterstützung für den Transfer erforschter Konzepte guter Arbeitsqualität in die Praxis. Mit der Digitalisierung können gesundheitliche Beeinträchtigungen wie Arbeitserleichterungen einhergehen. Gute Arbeit 4.0 erfordert hierbei das reibungsfreie Zusammenspiel von organisatorischer und individueller Ebene und ist auf der individuellen Ebene als vollständig gestaltete Arbeit, die die Entwicklung der Persönlichkeit unterstützt, zu verstehen. Dies wird anhand der Prototypentheorie mithilfe des RIASEC-Modells am Beispiel der Berufe Erzieher/-in und Industriemechaniker/-in heuristisch untersucht. Digitalisierungsprozesse können Berufsbilder verändern und dadurch mehr oder weniger attraktiv für die Beschäftigten machen. Hier zeigen sich Gestaltungsfelder zur Bekämpfung eines etwaigen Fachkräftemangels. Auf der sozialpolitischen Ebene schafft ein Mindestmaß an sozialem Ausgleich und Schutz vor Selbstvermarktungszwang auch bei digitalem Wirtschaften Legitimation für parlamentarisch-demokratische Systeme. Die künftige Arbeitswelt sollte sich stärker für Arbeitsbeiträge unterhalb einer Vollzeittätigkeit öffnen. Stärker digitalisierte und neue Arbeitsformen erfordern nicht die Abschaffung von Sozialversicherungssystemen, sondern brauchen eine diskursive wie ganzheitliche Überarbeitung. Sozialpolitische Reformprozesse benötigen künftig elektronische Beteiligungsformen und sollten antizipierend auf Reaktionen in neuen Medien eingehen.

Alternde Belegschaften sind in vielen Betrieben Realität und stellen eine erhebliche Herausforderung für Personalmanagement und Organisationsentwicklung dar. Kleinere und mittlere Betriebe mit ihren häufig nur kleinen Personalabteilungen reagieren eher situativ und kaum je strategisch. Dezidiertes Fachwissen und Kenntnisse guter Praxis sind eher selten anzutreffen. Der Beitrag greift dieses Steuerungsproblem auf, stellt Überlegungen zum verbesserten Umgang damit an und gleicht eigene Forschungsbefunde mit wissenschaftsnahen Fachdiskursen im Umkreis der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (BAuA) und der Initiative Neue Qualität der Arbeit (INQA) ab. Handlungsempfehlungen für ein professionalisiertes Gesundheitsmanagement und spezifische Maßnahmen zum alter(n)sgerechten Arbeiten richten sich an Unternehmen(steile), aber auch an die Tarifvertragsparteien und an Beratungsstellen, die Betriebe auf dem Weg zu einer alter(n)sgerechten Personalpolitik begleiten.

Beratung im Zusammenhang mit Beruf, Arbeit, Laufbahn und ihre wissenschaftliche Untersuchung beziehen sich entlang des gesamten Lebenslaufs und in verschiedenen funktionalen Teilbereichen der Gesellschaft auf eine Vielfalt von Themen und Arbeitsfelder (Schiersmann und Weber 2013). Betriebliche Personalarbeit (PA) bzw. Human Resource Management (HRM), spezifische Personalentwicklung (PE) bzw. Human Resource Development (HRD) – die Begriffe werden jeweils synonym verwendet – sind solche Arbeitsfelder, in denen sich die Rolle von Beratung weiterentwickelt und immer wieder neu definiert werden muss.

Angesichts der Themenfülle, Argumentationsbreite und Ergebnisdichte der Buchbeiträge zur Arbeitswelt und zu ihren möglichen Zukunftsperspektiven stellt sich die Aufgabe, die Ausführungen zu Arbeit und Beruf, zu Bildung und Beratung thematisch zusammenzudenken und möglichst im Ergebnis zusammenzufassen. Wenn das von einem Einzelnen nicht zu leisten ist, könnte nach einem gemeinsamen Interpretationsrahmen gesucht werden, der aber weder die Ausdeutung der Ergebnisse beherrscht, noch rasch vereinfachend wirkt, noch mögliche andere Sichtweisen versperrt. Anzustreben wäre ein „survey“, eine anerkannte Bestandsaufnahme gesicherter Fakten, belastbaren Wissens und vertretbarer Botschaften. Stattdessen folgen jetzt in der vorgelegten Reihenfolge Beitrag für Beitrag mehr Bemerkungen als Quintessenzen, mehr Anregungen als Botschaften.

Zunächst soll in dieser Arbeit ein Überblick über die wichtigsten Konzepte gegeben werden, die der Fragestellung zu Grunde liegen. Dafür werden die Themenbereiche (nachhaltige) Geschäftsmodelle und (nachhaltiges) Personalmanagement betrachtet. Im Anschluss werden diese Aspekte verbunden und relevante Literatur zu Personalmanagement im Kontext von Nachhaltigkeit im Unternehmen bzw. von nachhaltigen Geschäftsmodellen vorgestellt.

Als Familienunternehmen plant Boehringer Ingelheim in Generationen und hat bei allen unternehmerischen Aktivitäten die Verantwortung für Mensch und Umwelt im Blick. Soziales und gesellschaftliches Engagement haben seit jeher einen hohen Stellenwert und sind auch jenseits des Kerngeschäfts fest in der Unternehmenskultur verankert. Vom nachhaltigen Kaffeeprojekt in Ostafrika über die konsequente Bodensanierung am Stammsitz in Ingelheim bis hin zum ganzheitlichen Betrieblichen Gesundheitsmanagement: Bei Boehringer Ingelheim hat praktizierte unternehmerische Verantwortung viele Gesichter. Der Beitrag stellt einige ausgewählte Projekte vor, die exemplarisch die breite Palette dessen widerspiegeln, was das forschende Pharmaunternehmen unter Corporate Social Responsibility versteht.

In „CSR 4.0 – Durch Digitalisierung verantwortungsbewusst handeln“ wird die gesellschaftliche Verantwortung auf eine neue Ebene gehoben. Neben den klassischen Instrumenten wie Spenden und Sponsoring versteht das Industrieunternehmen Arend Prozessautomation unter CSR die Optimierung von Produktionsprozessen und -abläufen. Mithilfe des Einsatzes von Robotik-Technologie, hochsicheren Datensammlern sowie zukunftsträchtigen Forschungsprojekten wird gesellschaftliche Verantwortung auf die Gestaltung der Arbeitsplätze und den Erhalt der Wirtschaftlichkeit einzelner Unternehmen übertragen. CSR erhält durch die kombinierte Anwendung von klassischem Verständnis und moderner Perspektive eine neue Bedeutung.

Die Glücksspielbranche steht nach landläufiger Auffassung im direkten Widerspruch zu Nachhaltigkeit und unternehmerischer Verantwortung. Dieser Eindruck geht zurück auf das sozial sensible Produkt, das die Unternehmen anbieten. Verstärkt wird er durch eine politische und öffentliche Diskussion, bei der vor allem die Forderung nach stärkeren Restriktionen im Vordergrund steht. Dieser Umgang mit dem Glücksspiel ist Resultat von Unwissen oder nur oberflächlicher Kenntnis des gesellschaftlichen Phänomens Spielen. Hinzu kommt das Gebaren illegaler Anbieter, die weder Regulierung kennen, noch eigene Qualitätsstandards pflegen und damit die öffentliche Wahrnehmung dominieren. Dass Glücksspiel und CSR dennoch kein Widerspruch sein muss, ist Gegenstand dieses Beitrags. Er geht den Fragen nach: Worin liegt die unternehmerische Verantwortung im Glücksspiel? Wie wird die LÖWEN-Gruppe ihr gerecht? Welche Haltung verbindet sich damit? Und wo liegen die Herausforderungen? Als in Deutschland führender Hersteller und Betreiber von Geldspielgeräten sowie von bundesweit über 550 Spielhallenstandorten ist die LÖWEN-Gruppe Impulsgeber einer ganzen Branche. Sie prägt die Diskussion um industrieseitige Qualitätsstandards und setzt sich für sinnvolle, wirksame und konsequente politische Regulierung im Sinne einer Stärkung des legalen, attraktiven und sicheren Spiels ein. Die LÖWEN-Gruppe setzt auf Qualität und Standardisierung in ihren Nachhaltigkeitsanstrengungen, in deren Fokus stets der Spielgast steht. Und sie dokumentiert und belegt diese Bemühungen – nicht zuletzt mit der Entsprechung nach dem Deutschen Nachhaltigkeitskodex, einem von der deutschen Bundesregierung ins Leben gerufenen Reportingstandard, der inzwischen zu einem anerkannten Berichtsstandard in der deutschen Industrie geworden ist.

Der Spezialglashersteller SCHOTT versteht CSR als verantwortungsvolle Unternehmensführung, die als Leitprinzip für alle Aspekte der Geschäftstätigkeit gilt. Als Stiftungsunternehmen setzt SCHOTT seit jeher auf nachhaltige Entwicklung und langfristigen Erfolg, und zwar auf der Basis von Innovationen und Technologieführerschaft. Zugleich nimmt das Unternehmen eine besondere Verantwortung für die Mitarbeiter, die Gesellschaft insgesamt und die Umwelt wahr. Vor dem Hintergrund dieses ganzheitlichen Ansatzes beleuchtet der Beitrag alle drei Dimensionen der Nachhaltigkeit: wie SCHOTT unternehmerisch strukturiert ist und agiert (ökonomische Dimension), wie es zu den Mitarbeitern und zur Gesellschaft insgesamt (soziale Dimension) und zur Umwelt (ökologische Dimension) steht.

