4.3 Diskussion in der Praxis
Die folgenden Ausführungen beziehen sich auf die Erkenntnisse aus der empirischen Erhebung, die sich aus sieben Interviews und zwei schriftlichen Befragungen zusammensetzt. Befragt wurden für Robotic Process Automation verantwortliche Mitarbeitende aus insgesamt sieben nationalen und internationalen Großunternehmen aus unterschiedlichen Branchen sowie aus zwei großen Beratungsunternehmen, die in folgenden Funktionen tätig sind:
-
Finance Innovation Manager
-
Leiter Automation Center of Excellence
-
Business Analyst
-
Business Engineer
-
Application Operation Manager
-
Head of Innovation & Digitalization
-
Director
-
Director and Program Manager for HR Robotics
-
Manager Artificial Intelligence and Automation
Die befragten Personen bleiben anonym, wie auch die untersuchten Unternehmen. Um die Aussagen aus Interviews und schriftlichen Befragungen jedoch besser einordnen zu können, werden die Unternehmen branchenbezogen wie in Tab.
4.1 dargestellt zugeordnet.
Tab. 4.1
Untersuchte Unternehmen. (Quelle: eigene Darstellung)
A | Unternehmensberatung |
B | Telekommunikation |
C | Industrie- und Dienstleistung |
D | Finanzbranche |
E | Versicherungsbranche |
F | Transportbranche |
G | Technologie und Elektrotechnik |
H | Finanzbranche |
I | Unternehmensberatung |
In den nachfolgenden Ausführungen werden direkte oder indirekte Zitate in Form von (A:1) wiedergegeben, wobei der Buchstabe für das Unternehmen, die Zahl für den jeweiligen Frageblock steht.
4.3.1 Aktueller Stand von Robotic Process Automation in Unternehmen
Aus den Interviews sowie den zwei schriftlichen Befragungen geht hervor, dass Unternehmen C mit der Einführung im Jahr 2014 eines der ersten Unternehmen war, das Robotic Process Automation im Einsatz hatte. „Also gewisse Ländergesellschaften haben vor circa fünf Jahren begonnen, RPA zu nutzen – eher in einem kleinen Umfeld. Auf Stufe Gruppe sind wir erst seit 1,5 Jahren daran, das Thema zu bearbeiten und graduell auszurollen“ (C:1). Die übrigen Unternehmen folgten in den Jahren 2015 (Unternehmen A und I), 2016 (Unternehmen G), 2017 (Unternehmen B, D, E) und 2018 (Unternehmen F). Keine Angaben zur zeitlichen Einführung macht Unternehmen H.
Hinsichtlich der Anzahl eingesetzter Roboter liegt Unternehmen B mit 500 Robotern beziehungsweise Use Cases an der Spitze, gefolgt von den Unternehmen G (300), C (30), H (11), E (5) und F (3). „We, in HR, have around 11 robots in production and plan to deploy a further 18 this year“ (H:2). Die anderen Unternehmen können zur Anzahl eingesetzter Roboter keine Aussage machen.
Die befragten Unternehmen geben unterschiedliche Gründe für den Einsatz der Robotic-Process-Automation-Technologie an. Bei Unternehmen A handelt es sich um einen strategischen Entscheid des Managements (A:2). Unternehmen I hingegen gibt an, Roboter zu entwickeln, um die internen Dienstleistungen zu verbessern und diese für Kundenprojekte einzusetzen (I:1). „The services range from opportunity identification, capability build, design, build and test of robots through to design and implementation of governance models and centres of excellence“ (I:1).
Unternehmen C hingegen hat sich aufgrund seiner veralteten Applikationen entschieden, Robotic Process Automation einzusetzen. Die Technologie dient hier als Instrument, um die Applikationen übergreifend zu verbinden. Zudem soll dem Business die Möglichkeit geboten werden, Prozesse, die bis heute manuell verarbeitet wurden, mit Robotics zu automatisieren (C:2). Bei Unternehmen D wiederum geht es einzig um die Steigerung der Kosteneffizienz durch Robotics (D:2). Nochmals anders zeigt sich die Situation bei Unternehmen E, wo die Einführung der Technologie durch persönliches Interesse eines Vorgesetzten initiiert wurde (E:2). Unternehmen F hat im Jahr 2016 durch eine Wertstromanalyse in seiner Shared-Service-Organisation in den Finanzen das Potenzial für Robotics identifiziert und zwei Jahre später eingeführt (F:2). Unternehmen G befasst sich bereits seit längerer Zeit mit der Automatisierung. Bis anhin konnten oftmals aufgrund der technischen Komplexität keine Schnittstellen gebaut werden, was nun mit RPA möglich ist (G:1). Im Unternehmen B wird Robotics aus folgenden Gründen eingesetzt: Effizienzsteigerung, Qualitätssteigerung, Service Range und Erhöhung der Geschwindigkeit (B:2).
