Grundlagen des CRM

In den letzten Jahren hat sich der Ansatz des Customer Relationship Management (CRM) in der Praxis fest etabliert. Im CRM-Konzept werden dabei zahlreiche vorhandene Gedanken und Ideen unter der Maxime der Kundenorientierung synergetisch vereint und in diesem mit positiven Grundwerten versehenen Ziel zusammengeführt. Zwar hat auch die Marketingwissenschaft schon seit geraumer Zeit das Thema „Beziehungsmarketing“ aufgegriffen und ganzheitlich theoretisch durchleuchtet. Allerdings konnte sie sich in den meisten Fällen nur mit isolierten Teilaspekten aus den Bereichen in der Marketingpraxis positionieren. Mit dem Aufkommen des umfassenden CRM-Ansatzes und der großen Resonanz in der Praxis erhält die Marketingwissenschaft nun jedoch endlich die Chance, ihre ganzheitlichen, konzeptionellen Überlegungen der vergangenen Jahre unter der Ägide des CRM in die Praxis zu überführen.

CRM wird ausdrücklich nicht als zeitlich eng begrenztes Projekt oder gar als reines IT-Projekt verstanden, sondern als kundenorientierte Unternehmensstrategie, deren Implementierung in einem kontinuierlichen organisatorischen Lernprozess abläuft. Voraussetzung für diesen Lernprozess ist neben weiteren Kernkompetenzen im Bereich Geschäftsprozessoptimierung und Change Management die intensive IT-Unterstützung durch leistungsfähige CRM-Systeme. Ein CRM-System kann somit als „technological enabler“ der CRM-Strategie angesehen werden.

Die IT-Unterstützung im CRM verfolgt im Wesentlichen zwei zentrale Ziele: Zum einen sollen alle kundenorientierten Prozesse durchgängig unterstützt werden. Zum anderen — und dies ist eine notwendige Voraussetzung für das erste Ziel — muss hierfür eine Integration der vorliegenden Datenbestände und Altsysteme (Legacy Systems) erfolgen. Vor diesem Hintergrund lassen sich in der betrieblichen Praxis zwei unterschiedliche Strategien der IT-Unterstützung von CRM finden.

Die „Bedeutung“ eines Phänomens kann in der betriebswirtschaftlichen Analyse von ganz verschiedenen Perspektiven aus beleuchtet werden. Dies gilt auch für das Beziehungsmarketing (synonym: Customer Relationship Marketing, CRM), einem strategischen Marketingkonzept, bei dem der Markterfolg durch systematisches Management, d.h. Analyse, Planung, Organisation und Kontrolle individueller Kundenbeziehungen gesucht wird (Diller 1995, 2001). Im Gegensatz zum „Transaktionsmarketing“ (Plinke 1992) steht dabei nicht (nur) der kurzfristige Umsatzerfolg, sondern die Erschließung des gesamten, über den ganzen Kundenlebenszyklus hinweg realisierbaren Kundenwertvolumens im Mittelpunkt der Bemühungen (Cornelsen 2000; Günter/Helm 2001).

Marketing als Denkhaltung, Führungsfunktion und Aktivität betrifft alle Bereiche, Abteilungen und Prozesse von Unternehmen und Organisationen und sollte diese daher gleichermaßen durchziehen. Dementsprechend hoch ist auch traditionell sein Stellenwert in Forschung und Praxis. Während die einen jedoch bereits voller Stolz auf das Erreichte zurkblicken (Sheth et al. 1988, S. v), sehen andere das Marketing einem epochalen Wandel unterworfen: „An abundancy of scholarly research and practitioner proclamations have suggested that marketing is undergoing a fundamental, epoch breaking change.“ (Palmer/Ponsonby 2002, S. 173). Sie streben die Etablierung eines neuen Marketings an, eines mit Fokus auf Beziehungen als “unit of analysis“ - und in expliziter Abgrenzung zum vorherrschenden „marketing mix management paradigm“ (Grönroos 1994, S. 4 oder auch Grönroos 1997, S. 407).