Nachhaltigkeit steigert die Attraktivität eines Wirtschaftsstandortes, sie ist ein Standortvorteil im nationalen und internationalen Wettbewerb. Folglich ist es im Interesse der Akteure vor Ort, CSR als unternehmerisches Thema weiter voranzutreiben und in der Breite zu etablieren. Vernetzung und Austausch sind hier die Schlüssel. Gute Beispiele bieten Anknüpfungspunkte. Um diesen Austausch zu etablieren, sind externe Impulse sowie eine Plattform von Vorteil, die als Motor und Rahmen dienen. Themenbezogene Netzwerke sind hervorragend geeignet, diese Funktionen wahrzunehmen, indem sie beispielsweise Anlässe schaffen und dann einen zielgerichteten Austausch ermöglichen. Der vorliegende Beitrag soll dieses Zusammenspiel von Unternehmen und Netzwerken auf regionaler Ebene beziehungsweise der Ebene eines Bundeslandes am Beispiel von Rheinland-Pfalz verdeutlichen. Er beschäftigt sich zunächst mit dem Ansatz der Regional Governance und seiner Anwendbarkeit auf Mechanismen der regionalen Förderung beziehungsweise Verankerung von CSR innerhalb der Unternehmenslandschaft. Dabei wird insbesondere auf die Bedeutung von Netzwerken und ihrer Rolle in diesem Prozess eingegangen, zudem werden Erfolgsfaktoren identifiziert. Schließlich beschreibt der letzte Teil anhand eines Praxisbeispiels einen konkreten Ansatz am Beispiel der Zukunftsinitiative Rheinland-Pfalz (ZIRP) e. V.

Seit 2013 verfolgen Unternehmer, Kammern, Kommunen und weitere Akteure aus der Region Trier das Ziel, gesellschaftliches Engagement von Unternehmen systematisch zu entwickeln. Starthilfe gab es von der Bertelsmann Stiftung sowie dem Frankfurter Beratungsunternehmen:response. Seitdem entstanden Initiativen beispielsweise in den Handlungsfeldern attraktiver Arbeitgeber, Hilfestellung für junge Menschen auf dem Weg zur Ausbildung, betriebliches Gesundheitsmanagement sowie Verbesserung der Bodenqualität. Unter dem Dach der Initiative Region Trier, in der die zentralen Akteure zusammengeschlossen sind, ist eine Plattform für neue Projekte entstanden.

Im Mittelstand gibt es kein Nachhaltigkeitsmanagement – der Mittelstand managt nachhaltig. Ganz einfach, weil es dort keine Manager gibt. Im Mittelstand gibt es Unternehmer. Während das Management in der Großindustrie Nachhaltigkeitsbeauftragte ernennt, Nachhaltigkeitsberichte verfasst und Nachhaltigkeit kommuniziert, tut ein Unternehmer, was er immer getan hat. Er entwickelt sein Unternehmen weiter. So, dass es auf Dauer Bestand hat. Als tragfähige Erwerbsgrundlage, die Wohlstand und Beschäftigung sichert. Als fairer Sozialpartner für Mitarbeiter und Gesellschaft. Mit dem Bestreben, eine lebenswerte Natur und Umwelt für die nachfolgenden Generationen zu erhalten. Das ist das ureigenste Interesse eines Unternehmers. Und so selbstverständlich, dass kaum auffällt, dass nachhaltige Unternehmensführung eigentlich im Mittelstand zu Hause ist.

Nachhaltigkeit und Corporate Social Responsibility (CSR) sind als betriebswirtschaftliches Thema in der Wirtschaft angekommen und für große Teile der Unternehmerschaft zum selbstverständlichen Bestandteil ihrer Unternehmensführung geworden. Gerade in Rheinland-Pfalz gibt es dafür zahlreiche gute Beispiele für Unternehmen aller Größenordnungen, vom Großkonzern bis zum Kleinunternehmen. Die Politik hat dabei die Aufgabe, gute Rahmenbedingungen zu schaffen und es den Unternehmen zu ermöglichen, sicher planen, entscheiden und handeln zu können. Eine Landesregierung als politischer und wirtschaftlicher Akteur muss aber auch mit gutem Beispiel vorangehen und nach innen und außen nachhaltig agieren. Dieser Verantwortung wird Rheinland-Pfalz gerecht. Mit der Nachhaltigkeitsstrategie, die sich das Land 2001 als eines der ersten Bundesländer gegeben hat und die seitdem stetig weiterentwickelt wird, haben wir ein starkes Instrument, um Nachhaltigkeit in das Regierungshandeln zu integrieren. Dabei leisten alle Ressorts der Landesregierung ihren Beitrag – die Erreichung unserer Nachhaltigkeitsziele ist eine Querschnittsaufgabe. Sozial gerecht – wirtschaftlich stark – ökologisch verantwortlich: Das ist die Zielsetzung der gegenwärtigen Koalitionsregierung in Rheinland-Pfalz. Hier ist der Dreiklang der Nachhaltigkeit angelegt. In zentralen Politikfeldern verfolgen wir nachhaltige Strategien.

Die DIN ISO 29990:2010 war die erste Norm im Bereich der Lerndienstleistungen und Bildung. Im Gegensatz zu der bis dahin gültigen AZAV, die annähernd versuchte, ein Qualitätsmanagementsystem für die Bildungsbranche vorzugeben, war nur die ISO 9001 anwendbar. Doch mit der Bildung eines Komitees auf nationaler und internationaler Ebene und der Erstellung der ISO 29990 änderten sich die bis dahin bestehenden Umstände. Die ISO 29990 kann als „Mutter“ aller neuen Normen und Entwicklungen im Bereich der Bildung interpretiert werden und ist ein fundamentales Instrument, Lerndienstleistungen zu planen, entwickeln, zu erbringen und zu evaluieren, sowie ein entsprechendes, lernunterstützendes Managementsystem vorzuweisen. Das folgende Kapitel soll darüber Aufschluss geben, welche Bedeutung die Norm besaß und zukünftig besitzen wird, wer die angesprochene Zielgruppe ist und welche Anforderungen die Norm stellt. Insbesondere wird das folgende Kapitel auf die Entwicklungen und den Lebenszyklus der ISO 29990 eingehen und welche zukünftigen Strategien aus beratender Sichtweise empfehlenswert sein können.

Folgendes Kapitel stellt zunächst allgemein die definitorischen Grundlagen zu den Begriffen Industrie 4.0, Digitalisierung und Mittelstand. Abschließend werden noch aktuell existierende empirische Befunde zu Industrie 4.0 im Mittelstand vorgestellt.

Der Steuerberatungsmarkt wird sich durch Digitalisierung, Globalisierung und die Skalierbarkeit von Leistungen erheblich verändern – mit der Konsequenz einer Halbierung der Praxen in den nächsten Jahren. Um auf dem Markt bestehen zu können, ist es erforderlich, interdisziplinäre Mitarbeiterteams zu beschäftigen, die innovative Dienstleistungen für die Kunden von morgen entwickeln. Schwerpunkte werden Implementierung, Überwachung und Outsourcing hochautomatisierter Prozesse sein. Gleichzeitig gilt es, ein attraktiver Arbeitgeber zu sein und die lebenslange Qualifizierung der Mitarbeiter sicherzustellen – die Halbwertzeit eines Dienstleistungsangebots wird sich sehr stark reduzieren. Andererseits bieten diese Veränderungen für zukunftsorientierte Steuerberaterpraxen herausragende Chancen, um durch Innovationen zu wachsen, wenn sie einen ihrer wichtigsten Wettbewerbsvorteile nutzen: Das Vertrauen ihrer Kunden.

Im siebten Kapitel werden wesentliche persönliche und soziale Kompetenzen der Projektbeteiligten dargestellt und im Kontext des Projektmanagements erklärt.Im Einzelnen wird auf folgende Kompetenzbereiche eingegangen:SelbstmanagementKommunikationFührungTeammanagement KonfliktmanagementEine ZusammenfassungWiederholungsfragen

Christoph ist bereits seit 6 Stunden im Büro und in diverse Meetings eingebunden. Als seine Firma vor über einem Jahr den Auftrag des neuen, prestigeträchtigen Kunden an Land gezogen hatte, knallten noch die Sektkorken. Aber schon ein halbes Jahr später begann Christoph sich ausgelaugt und erschöpft zu fühlen.

Möglichst unbeschadet durch schwierige Zeiten gehen. Schnell wieder aufstehen, wenn man hingefallen ist. Und mutig neue Wege gehen können. So lassen sich die beiden Worte aus der Überschrift prägnant beschreiben. Ein magischer Spieler namens Earvin Johnson Jr. ist fest mit diesen zwei Titelthemen verbunden. Welchen Herausforderungen er bei einem Erdbeben gegenüberstand und wie „Magic“ trotzdem nicht sein breites Lächeln verlor, sondern gleich mehrere Comebacks geschafft hat, wird hier beschrieben. Danach folgen Gedanken zum Abprallen, verschiedene „Re-Zepte“ rund um Resilienz, das Prinzip der Superkompensation, ein gesundes Modell für mehr Widerstandskraft und der Blick auf einen niesenden Eisenmann, bevor das Kapitel mit Intrapreneuren aus dem Hintergrund sowie einigen Impulsen und Inspirationen zu echter Innovationsstärke abgerundet wird.