Aus den Interviews und den schriftlichen Befragungen geht hervor, dass sich in den meisten Unternehmen zwischen 10 und 20 Mitarbeitende mit Robotic Process Automation beschäftigen. Dabei haben die Mitarbeitenden entweder einen Hintergrund in Betriebswirtschaftslehre, Wirtschaftsinformatik oder teilweise in technischer Informatik. Grundsätzlich aber haben die Mitarbeitenden alle ein gewisses Verständnis fürs Programmieren (B:2, D:3 und F:5). Interessant ist die Situation bei Unternehmen C, da das Team, welches sich mit Robotics befasst, seinen Sitz in Spanien hat. „Genau, aktuell haben wir ein Team von fünf Personen. Wir sind dies laufend am Ausbauen. Wir wissen auch, dass wir 2021 rund zehn Personen im RPA-Umfeld in Spanien beschäftigen werden. Zudem werden wir voraussichtlich einen weiteren RPA-Hub aufbauen. Der Grund dafür ist, dass wir damit den RPA-Support 24 Stunden am Tag und 7 Tage die Woche sicherstellen können. Dies deshalb, weil RPA-Prozesse oftmals eigenständig und über Nacht laufen. Damit wir auch in der Nacht in der Lage sind, den notwenigen Support zu gewährleisten“ (C:4)
4.3.2 Entwicklung, Betrieb und Überwachung der Roboter
Alle außer Unternehmen F geben an, über ein Center of Expertise (Kompetenzzentrum) zu verfügen. „[…] has a RPA centre of excellence which supports all divisions/functions globally. HR is one function within the bank that is considered as mobilised. That means that within HR we decided how many and what we automate using robotics, but the cost and the support of the robotic s/w (automation anywhere) is managed centrally and allocated out to HR. The central team also provides the governance and controls/procedures around deploying robots in production to ensure all the banks regulatory controls are met“ (H:1).
Bei Unternehmen D ist von der Analyse des RPA-Potenzials bis hin zur Umsetzung ein Team, welches nach dem Prozessverbesserungsansatz DevOps arbeitet, verantwortlich (D:3).
Im Center of Expertise von Unternehmen G werden zum einen die Roboter für die eigene Organisation (Global Business Services, GBS) sowie zum anderen für alle weiteren Geschäftseinheiten aus dem Konzern gebaut und betrieben, d. h., grundsätzlich werden die Vorhaben zentral gesteuert. Allerdings gibt es auch eine Variante, bei der Global Business Services (GBS) Entwickler aus anderen Geschäftseinheiten auf die Plattform lassen, die dann gemeinsam mit GBS die Roboter (unter Berücksichtigung gewisser Qualitätsanforderungen, die von GBS vorgegeben werden) entwickeln und betreiben (G:4).
Im Gegensatz zu allen anderen Unternehmen verfügt Unternehmen F über kein Center of Expertise, sondern hat im Zusammenhang mit Robotics ein Rollenmodell entwickelt. „Und nun zu unserem Rollenmodell: Wir haben einen Innovation Engineer, der sich um neue Technologien kümmert. Er kennt Prozesse, aber nicht so detailliert wie ein Process Engineer. Dann haben wir den Prozessausführungsexperten, das sind die eigentlichen Mitarbeitenden. Und dann gibt es den Bot Owner, das ist ein Teamleiter zum Beispiel. Und dann gibt es den Automation-Entwickler […]. Und dann noch [..] als Automation-Betreiberin“ (F:26)
Gemäß Unternehmen A ist es ideal, wenn der Roboter im Fachbereich beziehungsweise im Business angesiedelt wird und das Team, welches für den Prozess verantwortlich ist, auch Owner des Roboters ist. Der Vorteil bei einer solchen Zuordnung besteht darin, dass das Prozesswissen im Business liegt. Wenn etwas schiefläuft oder der Roboter nur 80 % aller Cases und keine Spezialfälle übernehmen kann, weil dies beispielsweise zu viel Aufwand generieren würde oder die Spezialfälle zu selten vorkommen, weiß das Business aufgrund des vorhandenen Prozesswissen besser, was mit den restlichen 20 % zu tun ist (A:11).
4.3.3 Prozessidentifikation
Unternehmen I hat für die Prozessidentifikation ein kundenspezifisches Vorgehen entwickelt. „We start top-down, looking at where there might be most capacity available to free-up. We then run workshops to educate people on what RPA is and what it can do. From there we do deep dives and desk-side run-throughs of the process to identify it’s suitability“ (I:5).
In einer ersten Phase unterbreitet Unternehmen A dem Kunden den Vorschlag, erstmals Prozesse zu automatisieren, die relativ wenig Logik und nur einen kleinen zusätzlichen Bedarf an Digitalisierungsschritten haben. Erst in einer zweiten Phase werden zusätzliche Systeme wie Expertensysteme oder Machine Learning eingesetzt. In der dritten Phase schaut man sich dann diejenigen Prozesse an, die eigentlich noch nicht für die Automatisierung bereit sind. Hier kann man in der Regel mit kleinen Digitalisierungsschritten oder Prozessautomatisierungen auch etwas möglich machen (A:7).
