Governance globaler Prozess- und ERP-Harmonisierung in dezentralen Unternehmen

In grossen Unternehmen gerät die Transformation bestehender unternehmensweiter Informationssysteme („Enterprise Systems“) häufig in Schwierigkeiten. Die zu ersetzenden Enterprise Systems sind dabei im Normalfall nicht homogen (verschiedene Mandanten einer Systeminstanz), sondern es gibt oft gleichzeitig verschiedene Versionen und manchmal sogar unterschiedliche Lösungsanbieter. Ziel der Transformation ist meist eine modernere, umfassendere und integriertere Lösung wie z. B. SAP’s S/4 HANA. Eine wichtige Ursache für die beobachteten Schwierigkeiten ist dabei die Tatsache, dass die Transformationen nicht nur wegen der Komplexität der Enterprise System-Harmonisierung über viele Länder und Prozesse hinweg anspruchsvoll ist, sondern dass neben der „technischen“ Harmonisierung (Stammdaten usw.) auch bzw. zunächst eine organisatorische Harmonisierung (Verantwortlichkeiten, Prozesse) stattfinden muss (Kiselev and Langenegger 2021; Oludapo et al. 2024). Während für die „technischen“ Anforderungen durchaus effektive Hilfsmittel zur Verfügung stehen (z. B. in Form bewährter Methoden, Referenzmodelle etc.), erscheint die Harmonisierung von Organisationsstrukturen und -abläufen zwar vordergründig methodisch gut verstanden – aber es entstehen fast immer vielfältige Spannungen zwischen globalen (zentralen) und lokalen (z. B. Märkte, Funktionen) Verantwortlichkeiten (Brosius et al. 2018). Sowohl globale wie auch lokale Akteure sind im Tagesgeschäft nicht gewohnt, die Konsequenzen ihrer Handlungen und Voraussetzungen für ihren Erfolg von der jeweils anderen Perspektive zu berücksichtigen (Ross, Beath, and Mocker 2019). Spannungen führten oft zum Scheitern unternehmensweiter Transformationen (Carroll et al. 2023).

Unternehmen mit geografisch verteilten Märkten bzw. verschiedenen Kundensegmenten, aber relativ homogenem Produkt- bzw. Serviceprogrammen sind einfacher zu harmonisieren als Unternehmen, bei denen die lokalen Gegebenheiten – z. B. aufgrund unterschiedlicher Vertragsgestaltung oder unterschiedlicher Regulation – sehr heterogen sind. Im Extremfall stellt sich sogar manchmal die Frage, ob Neuverhandlungen von Verträgen oder Vertragsstrafen günstiger sind als eine heterogene, stark individualisierte Ausgestaltung der entsprechenden Enterprise Systems.

Eine zentrale Frage ist also, wie mit Konflikt zwischen dem globalen, langfristigen Interesse an Harmonisierung und den vielen lokalen Interessen an „lokalisierten“, die jeweiligen Markt- und Interessenverhältnisse berücksichtigenden Lösungen umgegangen soll. Dies ist ein Gestaltungsproblem, da es spezifischer und dedizierter Interventionen bedarf, um konfliktäre Situationen „toward a sustainable equilibrium“ zu steuern (Wareham et al. 2014). In ihrer Dissertation hat Kiselev (2022) das Problem spannungsbewusster Governance unternehmensweiter Transformationsvorhaben umfassend analysiert sowie auf Grundlage der „Tension Theory“ und der vergleichenden Untersuchung verschiedener komplexer Transformationsprogrammen in der Praxis Lösungskomponenten identifiziert und Gestaltungsprinzipien abgeleitet. Ihr Ansatz geht in zweierlei Hinsicht über den „State of the Art“ der Transformationsprogramm-Governance hinaus: Erstens stehen oft lokale Veränderungen und Lösungsumsetzungen im Fokus, so dass die global-lokal-Problematik vernachlässigt wird (Pellegrinelli et al. 2015). Zweitens fehlt eine konzeptionelle Grundlage (wie in diesem Fall die „Tension Theory“), um lokal-global-Probleme umfassend zu verstehen und auf dieser Grundlage systematisch entsprechende Interventionen entwickeln zu können (Smith and Lewis 2011).