Die Digitalisierung durchzieht inzwischen weite Teile der Gesellschaft. Auch der Gesundheitssektor befindet sich zurzeit im digitalen Wandel. Dabei steht die Gesundheitsbranche, die in Deutschland zum großen Teil aus kleinen und mittelständischen Unternehmen besteht, vor völlig neuen Herausforderungen. War die Entwicklung bisher aufgrund der aufwendigen und kostenintensiven Zertifizierungen eher durch inkrementelle Innovation geprägt, sind heute sowohl technisch als auch politisch Lösungen möglich, die noch vor wenigen Jahren kaum Marktchancen gehabt hätten. Auch die digitale Start-up-Szene ist im Gesundheitsbereich sehr aktiv. Die notwendigen Expertisen, um sich diesen Herausforderungen zu stellen und mit innovativen Lösungen wettbewerbsfähig zu bleiben, sind dabei so vielfältig, dass sie in kleineren Unternehmen oft nur unvollständig zur Verfügung stehen. Hier setzt der Innovation Hub Digital Health (IHDH) an, der Unternehmen der Gesundheitsbranche einen einfachen Zugang der an der Fachhochschule existierenden Expertisen und Ressourcen bieten soll. In diesem Betrag werden das Konzept sowie die praktischen Erfahrungen nach zweieinhalb Jahren Laufzeit vorgestellt und kritisch diskutiert.

Das Gesundheitswesen sieht sich mit bedeutenden Herausforderungen wie dem steigenden Kostendruck, demografischen Wandel sowie der Zunahme chronischer Krankheiten und Multimorbidität konfrontiert. Auch die Thematik Gesundheit selbst nimmt in ihren zahlreichen Ausprägungen eine zentrale Rolle in der Weltwirtschaft ein. Im Zeitalter der Technologie und Innovation scheint Digitalisierung eine Antwort auf zumindest einige drängende Fragen bieten zu können. Der aktuelle Stand der Digitalisierung sowohl in der deutschen Industrie, besonders jedoch im deutschen Gesundheitssystem ist durchschnittlich, in weiten Teilen sogar unterdurchschnittlich. Trotz der Ausarbeitung einer Strategie zur Verbreitung der Digitalisierung im Gesundheitswesen mangelt es bisweilen an politischer Initiative. Dennoch gibt es diverse Akteure des Gesundheitsmarktes, die digitale Anwendungen fest in ihre Unternehmensstrategie und -prozesse integriert haben. Dazu gehören unter anderem der Medizintechnikhersteller Siemens Healthineers, die private Klinikgruppe Sana und die Techniker Krankenkasse, eine der größten gesetzlichen Krankenversicherungen Deutschlands. Diese Unternehmen zeigen, welches Potenzial sich auch unter schwierigen Marktvoraussetzungen mittels digitaler Anwendungen realisieren lässt. Das betrifft gleichermaßen die Effizienzsteigerung interner Prozesse, Etablierung digitaler Produkte oder Versorgungsangebote und die Verbesserung der Kundenbeziehung. Vor allem das Eingehen von Kooperationen zwischen Unternehmen sowie aktive Unterstützung und Einbindung junger Unternehmen in die eigenen Strukturen scheinen für einen hoch regulierten und digital rückständigen Markt wie das Gesundheitswesen ein entscheidender Erfolgsfaktor zu sein.

Die Digitalisierung im Gesundheitswesen ist Herausforderung und Chance zugleich, indem sie einerseits viele Fragen beim Thema Datenschutz und Interoperabilität aufwirft und anderseits neue Möglichkeiten der Verbesserung von Versorgung und Kommunikation bietet, die alle Akteure betrifft. Zunehmend werden dazu Angebote von Start-ups entwickelt, die für die Gesundheitsversorgung relevant sind und als Produkt, (Dienst-)Leistung oder Lösung im Versorgungsalltag angeboten werden können. Dabei stellt sich für viele Gründer bei der Gestaltung des Geschäftsmodells die Frage: Welche Wege der Erlösgenerierung sind möglich, um diesen existenzbestimmenden Veränderungen gerecht zu werden? Oder kurz: Wer wird dafür wie bezahlen? In diesem Beitrag werden der Begriff und die Besonderheiten von Digital-Health-Start-ups im deutschen Gesundheitswesen erläutert und Besonderheiten und Praktiken im Hinblick auf die Erlösmodellgestaltung für Digital-Health-Start-ups aufgezeigt. Damit sollen Gründern, Investoren und interessierten Akteuren, die sich dem Thema nähern und digitale Leistungen im Gesundheitswesen anbieten oder einkaufen wollen, themenspezifische Informationen und Handlungsempfehlungen zur Verfügung gestellt werden. Erfahrungswerte aus der Praxis werden am Fallbeispiel des Start-ups BetterDoc geschildert.

Nach den grundlegenden empirischen Beschreibungen der Kooperationen im Hinblick auf die Kooperationspartner sowie die -formen, -instrumente und eingebrachten Ressourcen wechselt der Blick nunmehr auf die Kooperationshintergründe und die Kooperationsmotive vor allem der befragten Unternehmen. Das Kapitel nimmt den ersten Ausgangspunkt in den Bildungshintergründen, Laufbahnen und Positionen der Kooperationsverantwortlichen aus den Unternehmen (Abschn. 7.1). Daraufhin werden „Kernmerkmale“ der Unternehmen thematisiert, die den Befragten zufolge wesentliche Auswirkungen auf die Engagements und Kooperationen haben (Abschn. 7.2). Abschn. 7.3 befasst sich dann mit Rahmenkonzepten und -vorstellungen, die auf die Engagements im Nachwuchssport angewandt werden.

Nachfolgend werden die Ergebnisse der empirischen Untersuchung innerhalb von Fallstudien einzeln ausgewertet (Kap. 6.1 bis 6.5) bevor im Anschluss eine gemeinsame Interpretation der Ergebnisse unter Rückgriff auf den angelegten theoretischen Rahmen vorgenommen wird (Kap. 7). Die Darstellung der Fallstudien wird dabei wie folgt gegliedert: Nach einer kurzen allgemeinen Vorstellung der Unternehmen unter Einordnung der Samplekriterien wird erstens die Unternehmensentwicklung der jeweiligen KMU entlang besonderer Lebensereignisse beschrieben und die Genese der Kommunikation entlang dieser Ereignisse abgebildet. Die zentralen Lebensphasen, die als Einflussfaktoren auf die Genese und Weiterentwicklung der Mittelstandskommunikation wirken können, werden jeweils in einer Chronik zusammenfassend dargestellt.

Candidate Experience ist seit langem eines der wichtigsten HR-Themen. Es ist kein Geheimnis mehr, dass Arbeitgebende gerade bei der Anbahnung von Kontakten zu Kandidat*innen eine gute Figur abgeben müssen. Ganz passend zu einem meiner Lieblingssprüche „Arbeitgebermarke ist wie Disko, entweder du siehst geil aus oder du tanzt allein!“, müssen Unternehmen dafür sorgen, dass über den gesamten Recruitingprozess hinweg alles stimmt.

Bekanntermaßen verwalten und regieren Bürgermeister, Koalitionen und Parteien in den deutschen Städten, Kreisen und Gemeinden nicht alleine. Mit dem Begriff der lokalen Governance werden die unterschiedlichen Formen der Zusammenarbeit zwischen Politik und Verwaltung auf der einen und Zivilgesellschaft und Wirtschaft auf der anderen Seite beschrieben. In Auseinandersetzung mit und Fortführung von Typologien, die für den internationalen Vergleich der Beziehungen zwischen Staat, Zivilgesellschaft und Wirtschaft auf der lokalen Ebene eingeführt worden sind, wird in dem Artikel ein policy-spezifischer Zugang vorgeschlagen und ein analytisches Konzept präsentiert. Exemplifizierend werden verschiedene institutionalisierte lokale Staat-Gesellschaft-Beziehungen in deutschen Städten, Kreise und Gemeinden in der lokalen Arbeitsmarkt-, Jugend-, Integrations- und Wirtschaftspolitik diskutiert. Dieser Überblick zeigt die policy-spezifischen Varianten der dauerhaften Interaktion zwischen Politik und Verwaltung einerseits und Zivilgesellschaft und Wirtschaft auf der anderen Seite.