In Unternehmen B sind sowohl Mitarbeitende aus dem Operation-and-Engineering-Team als auch außerhalb dieses Teams aufgefordert, Automatisierungs-Use-Cases aus ihrem Arbeitsalltag zu identifizieren und diese Cases in einem entsprechenden Tool abzubilden. Die Automatisierungsspezialisten unterstützen Kolleginnen und Kollegen aus der Linie bei der Potenzialfindung und Validierung. Mittels eines gezielten Vorgehens analysieren die Spezialisten zusammen mit einem Beratungsunternehmen Daten und Prozesse aus einem bestimmten Themengebiet auf zusätzliches Automatisierungspotenzial. Dieses Vorgehen ist äußerst wichtig, da auf diese Weise bisher noch nicht identifiziertes Potenzial erkannt wird. Die erfassten Use Cases werden validiert und nach dem Prinzip „weighted shortest job first“ zur Umsetzung freigegeben. Dabei wird das für den jeweiligen Case passende Automatisierungstool eingesetzt (B:7).
Ähnlich verläuft die Prozessidentifikation bei Unternehmen H. Dort werden die Mitarbeitenden ebenfalls aufgefordert, Prozesse selbstständig zu identifizieren. Dabei wird ihnen vorgängig erklärt, um was es sich bei Robotic Process Automation handelt (H:6).
Bei Unternehmen D bildet eine Prozesslandkarte die Basis für die Prozessidentifikation. Darüber hinaus werden Use Cases aber auch anhand von technischen Dokumentationen von Prozessabläufen identifiziert und zum anderen besteht die Möglichkeit, bei den Mitarbeitenden vor Ort Beobachtungen durchzuführen. Das Ziel ist jedoch, dass die Use Cases bottom-up identifiziert werden, so entstehen die besonders guten Cases, denn die „low-hanging fruits“ sind relativ schnell gepflückt. Das Unternehmen versucht, das Thema immer populärer zu machen, indem Fact Sheets verteilt, Brown Bag Sessions durchgeführt oder interne Blogbeiträge verfasst werden (D:6).
In Unternehmen E können die Mitarbeitenden mit ihren Ideen auf ein Team, welches sich mit Robotics beschäftigt, zugehen. Sobald das Team sieht, dass es sich um Prozesse handelt, bei denen digitale Daten, regelbasierte Abläufe sowie die passenden Systeme vorhanden sind, verweist es auf ein selbst entwickeltes Excel-Sheet. In diesem werden beispielsweise Fragen gestellt, wie lange und wie oft die Mitarbeitenden diesen Prozess ausführen oder wie viele Applikationen betroffen sind. Aus den Antworten auf die Fragen resultiert ein Bubble-Chart, welches den Case einordnet. Auf einer Achse ist die Umsetzbarkeit und auf der anderen der Nutzen ersichtlich. Je weiter oben rechts der Case eingeordnet wird, umso größer ist die Wahrscheinlichkeit, dass es der Case auf der Priorisierungsliste zur Umsetzung weit nach oben schafft (E:9).
Process Mining wird bei Unternehmen G heute bereits intensiv für die Identifikation der RPA-Use-Cases eingesetzt. Process Discovery hingegen wird zurzeit erst pilotiert. Das Tool sammelt Informationen über Prozesse, indem es die Klicks der Mitarbeitenden analysiert. Die Ergebnisse werden konsolidiert, sodass keine Rückschlüsse auf die Performance einzelner Mitarbeitender vorgenommen werden können. Das Unternehmen befindet sich noch in der Pilotierung und muss dementsprechend erst Erfahrungen im Umgang mit Process Discovery machen. Anschließend kann abgeschätzt werden, inwiefern dieses Vorgehen wirklich weiterhilft (G:8).
4.3.4 Use Cases
Die folgenden Ausführungen zeigen auf, in welchen Bereichen Robotic Process Automation bei den befragten Unternehmen eingesetzt wird und um welche Use Cases es sich konkret handelt. Zudem werden die Eigenschaften der für RPA geeigneten Prozesse zusammengefasst.
Prozesse, die durch Robotics-Lösungen unterstützt werden, lassen sich zurzeit in den unterschiedlichsten Bereichen finden. Die Unternehmen C, F und G geben an, ihren Hauptfokus im Moment auf die Finanzprozesse zu richten (C:5, F:6 und G:6). Unternehmen B fokussiert sich primär auf IT, Network und Infrastruktur, plant aber auch Robotics-Vorhaben in Human Resources sowie in den Finanzen (B:6). Unternehmen D sucht das Potenzial für die Automatisierung insbesondere in den Backoffice-Bereichen. Es existieren aber mittlerweile auch sogenannte Automation Labs, in denen die Robotics-Lösungen in sämtlichen Unternehmensbereichen vorgestellt werden (D:4). Unternehmen I hat intern in zwei Abteilungen Softwareroboter im Einsatz. Bei seinen Kunden ist es typischerweise so, dass RPA in den Backoffice-Funktionen wie HR, Finance, Operation und Supply Chain eingesetzt wird (I:2).