Auf Grundlage von Kiselev’s (2022) Dissertation wurden in (Kiselev and Winter 2024) acht generelle Lösungskomponenten sowie sechs Gestaltungsprinzipien für spannungsbewusste Governance unternehmensweiter Transformationsprogramme beschrieben. Diese Vorschläge sind zwar empirisch begründet, jedoch generisch und müssen für jedes Transformationsvorhaben kontextualisiert werden. Solche Kontextualisierungen wurden bisher nicht untersucht, so dass auch keine Unterstützungsmodelle bzw. -methoden existieren. Ausserdem ist die empirische Basis der Vorschläge begrenzt und umfasst neben klassischen Industrieunternehmen nur ein globales Dienstleistungsunternehmen, dessen Geschäfte zumal nur begrenzt heterogen sind.

Wir prüfen deshalb in diesem Beitrag, wie der Ansatz von Kiselev und Winter (2024) kontextualisiert werden kann und ob die Empfehlungen zur Programm-Governance auch bei grosser Heterogenität des Leistungsprogramms einen erfolgreichen Umgang mit global-lokal-Spannungen, d. h. eine effektive Koordination potenziell konfliktärer Interessen und Ziele der beteiligten Stakeholder ermöglichen.

Im Folgenden fassen wir zunächst den gewählten Ansatz zusammen (Kap. 2) und beschreiben dann den Kontext des untersuchten Anwendungsfalls (Kap. 3). In Kap. 4 wird exemplarisch beschrieben, wie die generischen Vorschläge im untersuchten Anwendungsfall kontextualisiert werden. Kap. 5 fasst die Erkenntnisse aus dieser Anwendung zusammen. Zunächst wird in Abschn. 5.1 diskutiert, welche Prinzipien und Lösungskomponenten wie unterschiedlich wirksam waren. In Abschn. 5.2 werden die Erfahrungen aus der Kontextualisierung zusammengefasst, um zukünftige Anwendungen zu unterstützen. Die Vorschläge für Anpassungen bzw. Erweiterungen, welche wir aus diesem Anwendungsfall ableiten, finden sich in Abschn. 5.3. Einige Schlussbemerkungen schliessen den Beitrag in Kap. 6 ab.

Kiselev und Winter (2024) haben in einer Studie sowohl die Literatur zu Spannungen in Transformationsprojekten wie auch Transformationsprojekte in der Praxis untersucht. In drei grossen Transformationsvorhaben wurden die Anforderungen nach Schaffung und laufender Aufrechterhaltung von Konsistenz, Transparenz und Koordination in der Transformationssteuerung durch die folgenden Lösungsansätze adressiert (zusammengefasst nach Kiselev and Winter 2024):

Programm-Governance, die diese Ansätze realisiert, wird von den Autoren als „glokal“ charakterisiert, da sie globale und lokale Ziele und Anforderungen zu integrieren versucht. Da konkrete, funktionierende Lösungen in jeder Situation unterschiedlich ausfallen werden, wurden durch Abgleich der oben genannten Grundanforderungen mit den konkreten Lösungsansätzen sechs generelle Gestaltungsprinzipien für die Governance von Transformationsprogrammen abgeleitet (Kiselev and Winter 2024):

Abb. 1 zeigt, wie diese sechs Prinzipien den Zusammenhang zwischen Grundanforderungen an „Spannungsbewusste Governance grosser Transformationsprogramme“ (Problem) und entsprechend gestalteten Lösungen herstellen.

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Der hier zusammengefasste Vorschlag zur Ausgestaltung der Programm-Governance ist zwar in einigen grossen Vorhaben erfolgreich erprobt worden (z. B. Kiselev and Langenegger 2021), aber in seiner Natur generisch (Gestaltungsprinzipien). Seine Übertragbarkeit auf weitere, ähnliche Problemstellungen muss noch geprüft werden (Forschungsfrage 1) und es müssen noch Erfahrungen gesammelt werden, wie ein generisches Design systematisch auf konkrete Kontexte angepasst werden kann bzw. soll (Forschungsfrage 2).

Die Stadler Rail AG ist ein führender europäischer Hersteller von Schienenfahrzeugen und bietet darüber hinaus ein breites Spektrum an Instandhaltungs- und Signaltechniklösungen an. Die Unternehmensgruppe führt bis 2028 ein gruppenweites Transformationsprogramm durch, welches weitreichende Systemumstellungen mit sich bringt, u. a. die globale Einführung eines modernen ERP-Systems mit globalem Template zur Ablösung verschiedener bestehender ERP-Lösungen.