Die Fallstudie befasst sich mit der Marktsituation des Traditionsunternehmens ALDI SÜD in den Jahren 2017/2018. Der Leser erhält einen Einblick in das Familienunternehmen, dessen Unternehmenshistorie und über die Marketingausrichtung. Protagonist dieser Fallstudie ist der Leiter für „Marketing & Communications“ Peter Wübben. Dieser wechselte 2016 vom Konzern METRO Group zum Familienunternehmen ALDI SÜD und verantwortet seither die Bereiche externe Kommunikation, interne Kommunikation und Kundenservice. Mit der neu geschaffenen Abteilung erhofft sich das Unternehmen einen Imagewandel und eine Stärkung seiner Position am Markt herbeizuführen. Dazu werden in der Fallstudie kommunikative Maßnahmen und deren Einfluss auf den Markt, auf die Zielgruppe und das Unternehmen dargelegt. Thematische Anbindung an das Lehrbuch interne und externe Kommunikation, operatives Management, Marketing Industrie Einzelhandel (Supermarkt/Discounter) Ort Deutschland

Das Schweizer Medizintechnik-Unternehmen Ypsomed hat die Nachfolge von der ersten in die zweite Generation erfolgreich realisiert. Der Gründer, ein innovativer Unternehmer, hat das Unternehmen vor allem durch die weltweit erste Insulinpumpe geprägt und vorangetrieben. Der Markt der Medizintechnik gerät immer stärker unter Druck. Die Digitalisierung verändert die Kundenanforderungen auch im Bereich des Gesundheitswesens. Der Familien-CEO steht vor der Entscheidung, wie sich das Unternehmen zukünftig aufstellen muss, um am Markt bestehen zu können und vor allem die Innovationsführerschaft nicht zu verlieren. Das unternehmerische Erbe des Gründers soll genauso erhalten bleiben wie die Innovations- und Erneuerungskraft des Unternehmens. Die Innovationsstrategie des Unternehmens soll offen für neue Ideen und Impulse sein, aber auch strukturierten Prozessen folgen. Da das Unternehmen an der Schweizer Börse gelistet ist, müssen auch die Shareholder, welche eine Internationalisierungsstrategie bevorzugen, berücksichtigt werden. Welche Maßnahmen des strategischen Managements genutzt werden können, um dieses Ziel zu erreichen, beschäftigt den Unternehmer und erfordert entsprechende Entscheidungen. Thematische Anbindung ans Lehrbuch Nachfolge, Strategisches Management, Innovation Industrie Medizintechnik Ort Schweiz

Ziel dieses Kapitels ist es, theoretische Hintergründe zur Entwicklung von Unternehmenskultur in der Sozialwirtschaft zu liefern. Ausschlaggebend für den Inhalt ist dabei der Nutzen für die praktische Projektarbeit: Welche Argumente sind hilfreich? Welche Modelle sind praktikabel und anschlussfähig? Was ist für das Verstehen entsprechender Prozesse wichtig? Abschn. 1.1 zeigt zunächst allgemein, sowie anhand der beiden Partner – Diakonie Neuendettelsau und Caritasverband Nürnberg – im Projekt „WIND – Werte, Innovation, Diversity“ auf, warum es wichtig ist, sich mit Unternehmenskultur in der Sozialwirtschaft zu beschäftigen und liefert hierzu entsprechende Argumente. Abschn. 1.2 stellt hilfreiche Modelle zu Unternehmenskultur und deren Entwicklung dar, beleuchtet die wichtige Rolle der Führungskräfte und erklärt die Bedeutung von Diversity für erfolgreiche Kulturentwicklungsprozesse. Viele Träger in der Sozialwirtschaft sind konfessionell gebunden: Abschn. 1.3 schließlich widmet sich daher in besonderer Weise der Situation von Caritas und Diakonie und erläutert Hintergrundwissen zu christlicher Organisationskultur. Mit dem Inhalt dieses Kapitels sollte der Leser über das nötige theoretische Rüstzeug für eigene Projekte zur Unternehmenskulturentwicklung verfügen. Hinweis: Im Text ist von „Diakonie Neuendettelsau“ die Rede. Diese fusionierte zum 01. Juli 2019 mit dem Diak Schwäbisch Hall zur Diakoneo KdöR. und führt als solche die Arbeit und Geschäfte der früheren Diakonie Neuendettelsau fort.

Im Folgenden werden die Inhalte des essentials in Form von Dos and Don’ts für die praktische Umsetzung zusammengefasst. Die Inhalte des Praxisleitfadens können sowohl für die nationale als auch für die internationale Talententwicklung genutzt werden.

Verlässt ein talentierter Mitarbeiter das Unternehmen, so verliert das Unternehmen nicht nur eine wertvolle Arbeitskraft, sondern auch wettbewerbsrelevantes Wissen und Erfahrungen. Zudem sind mit dem Verlust des Talents hohe finanzielle Kosten verbunden, die aus den bisher vorgenommenen Investitionen für z. B. Rekrutierung, Einarbeitung, Weiterbildung und Vergütung sowie aus den Kosten für die Neubesetzung der vakanten Position resultieren. Aus diesem Grund ist es wichtig, nicht nur in die Gewinnung und Entwicklung von Talenten zu investieren, sondern vor allem auch in die Bindung.

Dieses Kapitel stellt sieben Schritte zur Durchführung eines Controllings im BGM vor. Ziel der sieben Schritte ist es, einen strukturierten Leitfaden zur Entwicklung und zum Aufbau eines BGM-Controllings anzubieten. Die sieben Schritte bestehen aus: 1. Strategie festlegen, 2. Ziele und Kennzahlen festlegen, 3. Organisations- und Personaldiagnostik durchführen, 4. Maßnahmen planen, 5. Maßnahmenplanung umsetzen, 6. Umsetzung evaluieren, 7. Endergebnis evaluieren und weitere Schritte entscheiden. Diese sieben Schritte werden benötigt, um konkret festlegen zu können, welche Kennzahlen für die Handlungsfelder mit ihren jeweiligen Struktur-, Prozess- und Ergebniskennzahlen benötigt werden. Die sieben Schritte bilden einen umfassenden Controlling-Zyklus ab und können u. a. genutzt werden, um neue Kennzahlen für das BGM zu entwickeln oder vorhandene Kennzahlen zu überdenken und anzupassen.

Ziel dieses Buches war es, den Leserinnen und Lesern das Grundwerkzeug für die flexible Steuerung des Betrieblichen Gesundheitsmanagements (BGM) an die Hand zu geben. In heutigen Zeiten der agiler werdenden Unternehmen geht es stärker als zuvor darum, ein flexibles System an Kennzahlen aufzubauen, das es ermöglicht, auf strategische Veränderungen zu reagieren und Strukturen und Prozesse des Controllings sowie die genutzten Kennzahlen entsprechend anzupassen. Das wichtigste Handwerkzeug dafür, das 7-Schritte-Modell des BGM-Controllings, stand in diesem Buch im Zentrum.

Nachdem im vorangegangenen Kapitel die Grundzüge des Betrieblichen Gesundheitsmanagements generell vorgestellt wurden, geht es in diesem Kapitel um das Controlling im Betrieblichen Gesundheitsmanagement. Es werden vier Komponenten des Controllings unterschieden: Gesundheits-, Determinanten-, Maßnahmen- und Managementcontrolling. Alle vier Controlling-Formen werden zunächst definiert und mit Beispielen unterlegt. Daran schließen Überlegungen zu Zielen und Zielpersonen des Controllings und zu den konkreten Kennzahlen des BGM-Controlling an.

Dieses Kapitel fasst grundlegendes Wissen zum Betrieblichen Gesundheitsmanagement (BGM) zusammen. Ziel des BGM ist die systematische Entwicklung eines gesundheitsförderlichen Unternehmens. Dabei bildet die Definition von Gesundheit der Weltgesundheitsorganisation (WHOWHOWorld Health Organization) die Grundlage des Verständnisses des BGM. Eine Grundannahme des BGM ist, dass die Gesundheit der Mitarbeitenden eines Unternehmens von der auszuführenden Arbeit, von der Organisation und von der Person selbst abhängt. Auf diese Gesundheitsfaktoren kann das BGM über verschiedene Maßnahmen Einfluss nehmen. Diese setzen an bestimmten Stellgrößen an. Zu den Stellgrößen gehören der Arbeits- und Gesundheitsschutz, die Prävention und Gesundheitsförderung, die Personal- und Organisationsarbeit, die Führungsarbeit und das Eingliederungs-, Fehlzeiten- und Versorgungsmanagement. Dieses Kapitel führt zunächst eine Definition des BGM an, erläutert, warum und wie die Gesundheit des Individuums mit der Arbeit einer Gesellschaft zusammenhängt, und stellt die oben genannten Stellgrößen vor.

In diesem Kapitel lernen Sie die zehn Erfolgsbausteine kennen, die die Grundlage Ihres persönlichen Fairlohnung®-Konzepts bilden. Hierzu sollten Sie einen Benefit-Management-Prozess entwickeln, der kontinuierlich überprüft und verbessert wird. Zu jedem der zehn Bausteine finden Sie Hintergrundinformationen, Fragestellungen, Umsetzungstipps und Denkanstöße. So können Sie sich inspirieren lassen, aber auch aktiv an Ihrem persönlichen Benefit-Konzept arbeiten.

In diesem Kapitel erhalten Sie einen ersten Überblick über das Thema Mitarbeiter-Bonifikation. Zugleich finden Sie (erste) Antworten auf die Fragen: Warum lohnt es sich für kleine und mittlere Unternehmen, ein strukturiertes und umfassendes Benefit-Konzept zu erarbeiten? Was erwartet Sie in diesem Buch? Wie können Sie von der Lektüre profitieren?

Beinahe jedes kleine und mittlere Unternehmen hat bei der Mitarbeiter-Bonifikation mit vergleichbaren Schwierigkeiten zu kämpfen. Dabei ergeben sich hier langfristig Chancen, sich vom Markt abzuheben. Ein strukturiertes und faires Benefit-Konzept bietet viele Vorteile, um sich als Arbeitgebermarke hervorzutun. Doch unternehmerische Leistungen wirken nur dann, wenn sie auch von den Beschäftigten als etwas Besonderes wahrgenommen werden. Um das zu erreichen, ist ein emotionales Sensibilisierungsmanagement erforderlich. Was sich dahinter verbirgt, welche Chancen durch ein faires Bonifikationskonzept entstehen und was überhaupt als fair zu betrachten ist, ist Gegenstand dieses Kapitels.