Die nachfolgende Liste fasst die Eigenschaften zusammen, die in einem Prozess vorliegen sollten, damit die Automatisierung mit Robotic Process Automation funktioniert. Bei der Liste handelt es sich um eine Zusammenfassung aus den Interviews mit Unternehmen B, E, F und I (B:5, E:5, F:15 und I:4):
-
Strukturierte und digitalisierte Daten
-
Regelbasierte und repetitive Aktivitäten
-
Anfällig für menschliche Fehler
-
Hoher Standardisierungsgrad und daher begrenzte Ausnahmebehandlung
-
Mehrere (stabile) Systeme sind betroffen
-
Hohes Volumen
-
Keine Beurteilung von Experten nötig
-
Keine Soft-Skills nötig
Um die konkrete Anwendung von Robotic Process Automation zu veranschaulichen, werden nachfolgend einige exemplarische Use Cases aus den befragten Unternehmen vorgestellt.
4.3.4.1 Steigerung des Umsatzes durch die Analyse von Störungsdaten
Unternehmen C hat einen Roboter entwickelt mit der Aufgabe, im gesamten europäischen Markt Störungsmeldungen zu analysieren. Dafür muss der Roboter in das vorhandene ERP-System einsteigen, die Störungsdaten extrahieren und auf Inhalte analysieren, die auf einen externen Einfluss hindeuten. Störungen mit der Ursache „externer Einfluss“ dürfen dem Kunden in jedem Fall fakturiert werden. Wird beispielsweise ein Produkt durch Vandalismus beschädigt, entsendet das Unternehmen einen Mitarbeitenden, der diesen Schaden beheben muss. Der Roboter verfasst daraufhin eine Liste, die vom Management validiert wird und anschließend stellt der Roboter dem Kunden den Auftrag in Rechnung. Mithilfe dieses Roboters konnten im Jahr 2018 zwei Millionen Franken Umsatz generiert werden (C:6).
4.3.4.2 Reduktion der Call-Zeit
Unternehmen F hat im Call-Center eine Desktop-Automation eingeführt, die dem Agenten helfen soll, Informationen während eines Anrufes schneller zu finden und somit die Call-Zeit zu reduzieren. Wenn die Kundin beispielsweise aufgrund einer Mahnung oder Betreibung anruft und dazu Informationen möchte, kann der Agent den Roboter auslösen, der dann aus sieben unterschiedlichen Systemen die entsprechenden Informationen zusammenträgt. In der Zeit, in der der Roboter die Systeme durchforscht, kann der Agent andere Aufgaben ausführen und beispielsweise prüfen, ob die Adresse der Kundin noch aktuell ist (F:7).
4.3.4.3 Migration des Intranets
Im Unternehmen E wurde ein Roboter entwickelt, der nur für die Migration des Intranets zum Einsatz gekommen ist. Im Anschluss an diese Aufgabe wurde er wieder außer Betrieb gesetzt. In diesem Use Case musste der Roboter alle Informationsseiten in ein PDF-Dokument umwandeln und dann archivieren. Ohne den Einsatz des Roboters hätte diese monotone und repetitive Arbeit von Mitarbeitenden selbst erledigt werden müssen, wie es früher der Fall gewesen ist (E:7).
4.3.4.4 Robotic Process Automation in Zusammenhang mit Internet of Things
Unternehmen G hat Robotic Process Automation auf einer Plattform integriert, bei der die Konnektivität des Internet of Things, das heißt von IoT-Geräten, verwendet wird. Konkret laden die Maschinen und Produkte in der Fertigung ihre Daten in die Cloud, wo sie anschließend analysiert werden. Insbesondere werden Fehlercodes untersucht, die dann zeigen, wann eine Maschine potenziell ausfallen wird. Der Roboter löst nach der Analyse ein Ticket aus, damit sich ein Mitarbeitender aus der Factory diesem Problem annimmt. Demzufolge ist auch die Factory mit dem Office-Floor (also dem Ticketsystem) verbunden (G:6).
4.3.4.5 Assistent James
Bei Unternehmen B wurde ein Assistent mithilfe von Robotics entwickelt. Der Assistent hat den Auftrag, Mails zu lesen. Sobald es darin um eine Terminfindung geht, durchforscht er die Outlook-Kalender der genannten Personen und bucht einen passenden Termin. Allerdings kann der Assistent noch keine Rücksicht auf die unterschiedlichen Standorte der Mitarbeitenden nehmen, weshalb er nur Skype-Besprechungen bucht. Der Assistent wird aber sicherlich noch weiterentwickelt und er wird lernen, auch auf weitere Aspekte bei der Terminbuchung Rücksicht zu nehmen (B:7).
4.3.5 Kombination von Robotic Process Automation mit künstlicher Intelligenz
Die folgenden Ausführungen zeigen auf, welche der befragten Unternehmen im Zusammenhang mit Robotic Process Automation auch künstliche Intelligenz (KI) verwenden. Da der Begriff künstliche Intelligenz sehr breit gefasst ist, soll auch entsprechend dargelegt werden, in welcher Form KI eingesetzt wird.