Fokus dieser Studie ist die Service Division mit ca. 2500 Mitarbeitern, die im Jahre 2014 gegründet wurde. Sie bietet in 22 Ländern von der kompletten Instandhaltung bis hin zu Reparaturen das komplette Instandhaltungsspektrum für Schienenfahrzeuge an. In jeder Landesgesellschaft der Service Division werden mehrjährige Instandhaltungsverträge (bis zu 35 Jahre Laufzeit) ausgeführt, die sich je nach Vertrag in Komplexität und Scope unterscheiden – von Instandhaltungsberatung bis hin zum „All inclusive“-Paket. In einigen Ländern werden zusätzlich Reparatur‑, Retrofit-, und Revisionsprojekte abgewickelt.

Die divisionale Planung des erwähnten Transformationsprogramms umfasst vier Hauptphasen, in denen jeweils parallele Projekte stattfinden:

Die Phasen 3 und 4 unterscheiden sich inhaltlich nicht, sondern wurden lediglich zur Projektbudgetkontrolle separiert.

Innerhalb der Service Division, die sich aktuell in der 2. Phase befindet, müssen als Voraussetzung für die Neuordnung der IT-Unterstützung in den Phasen 3 und 4 die Kernprozesse auch organisatorisch über alle Länder und Leistungsbereiche hinweg harmonisiert werden. Diese „Vorstufe“ im Programm verfolgt als Hauptziel Betriebssicherheit, da eine parallele Änderung der Prozesse und Systeme die lokalen Organisationen wahrscheinlich überfordern würde und das Geschäft nachhaltig schädigen könnte. Weitere Ziele der Prozessharmonisierung in der Service Division sind einfachere Finance-Konsolidierung, einheitliches Stammdatenmanagement als Basis für weitere Optimierungen, Vereinfachung der Zusammenarbeit und letzthin Steigerung der Effizienz in der gesamten Unternehmensgruppe. Diese Divisionsziele sind mit den gruppenweiten Zielen kongruent.

Die Prozessharmonisierung als Vorbereitung für die Einführung des globalen ERP-Systems wird innerhalb der Service Division als Initiative „ERP/EAM 2.0“ bezeichnet. Diese Prozessharmonisierung in sich ist vorteilhaft für die Service Division, da so interne Vergleichbarkeit und somit Optimierungspotenzial erhöht werden, Compliance mit Regularien vereinfacht und verbessert werden sowie die Prozessstabilität abgesichert werden kann.

Die gruppenweite Programmleitung der Implementierung des Zielsystems liegt bei der zentralen IT der Unternehmensgruppe. Für die Führung bzw. Governance des Programms wurde eine Vielzahl an Gremien und Regelterminen eingerichtet (siehe Tab. 1). Ultimative Entscheidungsgremien der Projekte und des Programms sind die jeweiligen Lenkungsausschüsse, die innerhalb des Programms bzw. der Projekte finale Entscheidungsgewalt haben und die Koordination lokaler und globaler Interessen sicherstellen sollen.

Methodisch folgt der Beitrag der Case Study Methode nach Eisenhardt (1989), die durch Yin (2003) fortgeführt wurde. Die Anwendungs-Fallstudie dient dazu, die (Gestaltungs‑)Theorie (Kap. 2) zu validieren und mögliche Weiterentwicklungen zu skizzieren. Die Daten über Stadler Service wurden durch Interviews mit Projekt‑/Programmmitgliedern erhoben und mit weiteren Programminformationen für diesen Artikel angereichert. Der Stadler Co-Autor ist selbst Projekt- und Programmmitglied.

Die Grundanforderungen an die Governance der Prozessharmonisierung bei Stadler Services sind mit denen nach Kiselev und Winter (2024) identisch, so dass deren Gestaltungsprinzipien angewandt und entsprechende Lösungselemente erarbeitet wurden. Die Umsetzung (Kontextualisierung) erfolgte in Kenntnis der generischen Empfehlungen durch Stadler Services und wurde zusammen mit den Forschenden analysiert und dokumentiert. Die Zusammenarbeit erfolgte in einer Serie von Gesprächen, in deren Verlauf die vorliegende Studie entwickelt wurde.