Von den Marketingkonzepten der 90er Jahre hat das Beziehungsmarketing die steilste wissenschaftliche und praktische Karriere durchlaufen. Zahlreiche Anhänger sehen in ihm euphorisch einen Paradigmawechsel, der auf die griffige Formel gebracht wird: Von der Transaktionszur Beziehungsorientierung. Der Theoriewandel setzt an der Begrenztheit einer kurzfristigen Transaktionsorientierung an. Diese Kurzfristigkeit bezieht sich zum einen auf die Erfolgperspektive und zum anderen auf die Interaktionsperspektive. Während für die Transaktionsorientierung der Verkauf die Interaktion beendet, sieht die Beziehungsorientierung hierin den Beginn einer längerfristigen Geschäftsbeziehung. Mit dieser soll Kundenorientierung realisiert werden, in der die „Nach-mir-die-Sinnflut-Mentalität“ des kurzfristigen transaktionsbezogenen Denkens überwunden werden soll.

Die Rolle des Kunden hat sich in den letzten Jahrzehnten sehr stark gewandelt. Wurde er früher eher als ein passives Objekt im Wirtschaftsgeschehen betrachtet, das primär die Waren eines Produzenten konsumiert hat, wird er heute als aktives Subjekt zunehmend in die unternehmerische Wertschöpfungskette integriert (siehe z. B. Grün/Brunner 2003). So fungieren Kunden als Co-Designer des Unternehmens, die zunehmend an der Entwicklung neuer Produkte und Dienstleistungen beteiligt werden. Des Weiteren konfigurieren sie sich selbst die gewünschte Leistung, z. B. das Wunschauto mittels Car Configurator. Letztlich akquirieren diese als Co-Marketer aufbauend auf Programmen wie „Mitglieder werben Mitglieder“ sogar neue Kunden für ein Unternehmen (Gouthier/Schmid 2001, 2003; Mellewigt/Nothnagel 2004).

CRM strebt durch eine individuelle Ausgestaltung der Kundeninteraktion eine möglichst intensive und langfristige Kundenbeziehung an. Die Gründe, warum Unternehmen langfristige Beziehungen zu ihren profitablen Kunden anstreben, resultieren aus den positiven Wirkungen der Kundenbindung auf den Unternehmenserfolg: So haben (freiwillig) gebundene Kunden häufig eine höhere Preisbereitschaft als ungebundene Kunden, oft steigt ihre Kauffrequenz und sie sind empfänglicher für Cross Buying (Homburg/Bruhn 2005, S. 17). Auch Kostenaspekte sprechen für langfristige Kundenbeziehungen: Die Gewinnung neuer Kunden bzw. die Wiedergewinnung eines ehemaligen Kunden verursachen höhere Kosten als eine von Anfang an zufriedenstellende Betreuung und die daraus resultierende Kundenbindung (Lessmann 2003, S. 190).

Das Thema Customer Relationship Management gehört bereits seit Jahren zu den herausragenden Managementthemen (vgl. zu den historischen Entwicklungslinien Hippner 2005). Erste systematische Erörterungen des Beziehungsmanagements gehen dabei auf Berry (1983) zurück.

Customer Relationship Management (CRM) verspricht eine engere Kundenbindung und den Aufbau profitabler Kundenbeziehungen. Das jedoch ist keine neue Erkenntnis, sondern die Grundphilosophie des Marketinggedankens. Das Schlagwort CRM ist entstanden, als moderne Informationstechnologien die Marketing-Grundphilosophie erheblich umfassender und effizienter umzusetzen vermochten. Der Charakter von IT-Systemen als „Enabling-Factor“ des CRM hat jedoch dazu geführt, dass zunehmend IT-Experten die Entwicklung der Marketingstrategie gleich mit übernommen haben. Folglich vermisst man in vielen CRM-Projekten eine ausgearbeitete Marketingkonzeption. Nicht umsonst sind neben Fehlern bei der Implementierung vor allem fehlende Marketingstrategien einer der Hauptgründe, dass ein Teil aller CRM-Projekte seine Ziele verfehlt (Wübker/Buckler 2002).