Nach Aussage von Unternehmen A ist Robotic Process Automation der erste Schritt zur vollkommenen Automatisierung. Das ferne Ziel ist die autonome Fabrik, die selbst produziert und eigenständig auf alle Eventualitäten eingeht. Bis dieses Ziel erreicht wird, gibt es einige Zwischenschritte, die vorgängig genommen werden müssen. Beispielsweise kann Robotics mit Zusatzsystemen wie Natural Language Processing, Machine Learning, Expertensysteme mit KI oder Deep Learning erweitert werden. Die Entwicklung gleicht einer Reise, auf der sich die Unternehmen aktuell befinden (A:8). „Robotic, wie wir es anwenden, ist der erste Schritt. Man hat sehr viele Prozesse bei allen Kunden, die wirklich keine Intelligenz vom Menschen brauchen […] wir nehmen damit den Roboter aus dem Menschen heraus“ (A:8)
Auch Unternehmen I sieht den größten Mehrwert in der Kombination der unterschiedlichen Technologien und der daraus resultierenden End-to-End-Automatisierung (I:6). „Often somewhere in an end to end process there is an element of human judgement (reading an email, extracting data from an unstructured form, answering a query) and this is where Cognitive technology comes in. This is not general AI (equivalent of a human) but rather specific use cases where technology can be integrated with RPA to mimic the human judgement. The most common is using OCR/image recognition to extract data“ (I:6).
Fünf der neun befragten Unternehmen verknüpfen bereits Robotic und künstliche Intelligenz, wobei sich darunter auch die beiden Unternehmen aus der Beratungsbranche befinden, die oftmals eine Vorreiterrolle hinsichtlich der Verwendung neuer Technologien einnehmen, um ihre Kunden anschließend entsprechend beraten zu können.
Unternehmen B verwendet künstliche Intelligenz, um unstrukturierte Daten immer besser zu strukturieren und so das Feld für die Automatisierung der Zukunft weiter zu öffnen. Die mit strukturierten Daten vorbereiteten Prozesse werden dort, wo dies möglich und sinnvoll ist, mit RPA-Tools automatisiert. Künstliche Intelligenz ermöglicht dem Unternehmen im Idealfall, beispielsweise präventiv mit automatisierten Prozessen einzugreifen, bevor die Kundin überhaupt erst einen Service-Impact hat (B:3).
Unternehmen D gehört zwar zu denjenigen Unternehmen, die noch keine künstliche Intelligenz im Einsatz haben, plant aber bis Ende 2019 im Bereich Machine Learning, der Erkennung von unstrukturierten Daten, einen nächsten Schritt zu gehen. Beispielsweise sollen Kundenbriefe, bei denen es um eine Adressänderung oder eine Kontoaufhebung geht, maschinell erkannt und für die Verarbeitung entsprechend weitergeleitet werden (D:9).
Unternehmen G hat bereits digitale Assistenten (Chatbots) im Einsatz. Chatbots stellen eine Integration von Machine Learning dar, die oftmals im Hintergrund abläuft. Lieferanten können beispielsweise mit dem Bot chatten und ihm mitteilen, dass sie gerne Stammdaten geändert haben möchten. Der Chatbot ist in der Lage, mit dem Lieferanten zu kommunizieren. Er nimmt die Anfrage auf, diese läuft dann in den Workflow und wird dort entsprechend genehmigt, bis am Ende der Bot die Stammdaten in SAP ändert (G:7). „Und da bin ich absolut der Meinung, dass sich künstliche Intelligenz bestens mit RPA verbinden lässt. RPA ist dort geeignet, wo sich Routinearbeiten schnell und einfach umsetzen lassen können. RPA kann aber nichts mit unstrukturierten Daten anfangen, da kommt dann künstliche Intelligenz zum Zug“ (G:7)
Die HR-Abteilung von Unternehmen H hat neben der IT einen der größten Helpdesks. Dialogorientierte künstliche Intelligenz kann den Mitarbeitenden helfen, die korrekten Informationen für ein HR-Dokument zusammenzustellen. Durch das Gespräch mit den Mitarbeitenden kann der Roboter alle notwendigen Informationen und Unterlagen zusammentragen, um dann den Prozess automatisiert zu durchlaufen (H:7). „Let’s take the reference letter example. There are numerous reference letter templates and depending on the destination of the reference letter is the content of the letter eg. future employer, visa application, mortgage application etc. The AI can have the conversation with the employee and determine the type of reference letter needed, ask for the employee to provide the information needed for that type of reference letter – hand all that data over to the processing robot to create the reference letter and then email back to the employee“ (H:7).
4.3.6 Chancen und Stärken
Eine der häufigsten Antworten auf die Frage nach dem Mehrwert oder den Chancen von Robotic Process Automation ist die folgende, hier stellvertretend zitiert von Unternehmen I: „Primarily cost savings, but also: Free up skilled resources, operational cost, scaling/flexibility, control and reporting, quality accuracy, speed and efficiency“ (I:8).