MS Kompass steht für einen großen Dampfer im übertragenen Sinn. Viele Unternehmen sind wie große Schiffe schwer zu manövrieren und, wenn es einmal Schlagseite gibt, auch schwer wieder aufzurichten. Auch Kliniken und insbesondere Universitätskliniken sind häufig wie große Schiffe, die nur schwer zu manövrieren sind. Zu viele einzelne Bereiche, zu viele unterschiedliche Interessen, zu viele Mitarbeiter und zu wenig nachhaltige Durchdringung von gemeinsamer Fokussierung auf den Patienten. Gerade in der Zeit der Digitalisierung und des mehr und mehr aufgeklärten Patienten ist es wichtig, in rauer und stürmischer See (Ressourcenmangel) Kurs zu halten und einen sicheren Hafen immer wieder anzusteuern, sowohl für Patienten als auch für Mitarbeiter. Auch dieser Aspekt spielt in der Zukunft eine immer wichtigere Rolle, denn sind die Fachkräfte erstmal von Bord gegangen, wird es für die Matrosen und den Kapitän noch schwieriger, das Schiff zu lenken.

Der Begriff Qualität enthält in der Tat zwei Begriffe: Konformität, die sich auf die Konformität mit den Anforderungen im Moment der Lieferung an den Kunden bezieht, und Zuverlässigkeit, die sich darauf konzentriert, wie die Konformität mit den Anforderungen während des Produktgebrauchs aufrechterhalten wurde. Der Begriff Qualität wird also in zweierlei Hinsicht verwendet: i) als Konformität, d. h. Qualität im Moment der Lieferung, ii) als Qualität. Der wesentliche Unterschied zwischen Qualität und Zuverlässigkeit besteht darin, dass sich eine Qualitätsaussage stets auf einen vorausgegangenen beziehungsweise gegenwärtigen Zustand bezieht, während eine Zuverlässigkeitsaussage das künftige Verhalten eines Objekts voraussagt. Die Qualitätsaussage betrifft also einen Augenblickszustand, während die Zuverlässigkeitsaussage einen Zeitabschnitt umfasst. Die Qualität eines Objekts lässt sich im Allgemeinen anhand einiger ausgewählter Parameter recht exakt feststellen, während die Zuverlässigkeit stets eine statistische oder eine Zufallsgröße ist. Kap. 1 beschäftigt sich mit Fachausdrücken (Abschn. 1.5), mit mathematischen Modellen (Abschn. 1.6) und Modellierung der Zuverlässigkeit der integrierten Schaltungen (Abschn. 1.6.1) sowie mit Ausfalltypen (Abschn. 1.7). Die bekannte Badewannenkurve wird in Abschn. 1.8 zusammen mit einigen Beispielen sowie der Überlebenswahrscheinlichkeitskurve (Abschn. 1.14) und Screeningtests behandelt (Abschn. 1.18).

Die Zuverlässigkeit einer Komponente ist durch Material, Konstruktion und Herstellung gegeben. Sie ist auch stark davon abhängig, unter welchen Bedingungen die Komponente eingesetzt wird. Die „Badewannenkurve“ ist nicht immer zu beobachten. Wir diskutieren die Ausfallrisiken einiger repräsentativer Typen von diskreten passiven elektronischen Komponenten (Kondensatoren, Dioden und Steckverbinder). In Anbetracht dieser Risiken erklären wir die wichtigsten Eigenschaften des entsprechenden Bauelementes, die typischen Fehlerarten (das elektrische Verhalten der fehlerhaften Elemente) und die verwendeten Methoden der Fehleranalyse (FA) in den Zuverlässigkeitsstudien des Bauelementes. Wir identifizieren dann die Ausfallmechanismen (AM) (die physikalisch-chemischen Prozesse, die den Fehler erzeugen), bevor wir eine Verbesserung der Zuverlässigkeit mit Korrekturmaßnahmen empfehlen. Durch Betrachtung einer elektrostatischen Entladung (ESD), die in jeder elektronischen Komponente entsteht, schließen wir dann einen Ausfallmechanismus, um mögliche Verfahren zur ESD-Verhinderung zu untersuchen. Die Frühausfälle – verursacht in der Regel durch unsachgemäße Herstellung – sollten im Interesse des Herstellers und Anwenders von vornherein vermieden werden. Dieser Wunsch ist nicht immer hinreichend erfüllbar. Vor allem physikalische und chemische Vorgänge, die in ihrer Wirkung bisher unerkannt sind, können versteckte Fehler hervorrufen, die sich als Frühausfälle zeigen.

Die modernen Informations- und Kommunikationstechnologien (IKT) haben unseren Alltag erobert, ihn effizienter, effektiver, flexibler und dynamischer oder einfach „smarter“ gemacht. Dieser Wandel scheint noch lange nicht abgeschlossen zu sein. Hochautomatisierte, vernetzte und smarte Systeme auf Grundlage von Digitalisierung, Robotik, Sensorik sowie cyberphysischen Systemen und Big Data werden im Zuge einer digitalen Transformation alle Bereiche der Arbeitswelt maßgeblich verändern. Das Internet of Things (IoT), Big Data, künstliche Intelligenz (KI) und Vernetzung werden die Arbeitswelt von morgen prägen.

Im ersten Teil des Kap. 6 werden die Grundlagen zur Ableitung von Veränderungsmaßnahmen aus Gefährdungsbeurteilungen abgehandelt. Bedingungsbezogene, personenbezogene und kombinierte Interventionen werden beispielhaft dargestellt. Anschließend sind die Interventionsansätze ausführlicher erläutert, die sich direkt auf die Ergebnisse von Gefährdungsbeurteilungen mit Hilfe des SPA beziehen. Sie werden sowohl auf der Ebene des Gesamtverfahrens, der Teilverfahren wie der Analysebereiche und Einzelitems exemplifiziert.

Wenn ein Unternehmen Produkte sehr guter Qualität liefert, d. h. Produkte, die die Kundenanforderungen sehr gut treffen, dann ist dies kein zufälliges Ereignis, sondern das Ergebnis systematischer Planungs- und Steuerungsprozesse. Qualitätsmanagement ist das Management dieser Prozesse bezüglich der Qualität (nach [DGQ11-04].

In diesem Beitrag geht es um die Kombination von CSR und Energiewirtschaft sowie die Frage, wie ein ausgewogenes Verhältnis daraus mittels New Work generiert werden kann. Begriffe wie New Work und ein neues Verständnis von Work-Life-Balance prägen die Debatte um die Zukunft unserer Energiewirtschaft und Arbeitswelt. Der Beitrag von Lars Kroll, der sich als Übersetzer zwischen den Generationen Y/Z und der Generation X versteht, zeigt am Beispiel des Weiterbildungsexperten karriere tutor®, was positive Energie für das eigene Leben bedeutet, und dass mit dem digitalen Zeitalter der New-Work-Ansatz keine Utopie mehr ist. Weiterbildungen sind hier der Schlüssel zum Erfolg, denn wer konsequent in sich selbst investiert, wird dafür am Ende belohnt werden.

Die Energiewirtschaft steht in punkto Nachhaltigkeit in einer besonderen Verantwortung – und in der gesellschaftlichen Wahrnehmung auch in einem besonderen Fokus. Deshalb ist es für ein mittelständisches Handelshaus wie Knauber mit einer großen Energiesparte sehr wichtig, sich aktiv mit dem Thema Nachhaltigkeit auseinanderzusetzen. Knauber hat als Unternehmen den ersten Schritt getan: Wir haben uns auf einen Weg gemacht, der sicherlich nicht immer leicht ist. Und obwohl das Ziel noch lange nicht in Sicht ist, merken wir, dass allein die Erfahrung des Weges bereichert und belohnt.

Der bereits aktuell im Handwerk massiv spürbare Fachkräftemangel wird sich allen Prognosen zufolge durch den voranschreitenden Demografischen Wandel schon in den nächsten Jahren deutlich verschärfen. Um demografiefest zu sein, sollten Unternehmen hinsichtlich ihrer Unternehmenskultur, ihrer strukturellen Voraussetzungen und Prozesse so aufgestellt sein, dass sie die Veränderungen durch den Demografischen Wandel bewusst gestalten, die auftretenden Herausforderungen bewältigen und sich bietende Chancen erfolgreich nutzen können. Die Digitalisierung kann zur Steigerung der Demografiefestigkeit beitragen, indem digitale Technologien gezielt auch dafür eingesetzt werden, Belastungen der Mitarbeiter zu reduzieren, Vereinbarkeit von Familie und Beruf zu verbessern und die Attraktivität der Arbeitsplätze zu steigern. Der Beitrag erläutert das Konzept der Demografiefestigkeit und stellt Befragungsergebnisse aus elf Handwerksbetrieben vor. Praktische Beispiele veranschaulichen Potenziale für eine Steigerung der Demografiefestigkeit durch den Einsatz neuer Technologien.