Unter Verhaltenswissenschaften können nach (2003, S. 8) alle Wissenschaften verstanden werden, die sich auf das menschliche Verhalten beziehen. Der verhaltenswissenschaftliche Ansatz zieht damit Erkenntnisse aus einer Vielzahl unterschiedlicher Forschungsdisziplinen heran. Bei der verhaltenswissenschaftlichen Untersuchung von Kundenbeziehungen geht es vor allem um die Analyse von Faktoren, die Grundlage einer dauerhaften und erfolgreichen Kundenbeziehung sind, sowie um die innerhalb einer Anbieter-Kunde-Beziehung ablaufenden psychischen Prozesse und Verhaltensweisen. Dabei beziehen verhaltenswissenschaftliche Analysen meist eine Nachfragersicht, d.h., in erster Linie werden Prozesse beim Kunden untersucht. Für die Analyse von Kundenbeziehungen sind Erkenntnisse der Zufriedenheitsforschung, der Einstellungs-, Motivations- und Emotionsforschung sowie der Austauschtheorien von besonderer Relevanz.

Das Kundenbeziehungsmanagement bzw. Customer Relationship Management (CRM) zählt zu den am meisten diskutierten Themen des Marketing und der Unternehmensführung in den letzten Jahren. Die Standpunkte hierzu sind nicht selten kontrovers. Während manche Protagonisten darin geradezu euphorisch eine Revolutionierung des Marketing oder gar ein grundsätzlich neues Paradigma sehen (Gummesson 1987; Grönroos 1994; Sheth 2000), vermuten andere Autoren hinter dem Konzept lediglich eine Neukombination bekannter Sachverhalte und eine Akzentverschiebung in der aktuellen Diskussion (Backhaus 1997; Sexauer 2002). In Anbetracht der Vielzahl der Veröffentlichungen herrscht, neben partikulären Einsichten, häufig auch noch Unklarheit was genau den Kern des CRM ausmacht. Trotz der Vielzahl von Beiträgen und Definitionsversuchen lassen sich vier grundsätzliche Prinzipien bzw. Zielsetzungen identifizieren (Hettich et al. 2002; Kantsperger 2002).

Neue Informations- und Kommunikationstechnologien erweitern die bestehenden Kommunikations- und Absatzkanäle und ermöglichen eine direkte und individualisierte Kundenansprache. Dadurch ergeben sich neue Möglichkeiten das Kundenbeziehungsmanagement, insbesondere dort, wo Unternehmen aufgrund der Vielzahl der Kunden bisher keine persönliche Betreuung des einzelnen Kunden durchführen konnten. Entsprechend betonen viele Autoren die einzigartigen Möglichkeiten des Internet für bessere und intensivere Kundenbeziehungen (Brookner et al. 2000, S. 7; Dholakia et al. 2001, S. 77 ff.; Rapp 2000, S. 227). Deutsche Unternehmen versprechen sich durch die Einführung von Kundenbeziehungsmanagement im Internet vor allem eine Steigerung der Kundenzufriedenheit und Kundenbindung (Frielitz et al. 2001, S. 10).