Darüber hinaus nennt Unternehmen B, dass Robotic Process Automation ebenfalls der Produktionssteigerung durch die Reduktion der Prozessbearbeitungszeit, dem Vermeiden von Human Errors, der Ausweitung der Serviceangebote, sowie der kürzeren Durchlaufzeit durch Eliminierung von Wartezeiten dient (B:8).
Unternehmen C nutzt die neue Technologie zur Unterstützung folgender vier Aspekte: Effizienzsteigerung, Umsatzgenerierung, Qualitätsverbesserung und Erhöhung der Transparenz (C:6). Zudem ist ein weiterer Mehrwert dieser Technologie die Agilität. Wollte man früher mehrere Applikationen miteinander verbinden, hat die Schnittstellenthematik sehr viel Aufwand generiert. Heute können diese Herausforderungen umgangen werden, indem man mit RPA auf dem User Interface aufsetzt und somit den User simuliert. Somit wird der Aufwand, den es normalerweise für die Programmierung von Interfaces braucht, um ein Mehrfaches reduziert (C:13).
Unternehmen A ist der Überzeugung, dass Robotics mehr Kapazitäten für andere Aufgaben freisetzen kann. Beispielsweise können sich Mitarbeitende dann intellektuell einsetzen und innovativ sein, indem sie andere Dinge optimieren und nicht mehr die repetitiven Aufgaben ausführen müssen. Zudem besteht auch die Möglichkeit, dass der Bedarf an Outsourcing zurückgeht, wenn Unternehmen die Arbeit intern durch Roboter anstatt im Ausland erledigen lassen können. Für Hochpreisländer bringt dies den Vorteil, dass sie die Prozesse besser überwachen können, da sie örtlich näher abgewickelt werden. Im Umkehrschluss könnte das für Outsourcing-Unternehmen bedeuten, dass sie bald umsatteln und sich einen anderen „added-value“ suchen müssen (A:18).
4.3.7 Risiken und Herausforderungen
Wenn es um Risiken und Herausforderungen geht, die Robotic Process Automation mit sich bringt, stellen sich klassischer Weise folgende Fragen: Was passiert, wenn es nicht funktioniert? Welche Systeme werden wie bedient und wie ausfallsicher sind sie? Was passiert, wenn ein Hauptsystem ausfällt? Welche Roboter haben was gemacht? Neben diesen klassischen Fragestellungen nennt Unternehmen A auch die Herausforderung der Datensicherheit und das Risiko des Verlustes von Prozesswissen (A:18). „In RPA ist das ein lesbarer Code, man sieht den Entscheidungscode und man kann ihn nachvollziehen. Im machine learing kann man das nicht mehr so genau.“ (A:18)
Auch Unternehmen C nennt als Risiko zum einen die Verletzung von rechtlichen Standards und zum anderen den Know-how-Verlust durch den Einsatz von Robotern. Um dem ersten Risiko entgegenzuwirken, arbeiten das Unternehmen eng mit Legal Service und IT-Security zusammen (C:3). Es sieht jedoch kein zusätzliches Sicherheitsrisiko, da der Roboter genau das macht, was vorher bereits der Mensch getan hat (C:16).
Als eine weitere Herausforderung nennen Unternehmen B und D zudem den Betrieb der Roboter, der anfänglich insbesondere von Unternehmen D unterschätzt wurde (B:11 und D:13). Unternehmen D erwähnt darüber hinaus, dass es Sinn machen würde, sich gleich zu Beginn Gedanken über eine nachhaltige Lösung, also eine End-to-End-Digitalisierung, zu machen (D:16). „Wir wissen heute, wo wir Roboter eingesetzt haben, und wir wissen auch ungefähr, was die nachhaltige Lösung wäre, aber wir machen das Ganze nicht so systematisch, wie es meines Erachtens sein sollte. Aber da sind wir auf dem Weg und ich denke, es ist erkannt, dass wir das machen müssen“ (D:16).
Herausfordernd ist auch die Situation, der sich Unternehmen F gegenübersieht. Das Unternehmen hat die Entwicklung der Roboter unterschätzt und äußert sich dazu wie folgt: „Wir haben gemerkt, dass es als eine Zwischenlösung zu teuer ist. Wir hatten immer das Gefühl, wir können einen Bot in einem halben Tag bauen – aber es ist definitiv nicht so. Es ist eine Herausforderung!“ (F:24). Einerseits fehlt dem Unternehmen das Know-how für die Software und andererseits ist der Second-Level-Support in Indien und der Third-Level-Support in Israel angesiedelt. Aus diesem Grund muss auch immer der Zeitunterschied zwischen diesen Ländern berücksichtigt werden. Beispielsweise arbeiten die Menschen in Israel freitags nicht, aber dafür sonntags, und darüber hinaus kommen noch die sprachlichen Barrieren hinzu; Unternehmen F erhält keinen Support auf Deutsch (F:24).