Die digitale Transformation in der Arbeitswelt 4.0 eröffnet dem Mittelstand neue Chance, wie beispielsweise die Flexibilisierung von Arbeitszeit und -ort. Aber auch die Kooperation von Mensch und Maschine verändert sich grundlegend, unter anderem beim Einsatz von physischen Assistenzsystemen wie einem Exoskelett. Auch wenn die Umsetzung sowohl für Arbeitnehmer, als auch Arbeitgeber viele Vorteile bietet, sind bei der Umsetzung die rechtlichen Vorgaben und Rahmenbedingungen einzuhalten. Insbesondere im Mittelstand sind diese aber nicht immer präsent und stellen viele Geschäftsführer und Führungskräfte vor weitere Herausforderungen. Nicht selten werden unklare rechtliche Aspekte auch als Begründung für eine ausbleibende Digitalisierung im Unternehmen angeführt. Dieser Beitrag beleuchtet daher diverse Fragestellungen, die im Zuge der Digitalisierung und Transformation des Mittelstandes am Beispiel der Flexibilisierung von Arbeitszeit und -ort sowie der einer engen Kollaboration von Mensch und Technik auftreten.

Bereits seit einigen Jahren stehen Industrie 4.0 und die damit einhergehenden Veränderungen in der Arbeitswelt als Synonym für die Digitalisierung in der Wirtschaft im Fokus einer breiten Diskussion. Da die digitale Transformation aber nicht nur große Industrieunternehmen, sondern auch den Mittelstand betrifft, müssen sich diese Unternehmen ebenfalls mit dem Wandel der Arbeitswelt und der Arbeit der Zukunft (Arbeit 4.0) auseinandersetzen. Die Herausforderungen sind dabei sehr vielschichtig, geht es doch nicht nur um einen Einsatz neuer Technologien im Arbeitsalltag. Welche Bedeutung und Inhalte hinter dem Schlagwort Arbeit 4.0 stehen und welche Auswirkungen sich für den Mittelstand daraus ergeben, wird im Rahmen dieses einleitenden Beitrags erläutert. Ebenso werden der Förderschwerpunkt Mittelstand-Digital und das bundesweite Netzwerk der Mittelstand 4.0-Kompetenzzentren als Möglichkeiten, sich in der digitalen Transformation zu orientieren und informieren, vorgestellt.

In diesem Beitrag diskutiert die Autorin, inwiefern Einsatzorganisationen hinsichtlich bislang unberücksichtigter Bedürfnisse in ihrer Arbeit durch einen adäquaten Einsatz moderner Managementinstrumente unterstützt werden können. Diesbezüglich werden insbesondere die Konzepte der Organisationalen Resilienz sowie der Antifragilität adressiert. Abschließend untersucht die Autorin, inwieweit die genannten Argumentationsstränge miteinander harmonieren können.

Dieser Beitrag beschäftigt sich mit der Anwendung der Critical Incident Theorie (CIT) und dem Design Thinking im Gesundheitswesen, speziell in der geriatrischen Gesundheitsversorgung. Ziel dieses Projektes ist es aufzuzeigen, wie kritische Ereignisse aus der Erfahrungen geriatrischer Patienten im Rahmen eines Critical Incident Technique (CIT) Verfahrens zielgerichtet identifiziert und optimiert werden können. Dazu wurde das achtstufige Verfahren an die Besonderheiten des Projektes angepasst. Das dargestellte adaptierte Critical Incident Technique Verfahren umfasst eine umfangreiche und konkrete Herangehensweise zur Identifizierung und Analyse aktueller Herausforderungen und zukünftiger Handlungsoptionen. Dieses qualitative Analyseverfahren von Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren ermöglicht es konkrete Ausgestaltungen und Faktoren für reale Situationen sowie aktuelle Abläufe zu erheben. Durch die intensive Analyse der kritischen Ereignisse, Situationen und Einflussfaktoren ist es möglich, durch die Einsicht und das Expertenwissen der involvierten Akteure, Handlungs- und Bewältigungsstrategien zur Gestaltung zukünftiger Strukturen und Prozesse zu entwickeln.

Bevor die Ergebnisse der quantitativen und qualitativen Befragung dargestellt und diskutiert werden können, sollen Erläuterungen zur begrifflichen Basis dieses Buches erfolgen. Da sich die Befragungen ganzheitlich mit dem Themenbereich der digitalen Arbeitswelt und ihren Auswirkungen auf den Mittelstand beschäftigen, ist zunächst die Klärung der Begriffe digitale Arbeitswelt, Digital Leadership und Mittelstand wesentlicht. Besonders die Veränderung des Begriffes Arbeit, auch bedingt durch das Konstrukt der Industrie 4.0 soll in allen Stadien kurz beleuchtet werden. Zudem wird auf bisherige Untersuchungen im Bereich der Industrie und Arbeit 4.0 eingegangen, um später die eigenen Erkenntnisse einordnen zu können.

Selbstorganisation und Selbstmanagement sind beide je für sich aktuelle, sinnvolle und notwendige Themenfelder in Organisation, Management und Leadership. Bei deren Gestaltung und bei der Umsetzung entsprechender Konzepte und Lösungen stammt viel Energie und Motivation aus der Sehnsucht nach dem Fremden, dem Neuen, aus den schlechten Erfahrungen mit bürokratischen Organisations- und Führungsmodellen und aus den Erfordernissen der globalen Wirtschaft. Die beiden Themenfelder sind aber auch eng miteinander verzahnt. Ziel des Beitrages ist es, ihre wechselseitige Beeinflussung zu analysieren und darzustellen, welche Forderungen für die Praxis daraus zu ziehen sind. Die Ausführungen basieren auf wissenschaftlichen Grundlagen und persönlichen Erfahrungen des Autors in der langjährigen, praktischen Arbeit bei einer Großbank sowie als Dozent. Sein „Weltbild Mensch“ verortet er selbst in der Schnittmenge traditioneller Modelle und neuer Entwicklungen im Umfeld New Generations, Globalisierung und Digitalisierung.

Informationen über die Gesundheit von Mitarbeiter*innen spielen eine zentrale Rolle im betrieblichen Gesundheitsmanagement. Nach einer einführenden Erläuterung, welche wettbewerblichen Vorteile erwachsen können, wenn Aktivitäten zur Förderung des betrieblichen Gesundheitsklimas sorgsam aufeinander abgestimmt werden, wird im ersten Teil der vorliegenden Fallstudie veranschaulicht, welche Teilaufgaben klassischerweise von betrieblichen Gesundheitsmanager*innen dabei übernommen werden können und mit welchen Herausforderungen diese Rolle verbunden ist. Der zweite Teil des Textbeitrags geht auf die Betrachtung von Fehlzeiten ein, die ein mögliches Element zur Analyse der Gesundheitssituation in einem Unternehmen sein können. Mithilfe von exemplarischen Kennzahlen zum Fehlzeitengeschehen werden Stärken und Schwächen von Aussagen skizziert, die den betrieblichen Gesundheitszustand beschreiben.

Ein Ansatz des Dienstleistungsmanagements, mit dessen Hilfe Gesundheitsleistungen ganz aus Perspektive der behandelten Person und ihrer Customer Journey durch den Leistungsprozess analysiert werden kann, ist das sogenannte Service Blueprinting. Die vorliegende Fallstudie beginnt mit einer kurzen Einführung zur Begründung und zum Vorgehen dieses Ansatzes. Im Anschluss wird der Ansatz anhand der holprigen Customer Journey des imaginären Patienten Torben Schulz im Rahmen einer Bandscheiben-Operation kritisch diskutiert und auf einen Teilaspekt dieser Dienstleistung angewendet.

Alle Altersgruppen verfügen über besondere Talente, Befähigungen und Erfahrungen, die es wertzuschätzen und zu nutzen gilt. Im Zuge des demografischen Wandels erhält die optimale Potenzialnutzung eine immer größere Bedeutung. Zukunftsweisende Personalstrategien müssen weit über die Fragen der Personalplanung und des Wissens- und Erfahrungstransfers hinausgehen. Um treffsichere Strategien und Maßnahmen konzipieren zu können, bedarf es des Wissens, wie die Beschäftigten denken und fühlen, wonach sie streben und was sie ablehnen. Die AOK Hessen hat eine interne Analyse zu den vorhandenen Altersbildern durchgeführt. Die Ergebnisse zeigen, dass insbesondere Innovation und Veränderungsfähigkeit als professionelle Domänen der jüngeren Beschäftigten wahrgenommen werden, während älteren Beschäftigten vor allem Erfahrung als personale Auszeichnung zugeschrieben wird. Stereotype Altersbilder können den Blick auf individuelle Kompetenzen verstellen. Arbeit und Alter ist daher als Thema der Unternehmenskultur aktiv zu bearbeiten. Hierzu hat die AOK Hessen entsprechende Maßnahmen ergriffen.