Tab. 1 fasst zusammen, wie die Gestaltungsprinzipien kontextualisiert, d. h. auf das konkrete Transformationsvorhaben angepasst wurden, und welche Steuerungs- bzw. Governance(lösungs)elemente entwickelt wurden.

Zusammenfassend stellt die Programmsteuerung und -Governance bei Stadler Services damit eine zwar nicht vollständige, aber weitgehende Umsetzung der generischen Gestaltungsempfehlungen dar.

Die Teilnehmer von Steuerungsgremien haben manchmal ein unvollständiges Verständnis darüber, welche konkreten Implikationen ihre Entscheidungen im Feld haben. Umso mehr ist die Qualität der Entscheidungsvorlagen (und daher der Programm‑/Projektmanager) entscheidend, um Spannungen zwischen lokaler und globaler Perspektive erfolgreich zu managen. Solche Spannungen werden in der Literatur wenig behandelt, vielleicht weil sie primär in grossen, komplexen Organisationen und im Rahmen umfassenden Transformationsvorhaben auftreten.

Auch bei vollständiger Betrachtung von End-to-End Prozessen werden Interdependenzen über ihre Grenzen hinweg häufig übersehen. Es stellt sich die Frage, ob eine Art „Vogelperspektive“ in der Governance helfen würde, solche Interdependenzen zu identifizieren und aufs Radar der Transformation zu bringen. Gerade in grossen, komplexen Organisationen tritt „der Blick aufs Ganze“ oft hinter lokalen Ambitionen und Kompetenzen zurück; Selbst Akteure, die entsprechend ihrer Rolle eine globale Perspektive haben (sollten), tun sich oft schwer, gesamthafte Perspektiven des Unternehmens in der Transformation zu haben und weiterzuentwickeln.

Ein entscheidender Punkt der ERP-Transformation ist die Stammdatenpflege. Da meistens signifikante Teile der Stammdaten zentral global geführt werden, besteht ein natürliches Spannungsfeld zwischen lokaler und globaler Ebene, besonders in Bezug auf die Aufgabenteilung und Datenhoheit in der Migrationsvorbereitung der Daten. Eine formelle Steuerung, die den Projektfortschritt an den Fortschritt der Stammdatenvorbereitung anpasst, könnte die häufig beobachteten notgedrungenen Go-Live Verschiebung aufgrund mangelnder Datenqualität zur Vorbereitung verhindern.

Die wichtige Rolle von „Boundary Objects“ wurde bereits angesprochen. Das Konzept ist etabliert (Star 2010) und wurde auch im Kontext von Transformationen als wichtig und nützlich bewertet (Abraham, Aier, and Winter 2015). Gleichwohl tun sich Organisationen noch schwer, kontextualisierte Modelle („Bilder“) zu entwickeln, zu kommunizieren und systematisch zur Unterstützung der Gremienarbeit zu benutzen, welche die Sichten lokaler und globaler Akteure integrieren. Forschende könnten dies durch die Sammlung und Publikation von „Galerien“ unterstützen, die generalisierte, erfolgreich verwendete Beispiele solcher Boundary Objects zusammen mit dem jeweiligen Anwendungskontext zur Anpassung und Wiederverwendung verfügbar machen.

Zusammenfassend scheinen sowohl die Pflege einer wirksamen und „geerdeten“ Gesamtsicht wie auch die Datenperspektive in bestehenden Vorschlägen zur Transformationsprogramm-Governance oft zu wenig Beachtung zu finden. Zukünftige Studien sollten deshalb nicht nur die bestehenden, im Anwendungsfall sehr nützlichen Gestaltungsansätze weiter validieren und verfeinern, sondern diese Aspekte ergänzen.

Für Stadler Service hat die Kontextualisierung der Governance-Anleitungen für das übergreifende Transformationsprogramm wertvolle Einsichten für die Optimierung der Governance der Prozessharmonisierung gebracht: Fokus ist, die global-lokal-Spannungen durch Anwendung und kontextspezifische Anpassung der Gestaltungsprinzipien von Anfang richtig zu behandeln und so erhöhte Aufwände durch Frustration und Governanceanpassungen im Projektverlauf vermeiden zu können.