Die Bedeutung des Beziehungsmarketing hat in den letzten Jahren sowohl in der Praxis als auch in der wissenschaftlichen Forschung stark zugenommen. Insbesondere die jüngere Marketing-Literatur ist von zahlreichen Beiträgen geprägt, die sich mit Konstrukten und Phänomenen von Kundenbeziehungen, wie Kundennähe, -Orientierung, -Zufriedenheit und -bindung beschäftigen. Mit dem vorliegenden Beitrag wird eine Systematisierung dieser kundenbezogenen Themen vor dem Hintergrund einer optimalen Gestaltung von Kundenbeziehungen angestrebt. Die derzeitige Literatur zeigt, dass eine Einigkeit weder hinsichtlich der abgedeckten Aspekte der Kundenbeziehung noch bezüglich der theoretischen Fundierung, der Messkonzepte und der Implikationen für Forschung und Praxis besteht. Es zeigt sich zudem, dass noch Defizite im Hinblick auf die Verknüpfung der Kunden-Konstrukte mit zentralen, ökonomischen Zielen wie der Unternehmensprofitabilität zu beobachten sind. Um diese Mängel aufzuheben, sind insbesondere moderne, kundenbezogene Instrumente des Marketing-Controlling zu entwickeln und dauerhaft einzusetzen. Die Marketing-Forschung und -Praxis bescäftigt sich in jüngster Vergangenheit immer mehr mit der Frage, ob und in welcher Form der Wert von Kundenbeziehungen gemessen und optimiert werden kann. Als potentielle Prädiktoren der Profitabilität von Kundenbeziehungen werden in diesem Beitrag die Kundennähe, - Zufriedenheit und -bindung diskutiert. Es soll dabei untersucht werden, welches Beziehungsgefüge zwischen diesen Konstrukten besteht, welche theoretischen Grundlagen und Ansätze zur Operationalisierung und Messung in bisherigen Publikationen herangezogen wurden und inwieweit es schon gelungen ist, diese Konstrukte mit ökonomischen Größen, wie dem Customer Lifetime Value (CLV) oder der Customer Equity, in Verbindung zu bringen. Dazu wird im folgenden Abschnitt die Relevanz der Wertigkeit von Kundenbeziehungen beschrieben sowie diskutiert, ob die Selektion, Akquisition und Bindung von Kunden als Investitionsentscheidungen anzusehen sind. Im dritten Abschnitt werden Kundennähe, -Zufriedenheit und -bindung als potenzielle Determinanten des ökonomischen Werts vorgestellt. Zugleich wird nach der theoretischen Fundierung, den relevanten Determinanten und Konsequenzen sowie den Interdependenzen zwischen diesen Konstrukten gefragt. Im vierten Abschnitt wird untersucht, wie diese Konstrukte mit dem ökonomischen Wert zusammenhängen und welche Befunde über Wirkungsbeziehungen aus der Literatur abzuleiten sind.

Neben der Forderung, effektive Verbesserungen der Leistungsangebote für Kunden zu realisieren, wird das praktische Marketing von Unternehmen in einer Wettbewerbswirtschaft mit dem Gebot konfrontiert, Geschäftsbeziehungen mit Kunden auch effizient zu gestalten (Cornelsen 2000, S. 2). Schließlich lohnen sich aus Anbieterperspektive Investitionen in die Zufriedenstellung und Bindung von Kunden nur dann, wenn hierdurch längerfristig profitable Kundenbeziehungen aufgebaut werden können (Scheiter/Binder 1992, S. 18; Blattberg/Deighton 1997, S. 29). Aus unternehmerischer Perspektive ist es in erwerbswirtschaftlich ausgerichteten Betrieben sinnlos, „ein Füllhorn an Wohltaten undifferenziert über alle Kunden auszuschütten“ (Pepels 2002, S. 261) oder anders ausgedrückt: „Not all customers are worth attracting and keeping.“ (Rust et al. 2000, S. 187). Die Messung des Kundenwerts aus der Sicht von Anbieterunternehmen sowie Maßnahmen zur wertorientierten Steuerung von Kundenbeziehungen sind damit zu aktuellen Herausforderungen für das Marketing geworden.

„Zufriedene Kunden sind die beste Werbung“ oder „Der beste Verkäufer eines Unternehmens ist sein zufriedener Kunde“ sind allseits bekannte Redensarten der Unternehmenspraxis. Kundenempfehlungen sind in vielen Branchen die bedeutendste Quelle der Neukundengewinnung (Reichheld 1996, S. 48). Hierzu zählen vor allem Dienstleistungen bzw. alle Produkte, die von potenziellen Kunden vor einer Kaufentscheidung nicht getestet werden können. Diese Anbieterleistungen weisen vorwiegend Vertrauens- und Erfahrungsqualitäten auf (Parasuraman et al. 1985, S. 48), die gar nicht bzw. erst nach Nutzung des Produkts bekannt werden. Mit steigender Komplexität der gehandelten Produkte und dem zunehmenden Stellenwert von Dienstleistungen werden Kundenempfehlungen zukünftig für Kaufentscheidungen vermutlich noch wichtiger. Dennoch findet eine inhaltliche Auseinandersetzung mit dem Thema Kundenempfehlungen kaum statt.