Susanne arbeitet in einer Verwaltung. Angekommen im digitalen Zeitalter, sollen auch hier die Arbeitsprozesse nach und nach digitalisiert werden. „Nur zu“, denkt sich Susanne erwartungsvoll, doch dann ist es ausgerechnet sie, die von ihrer Vorgesetzten den Auftrag erhält, sich um die Planung und Umsetzung der Digitalisierungsmaßnahmen in ihrer Abteilung zu kümmern. Susanne ist von nun an gar die ‚Digitalisierungsbeauftragte‘. Große Hilfe erhält sie dabei nicht, vielmehr ist es ein simples „Machen Sie mal …“, das sie von ihrer Vorgesetzten mit auf den Weg bekommt. „Gar nicht so einfach“, denkt sich Susanne und macht sich verunsichert an ihr neues Projekt. Zusätzlich zu ihren gewohnten Aufgaben kommen von nun an täglich neue Herausforderungen auf Susanne zu. Alte Papierablagen sollen überführt, neue Technologien geplant werden – und dies stets unter Berücksichtigung der Wirtschaftlichkeit sowie der Bedürfnisse ihrer Kolleginnen und Kollegen. Zu anfänglichen Erfolgen gesellen sich nach kurzer Zeit vermehrt Misserfolge und Probleme. Zu breit und unbekannt ist der Aufgabenbereich für Susanne, die sich mit erprobten Arbeitsschritten nicht mehr zu helfen weiß. „Machen Sie mal …“, bleiben ihr die Worte ihrer Vorgesetzten im Kopf hängen. Susanne verzweifelt zunehmend und empfindet ihre sonst so geliebte Arbeit nur noch als nervenzehrende Qual.

Kompetenzmodelle sind ein wichtiger Bestandteil von Unternehmenskulturen. Darin wird beschrieben, welche Kompetenzen Mitarbeitende auf verschiedenen Ebenen haben sollten.

Julius ist Mitte 30 und seit rund zwei Jahren in der Finanzdienstleitungsbranche tätig. Sein starkes Engagement hat ihm zu schnellem Aufstieg verholfen, sodass er schließlich von einem konkurrierenden Unternehmen abgeworben wurde. Ziel war es hierbei, sein umfangreiches Wissen lukrativ für das neue Unternehmen zum Einsatz zu bringen. Um schnell auf Anerkennung zu stoßen, hat er sich bemüht, seine Innovationen bestmöglich in das Team zu implementieren. Die anfängliche Ablehnungshaltung seiner neuen Kollegen mutierte schnell zu Spott und führte schließlich dazu, dass über die Hälfte seiner Mitarbeiter begann, ihn zu boykottieren.

Selbstmanagementkompetenzen sind ein zentraler Teil unseres Lebens, wir benötigen sie im privaten und auch im beruflichen Kontext. Sie helfen uns dabei Lebens- und Arbeitsaufgaben zu bewältigen, uns weiterzuentwickeln und haben einen Einfluss auf unsere sozialen Interaktionen und auf unser Umfeld. Dabei geht es nicht nur darum durch hohe Selbstmanagementkompetenzen die eigene Leistungsfähigkeit zu steigern, sondern auch darum die eigene Leistungsbereitschaft und das persönliche Wohlbefinden zu stärken.

Maria ist Ende 20 und hat vor einem Jahr ihr Studium der Betriebswirtschaftslehre mit einem Master of Arts erfolgreich absolviert. Nachdem sie nach nur zwei Monaten auf Jobsuche eine Arbeitsstelle gefunden hatte, arbeitet Maria nun seit zwei Jahren sehr erfolgreich in einer international agierenden Unternehmensberatung. Sie ist im Bereich der Digitalen Transformation tätig und berät Kunden darin, wie sie ihr Unternehmen digitaler und zukunftsorientierter aufstellen können. Marias Leistungen waren im ersten Jahr sehr vielversprechend, sodass sie jetzt auch außerhalb von Deutschland tätig ist. Dadurch ist Maria viel unterwegs und kaum mehr als zwei oder drei Tage am Stück an einem Ort. Auch zuhause in ihren eigenen vier Wänden ist sie nur noch selten, wodurch sie ihre Familie und Freude kaum sieht. Ihre sozialen Kontakte spielen sich dadurch vermehrt in ihrem Arbeitsleben ab, sodass selbst nach getaner Arbeit, ein vollständiges Abschalten von Arbeitsthemen kaum möglich ist. Zunehmend fühlt sich Maria allein und vermisst ihre Familie sowie Freunde.

Jonas H. arbeitet nun seit einem halben Jahr in einem mittelständischen Personalvermittlungsbüro. Nach seinem erfolgreich absolvierten Studium im Bereich des Human Ressource Managements, bewarb er sich auf diese Stelle. Jonas fand sich sofort gut zurecht und verbrachte fortan viel Zeit in seinem Büro, um sich möglichst schnell einzuarbeiten. Mit seinen abwechslungsreichen Aufgaben ist er wirklich sehr zufrieden und geht seiner Arbeit gewissenhaft und zielstrebig nach. Nach kurzer Zeit fällt ihm allerdings auf, dass Kunden gezielt ihre Anfragen an ihnen bereits bekannte Kollegen richten, weshalb er die Anfragen auf Wunsch der Kunden weiterleitet. Zunehmend zweifelt er an seinen Fähigkeiten und fragt sich, ob die Arbeitsstelle überhaupt zu ihm passt. Nachdem er immer häufiger mit dieser Situation konfrontiert wird, versucht er herauszufinden, woran es liegen kann. Er stellt fest, dass bestimmte Kunden immer um denselben Kollegen bitten und erkennt, dass diese Kollegen sich ihr eigenes Kundennetzwerk aufgebaut haben. Darüber hinaus erfährt er immer häufiger, dass seine Kollegen gezielt Orte und Veranstaltungen aufsuchen, bei denen sie unverbindlich und direkt mit potenziellen Neukunden in Kontakt treten oder bestehende Kontakte vertiefen können. Jonas H. weiß nun endlich, dass es nicht an ihm persönlich liegt, dass die Kunden nicht mit ihm zusammenarbeiten, sondern an seinem verbesserungswürdigen Kontakt-Netzwerk. Nun steht er vor der großen Frage: „Wie kann ich mein Netzwerk verbessern und somit meinen beruflichen Erfolg steigern?“.

Hannes arbeitet seit zwei Jahren als Teamleiter im Bereich Materialwirtschaft, Logistik und Service in einem internationalen Unternehmen in der Maschinenbau-Branche. Zu seinen Aufgaben gehören unter anderem wöchentliche Teammeetings und projektbezogene Meetings, bei denen immer unterschiedliche Kunden sowie internationale Mitarbeitende und Vorgesetzte anwesend sind. Anders als mit den wöchentlichen Teammeetings, in denen er bereits Routine entwickeln konnte und die Teilnehmenden gut kennt, geht es ihm mit den projektbezogenen Meetings. Hier fühlt er sich unsicher und hat Sorge Fehler zu machen oder gar inkompetent zu wirken. Aufgrund dessen fühlt er sich in diesen Präsentationssituationen unruhig, schwitzt stark, verliert den roten Faden, hat Schwierigkeiten den Augenkontakt zu halten und bleibt wie angewurzelt stehen. Vor diesen Situationen hat er wenig Selbstvertrauen und glaubt nicht daran, dass der Vortrag erfolgreich sein wird. Deshalb ist er schon Tage zuvor sehr gestresst und wirkt angespannt und niedergeschlagen. Seine Vorgesetzte Helena beobachtet ihn schon seit einiger Zeit während seiner Präsentationen und nimmt dabei wahr, dass er, im Vergleich zu seinem üblichen Verhalten, sehr nervös und angespannt ist. Deshalb sucht sie das persönliche Gespräch mit Hannes, um die Hintergründe zu erfahren. Als Helena erfährt, wie es Hannes in diesen Präsentationssituationen ergeht, schlägt sie ihm vor, an einem Training zur Anwendung von Techniken der Positiven Psychologie und zur Präsentationskompetenz teilzunehmen. Hannes fühlt sich erleichtert und nimmt diesen Vorschlag dankend an.

Diese Kapitel zeigt Ihnen, wie eine Kampagne aussehen könnte, die Sie ab heute für sich entwickeln und mit der Sie sich eigene Kommunikationsziele setzen – zum Beispiel mit der Hilfe von Assoziationen. Das betriebliche und persönliche Gesundheitsmanagement sollten dafür die Grundlage sein.

In diesem Kapitel werden Sie verstehen, wie gut Marketing und gesunde Selbstfürsorge zusammenpassen. Stellen Sie sich vor, dass in Ihnen jetzt eine langfristige Kampagne für Ihre Gesundheit beginnt. Je länger Sie sich damit befassen, desto aufmerksamer werden Sie für hilfreiche Aspekte in Ihrem Alltag, die Sie nutzen können. Wie in der im heutigen Marketing beschriebenen Customer Journey wird es überall Touchpoints geben, an denen Sie mit Motiven Ihrer Gesundheitskampagne in Kontakt kommen.

Von früh bis spät laufen im Kopf Werbespots, Trailer, News und Filme bzw. Filmszenen. Es sind jedoch andere Spots und Szenen als jene im Radio, im Fernsehen, im Kino und im Web. Meistens laufen unsere inneren Filme ohne Regie ab – und wir sehen selten richtig hin. Zumindest schalten wir sie nicht bewusst ein. Dennoch beeinflussen sie unseren Alltag. Im ungünstigsten Fall können sie in ein Burnout-Syndrom führen.

Hochschulen unterscheiden sich in ihrer Komplexität und dem dadurch geprägten Konfliktumfeld von Wirtschaftsunternehmen und anderen Organisationen der öffentlichen Verwaltung. Hochschulen haben aber auch Gemeinsamkeiten mit anderen Unternehmen/Organisationen bei zentralen Organisationsaspekten, die einen Ordnungs- und Gestaltungsrahmen schaffen. Konfliktprävention beginnt mit dem Vorhandensein und der Qualität solcher Mittel.