Bei Unternehmen G wurden rund 400.000 Stunden automatisiert, was umgerechnet circa 300 Vollzeitstellen entspricht. Hier besteht die Herausforderung darin, eine verlässliche Infrastruktur sicherzustellen, damit die Skalierung von Services effektiv funktioniert, denn die Roboter nehmen zum Teil auch kritische Arbeiten wie zum Beispiel Monatsabschlüsse vor. Daher ist eine enge Zusammenarbeit mit der IT erfolgskritisch (G:16).
4.3.8 Auswirkungen der Automatisierung auf die Arbeitswelt
Interessant wird die Diskussion bei der Frage, ob aufgrund der Automatisierung Jobs wegfallen oder sogar neue Aufgaben entstehen. Bei Unternehmen D ist es aufgrund der Automatisierung in Teilbereichen bereits zum Stellenabbau gekommen. Einerseits sind Jobs wegfallen (insbesondere im Bereich Backend-Verarbeitung), andererseits entstehen aber in anderen Bereichen wieder neue Stellen (D:20).
Bei Unternehmen F wurden zwar bis anhin aufgrund der Automatisierung noch keine Stellen abgebaut, jedoch ist man sich sicher, dass die neue Technologie diverse Auswirkungen auf administrative Tätigkeiten haben wird. Dies wird jedoch für die Mitarbeitenden vermutlich weniger einschneidend sein, als beispielsweise in einem KMU, da es bei Unternehmen F oftmals die Möglichkeit gibt, sich intern weiterzuentwickeln (F:20).
Dennoch haben einige der Unternehmen angegeben, beim Einsatz von Robotics auf Widerstände zu stoßen. Bei Unternehmen B beispielsweise assoziieren die Mitarbeitenden Automatisierung mit einem Stellenabbau und haben deshalb oftmals Angst davor (B:12). Auch bei Unternehmen G hatten die Mitarbeitenden anfänglich Angst um ihren Job. Mittlerweile ist Robotics aber gut im gesamten Unternehmen bekannt und die Mitarbeitenden wissen, dass die Technologie sie von langweiligen Aufgaben befreien kann (G:17). Auch Unternehmen A gibt an, dass das Thema Robotics sehr negativ in der Presse diskutiert wird und sie darum auch immer mit Widerständen von Mitarbeitenden zu kämpfen haben, wenn sie bei einem Kunden mit einem neuen Automatisierungsprojekt starten (A:17).
Unternehmen D, H und I sprechen nicht von Widerständen der Mitarbeitenden, sondern vielmehr von solchen der IT-Abteilung. Bei Unternehmen E wirkt die IT praktisch als Gegenspieler des Robotics-Teams, da die IT-Abteilung oftmals der Meinung ist, dass es besser wäre, eine richtige Schnittstelle bauen zu lassen, anstatt eine Robotics-Lösung zu implementieren. Jedoch hat die IT oftmals keine freien Ressourcen, um die Schnittstelle zu bauen und das Team ist dann doch mit dem Einsatz von Robotics bessergestellt (E:17). Ähnliche Erfahrungen machen auch die Unternehmen I und H: „Often much of the resistance comes from IT departments that see RPA tech as an inferior solution to building an interface/automating the process properly“ (I:10). „Yes, IT are not advocates of business built robots“ (H:12).
Ganz anders sieht die Situation bei Unternehmen C aus, das über die nächsten Jahre mit großer Wahrscheinlichkeit ein starkes Wachstum erleben wird. Um diesem Wachstum mit den gleichen Ressourcen überhaupt gerecht werden zu können, braucht es neue Technologien wie Robotics. Zudem ist sich das Unternehmen bewusst, dass aufgrund des demografischen Wandels die Babyboomer Generation vermehrt in die Pension geht und es auch dadurch immer schwieriger werden wird, dem Fachkräftemangel entgegenzuwirken. Wenn Unternehmen C seinen Mitarbeitenden den Nutzen von Robotics erklärt, sind diese grundsätzlich sehr positiv gestimmt, denn sie wissen, dass Robotics sie in der täglichen Arbeit unterstützen wird und sie somit mehr Freiräume für sinnstiftende Aufgaben haben werden (C:17).
Auch Unternehmen F erlebt beim Einsatz von Robotic Process Automation keine Widerstände der Mitarbeitenden. Der Grund könnte darin liegen, dass der Personalabbau bereits längerfristig geplant ist und die Mitarbeitenden sich durch Robotics eine Erleichterung erhoffen. Die Situation wird jedoch etwas schwieriger, wenn die Mitarbeitenden die Einführung von Robotics selbst vorantreiben müssen. Dort spürt man noch wenig Engagement, was aber daran liegen kann, dass die Mitarbeitenden nicht über die entsprechenden Skills verfügen oder ansonsten schon stark unter Druck stehen (F:17).
Um den Ängsten und den damit verbundenen Widerständen der Mitarbeitenden entgegenzuwirken, ist eine gute Kommunikation sehr wichtig. Mitarbeitenden muss verständlich dargelegt werden, dass Robotics sie von den repetitiven Aufgaben befreit und sie ihre Zeit mit anspruchsvolleren Aufgaben besser einsetzen können (I:7). „It is very similar to the introduction of Excel macros 20 years ago but clearly with greater potential impact“ (I:10).
4.5 Ausblick und Abschluss
Nach Aussagen in den Interviews wird Robotic Process Automation oftmals nur als eine Zwischenlösung angesehen (G:14 und D:16). In einer nachhaltigen Lösung oder sogar in der Endlösung sollte es keine User Interfaces (Benutzerschnittstellen) mehr geben. Die Prozesse sollten soweit redesignt werden, dass sie voll automatisiert laufen, was aber nicht von heute auf morgen passieren wird (D:21). „Ich denke, Robotic Process Automation wird uns noch ein paar Jahre beschäftigen“ (D:21).
Auf die Frage nach potenziellen neuen Geschäftsmodellen hat Unternehmen B angegeben, dass sich neue Märkte auftun, auf denen sie selbst beispielsweise Robotic Process Automation gegenüber Dritten als Plattformservices anbieten könnten (B:13). Unternehmen C geht davon aus, dass es sicherlich noch mehr Consulting-Firmen geben wird, die dieses Thema aufnehmen, denn die Technologie ist heute so günstig, dass sie auch für KMUs attraktiv ist (C:20). Unternehmen E wiederum arbeitet im Betrieb mit einem Partner aus Finnland zusammen, der sich auf Robotic Process Automation spezialisiert hat. Dabei bezieht das Unternehmen weiterhin seine Lizenz von einem Beratungsunternehmen, aber den Betrieb übernimmt der Partner aus Finnland (E:19). „[Der Partner aus Finnland] hat vor ca. fünf Jahren zu dritt angefangen und jetzt sind sie über 180 Leute“ (E:19).
Es gibt jedoch auch andere Stimmen, die nicht der Meinung sind, dass Robotic Process Automation neue Geschäftsmodelle eröffnen wird, da es grundsätzlich ausschließlich darum geht, bestehende Arbeit zu automatisieren. Dabei wird RPA nur als ein weiteres Tool angesehen, welches die Unternehmen dabei unterstützt, bestimmte Ergebnisse zu erzielen (I:12).
Der vorliegende Beitrag hat gezeigt, dass Robotic Process Automation quer durch alle Unternehmensbereiche einsetzbar ist. Dabei liegt der Fokus bei den befragten Unternehmen insbesondere auf dem Bereich Finanzen. Aber auch in den Bereichen IT, Human Resources, Operation sowie in den Backoffice-Funktionen findet Robotic Process Automation Verwendung. Zudem hat sich aus den Interviews sowie den schriftlichen Befragungen herauskristallisiert, dass Robotics sich am besten für regelbasierte und repetitive Aktivitäten mit digitalisierten Daten und einem hohen Volumen sowie einem hohen Standardisierungsgrad eignet.
Robotic Process Automation stellt den Grundstein für die Automatisierung dar. Sobald dieser Grundstein gelegt ist, kann die Technologie mit Zusatzsystemen wie Natural Language Processing, Machine Learning, Expertensysteme mit KI oder Deep Learning erweitert werden. Es zeigt sich, dass die Unternehmen heute zum Teil in der Verwendung von Robotics noch nicht sattelfest sind und daher zunächst auch nur Prozesse automatisieren, die strukturierte Daten verwenden. Anzunehmen ist, dass die Unternehmen noch nicht das volle Potenzial der Automatisierung nutzen beziehungsweise nutzen können, denn sie fokussieren sich aktuell vor allem auf Robotic Process Automation, Cognitive Automation sowie die Digitale Assistanten. Autonomous Agents, die selbstständig Entscheidungen treffen, welche ein ausgeprägtes menschliches Urteilvermögen erfordern, sind größtenteils noch gar nicht im Einsatz.
Die im vorliegenden Beitrag behandelte Thematik wird in der Presse häufig negativ dargestellt, da mit Automatisierung oft auch ein Stellenabbau verbunden wird. Dagegen hat sich gezeigt, dass es den Unternehmen nicht immer um Kosteneinsparungen beziehungsweise um die Reduktion von Stellen geht, sondern die Automatisierung auch den Mitarbeitenden helfen soll, sich auf andere, wertstiftende Aufgaben zu konzentrieren. Die Technologie Robotics wird sicherlich weiterhin Auswirkungen auf den Arbeitsmarkt haben, wobei aber in der Regel Aufgaben und keine ganzen Jobs wegfallen werden.
Die Untersuchung hat gezeigt, dass der Kombination von Robotic Process Automation und künstlicher Intelligenz das größtmögliche Potenzial zugesprochen wird. Es ist also sehr wahrscheinlich, dass die Automatisierung in absehbarer Zeit durch die Kombination verschiedenster Technologien einen nächsten, großen Schritt in Richtung Zukunft macht.