Das Ringen der Betriebsparteien um die Mitbestimmung lähmt ganze Unternehmen. Das Gesundheitsmanagement eröffnet für beide Seiten die Möglichkeit einer gewinnbringenden Partnerschaft auf Augenhöhe, denn es geht vor allem um den gesunden Menschenverstand. Gute Arbeitgeber nehmen die gesetzlich vorgeschriebenen Aufgaben ernst, erfüllen diese und schöpfen den Nutzen eines gut strukturierten BGM in einer kooperativen Zusammenarbeit mit dem Betriebsrat aus. Wer sich dabei an den Grundsatz hält, dass ein Gesundheitsmanagement keine Spielwiese von Egoisten oder geeignet für politische Machtkämpfe ist, wird erfolgreich sein und das Thema Mitbestimmung positiv zum Nutzen der Belegschaft und des Unternehmens gestalten.

Das vorliegende Kapitel beantwortet folgende Leitfragen: Was ist eigentlich Gesundheit? Wieso ist das Thema für Menschen in Unternehmen überhaupt relevant? Inwiefern spielen die Führungskräfte eine zentrale Rolle?

Letztendlich ist jeder Mitarbeiter selbst dafür verantwortlich, auch an seinem Arbeitsplatz einen gesundheitsfördernden und präventiven Lebensstil zu pflegen. Neben den entsprechenden Rahmenbedingungen braucht er dazu allerdings das notwendige Wissen und die notwendigen Fähigkeiten. In der Betrieblichen Gesundheitsbildung bietet das Betriebliche Gesundheitsmanagement Schulungsveranstaltungen und -programme an, in denen sich die Mitarbeiter die notwendigen Kompetenzen aneignen können.

Unternehmernetzwerke bündeln Erfahrungswissen und Umsetzungskompetenzen. Es ist hilfreich zu hören, was funktioniert und was nicht funktioniert.

Wer möchte nicht dauerhaft erfolgreich und ein guter Arbeitgeber sein? Zeitoptimierung, Überlastung und Manager mit psychischen Zusammenbrüchen zeugen davon, dass die Arbeitswelt auch unmenschliche Formen entwickelt hat. Nach fester Überzeugung der Autoren ist das Gesundheitsmanagement für ein dauerhaftes gesundes Wachstum unverzichtbar. Darum hat es sich in erfolgreichen Unternehmen durchgesetzt und findet immer mehr Akzeptanz in mittleren und kleinen Betrieben. Es ist das Korrektiv zur Unvernunft. Damit ein Unternehmen in einem Gleichgewicht, zwischen den Bedürfnissen eines erfolgreichen Unternehmens und den Bedürfnissen der Beschäftigten bleibt. Solange Unternehmen von Menschen geführt werden und in den Unternehmen Menschen arbeiten, muss eine menschengerechte und sinnhafte Arbeit sichergestellt werden und Ziel jedes Entscheiders sein.

BGM ist ein zentrales Managementprinzip. Deshalb tragen die Führungskräfte über alle Hierarchieebenen hinweg eine besondere Verantwortung.

Die Sozialversicherungsträger bieten unterschiedliche Leistungen. Speziell für das Betriebliche Gesundheitsmanagement ist der „Leitfaden Prävention“ ein wichtiges Nachschlagewerk.

Die Logistikbranche ist vergleichbar mit dem Pulsschlag unseres wirtschaftlichen Wohlstands. Die Fahrer sorgen dafür, dass unsere Güter sicher unterwegs sind. Dieses Projekt beschreibt einen neuen Ansatz im BGM, weil er zum einen die Fürsorge für die Menschen und zum anderen das unternehmerische Risikomanagement in den Fokus rückt.

Der überwiegende Teil der BGM-Maßnahmen ist mit Kosten für das Unternehmen verbunden, die dafür aufgewendet werden, um den Empfängern dieser BGM-Maßnahmen einen Nutzen oder Vorteil zu verschaffen. Diese Kosten gehen in die Gewinnermittlung des Unternehmens ein und beeinflussen damit den zu versteuernden Gewinn des Unternehmens. Die konkrete Höhe dieser Kosten bestimmt sich danach, wie diese Kosten steuer- und sozialversicherungsrechtlich beim Unternehmen und beim Empfänger der BGM-Maßnahmen zu behandeln sind. Bevor sich also ein Unternehmen für bestimmte BGM-Maßnahmen entscheidet, ist es immanent wichtig sich damit auseinanderzusetzen, welche steuer- und sozialversicherungsrechtlichen Implikationen mit den zur Wahl stehenden BGM-Maßnahmen unter Umständen verbunden sind, um spätere finanzielle Risiken für das Unternehmen auszuschließen.

Gesetzliche Pflichtaufgabe des Arbeitgebers und wichtiger Bestandteil eines Betrieblichen Gesundheitsmanagements. Es soll Betroffenen helfen, die Beschäftigungsfähigkeit zu erhalten und langfristig den Arbeitsplatz zu behalten.

Qualitätssicherung, strukturierte Prozesse, Marketing und eine glaubwürdige Unternehmensmarke sind wesentlich für den Unternehmenserfolg und dem damit verbundenen Vertrauen der Kunden in das Unternehmen, seine Belegschaft und seine Produkte. Glaubwürdigkeit entsteht durch eine Vielzahl von Faktoren. Qualität, positive Berichte, interessante oder innovative Produkte, Erfolge, Schweiß und harte Arbeit, Persönlichkeiten, Authentizität und der Übernahme einer gesellschaftlichen Verantwortung. Ein strategisches und nutzenorientiertes BGM unterstützt all diese Punkte und zahlt deshalb einen erheblichen Beitrag in eine glaubwürdige Unternehmensmarke ein, die auch bei genauer Betrachtung nicht in sich zusammen fällt.

Gesundheitsberichte müssen zielgruppenspezifische Kennzahlen enthalten, erkennbar gestaltet sein und anschaulich interpretiert werden. Es muss ein Mehrwert für den Adressaten entstehen. Heutzutage sind Informationen über den Gesundheitszustand der Bevölkerung und der Beschäftigten im Überfluss vorhanden. Die Kunst ist es nicht mehr an Informationen zu gelangen, sondern einen Nutzen daraus zu generieren. Deshalb ist es wichtig, die Zielgruppen zu bestimmen und daraus die Inhalte und die Form des Berichtes zu ermitteln. Neben den Kennzahlen sind die Lesbarkeit und die Interpretation der Inhalte wichtig. Wer benötigt welche Informationen und wie muss man diese Informationen aufbereiten, damit der Leser einen Mehrwert erhält und richtige Entscheidungen daraus ableiten kann.

Das Arbeitsschutzgesetz verpflichtet Arbeitgeber, regelmäßig zu ermitteln, wie psychische Belastungen bei der Arbeit die Gesundheit der Arbeitnehmer/innen gefährdet und geeignete Maßnahmen des Arbeitsschutzes zu ergreifen. Da Individuen sehr unterschiedlich auf psychische Belastungsfaktoren reagieren, ist hierfür eine Befragung der Belegschaft unabdingbar. Im Rahmen moderierter Workshops werden die Befragungsergebnisse gemeinsam mit den Befragten und Führungskräften diskutiert und geeignete Maßnahmen erarbeitet. Entscheidende Erfolgskriterien sind die transparente Einbindung aller Beteiligter sowie die konsequente Umsetzung und stimmige Einbettung der beschlossenen Maßnahmen in die Gesamtorganisation.

Betriebliches Gesundheitsmanagement BGM – Zeitgeist und Modephänomen oder einfach nur „nice to have“?

Wirtschaftliches Wachstum und die globale Ausrichtung des Unternhemens fordert alle Beteiligten in besonderer Weise. Deshalb ist es umso wichtiger, auf die Bedürfnisse der Mitarbeiter und der Führungskräfte zu achten.

Insbesondere mittelständische Betriebe haben oft wenig Kapazität, um schnell und umfassend auf neueste gesetzliche, wirtschaftliche und gesellschaftliche Entwicklungen zu reagieren. Eine ganzheitliche Herangehensweise ermöglicht es, unterschiedliche interne und externe Anforderungen auf einen Streich effektiv und effizient zu bearbeiten. In diesem Fallbeispiel wird die Umsetzung des gesetzlichen Auftrags zur Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastung am Arbeitsplatz mit der lang geplanten Steigerung der Arbeitszufriedenheit und Verbesserung der Unternehmenskommunikation kombiniert. Die abgeleiteten Maßnahmen bilden dabei zugleich den Einstieg in ein systematisches Betriebliches Gesundheitsmanagement.

Es gibt nichts Vergleichbares was so positiv auf das gesamte Unternehmen wirkt als ein Gesundheitsmanagement mit System. Das BGM ist ein starker Motor, der das gesamte Unternehmen vorwärtstreibt und alle Bereiche und Beschäftigte einbezieht. Es sorgt für eine Verbesserung des Unternehmenserfolges, unterstützt Unternehmensziele und Strategien, steigert die Attraktivität des Arbeitgebers und fördert die Bindung der Beschäftigten. Stabile Prozesse, ein optimaler Ressourceneinsatz und die Steigerung der Produktivität sind Ergebnisse davon. Eine starke Unternehmenskultur wird unterstützt und Konflikte reduziert, damit erhält und verbessert sich die Beschäftigungsfähigkeit der gesamten Belegschaft.