Erfolgreiches CRM ist ohne Informationen und ohne die Unterstützung durch integrierte Informationssysteme undenkbar (Alt et al. 2005, S. 86; Hippner 2005, S. 116). Angesprochen ist damit das analytische CRM, das „Kundenkontakte und Kundenreaktionen systematisch aufzeichnet (Customer Data Warehouse) und zur kontinuierlichen Optimierung der kundenbezogenen Geschäftsprozesse auswertet (On-Line Analytical Processing, Data Mining)“ (Hippner et al. 2004, S. 17). Gegenstand des analytischen CRM sind zunächst individuelle „Kundendaten“, die größtenteils aus Kundeninteraktionen bzw. -transaktionen gewonnen werden. Solche Kundendaten muss man also nicht erst originär erheben; sie fallen mehr oder weniger automatisch an. Für ihre zielgerichtete und intelligente Auswertung soll hier der Terminus der „Kundenanalyse“ verwendet werden.

Das Kundenbeziehungsmanagement (Customer Relationship Management) als systematischer Aufbau und Ausbau langfristiger, ökonomisch attraktiver Geschäftsbeziehungen hat in den letzten Jahren eine stark zunehmende Bedeutung erlangt. Hierfür ist eine Reihe von Faktoren verantwortlich. Zu ihnen gehört vor allem die S↦tigung vieler Märkte mit der Notwendigkeit, anstelle der Konzentration auf Neukundengewinnung das Ertragspotenzial bestehender Kunden auszuschöpfen. Darüber hinaus tragen weitere Trends wie Konzentrationsprozesse auf Kundenseite, die verstärkte Individualisierung der Bedarfe und die Entwicklung neuer Kommunikations- und Datenbanktechnologien zur quasi-individuellen Kundenbearbeitung auf Massenmärkten zum Bedeutungszuwachs des Beziehungsmanagements bei (Diller 2001a, S. 164). Eine planmäige Gestaltung von Kundenbeziehungen setzt allerdings ein klares Verständnis von den charakteristischen Merkmalen einer Beziehung und ein beziehungsorientiertes Konzept des Management-Instrumentariums voraus. Ziel des vorliegenden Beitrags ist es daher, zunächst grundsätzliche Merkmale einer Kundenbeziehung zu beschreiben. Darauf aufbauend wird gezeigt, dass sich während der Lebensdauer einer Kundenbeziehung charakteristische Phasen identifizieren lassen, die jeweils einen unterschiedlichen Status der Geschäftsbeziehung aus Kundensicht präsentieren und damit spezifische Anforderungen an das Management stellen. Dies erfolgt anhand des Kundenbeziehungs-Lebenszyklus-Konzepts, das sich als sinnvolle konzeptionelle Basis erweist, um die Aktivitäten des Kundenbeziehungsmanagements beziehungsorientiert auszurichten und das Handlungsfeld des Customer Relationship Management sinnvoll inhaltlich zu strukturieren.

Neue Kunden zu akquirieren, ist eine der zentralen Aufgaben des Marketing (Tomczak/ Reinecke 1996, S. 5): Zum einen ist die Gewinnung neuer Kunden zur Absicherung der erreichten Marktposition notwendig. Denn vorhandene Kunden gehen kontinuierlich verloren, indem diese zu Wettbewerbern wechseln, mit anderen Unternehmen fusionieren oder sich vom Markt zuückziehen (Dalrymple 1988, S. 98). Zum anderen lassen sich dadurch Marketingziele, wie Wachstum und Ertrag, erreichen. So zeigen empirische Befunde, dass Unternehmen, die die Akquisition neuer Kunden besonders betonen, über alle Branchen hinweg ein vergleichsweise überdurchschnittliches Umsatzwachstum erzielen. Darüber hinaus fällt das Gewinnwachstum solcher Unternehmen speziell auf Konsum-und Industriegütermärkten häufig höher aus als das der Wettbewerber (Tomczak et al. 1998, S. 56, S. 76, S. 90). Vor diesem Hintergrund ist es nur konsequent, dass Führungskräfte in einer aktuellen Umfrage das Gewinnen neuer Kunden in vorhandenen Märkten als wichtigste Wachstumsquelle einstufen (McKinsey 2005, S. 63). Insofern verwundert es nicht, dass Unternehmen der Akquisition neuer Kunden umfangreiche Ressourcen widmen. Wie eine jüngere US-amerikanische Studie für verschiedene Märkte zeigt, nutzen Verkäufer im Durchschnitt 14% ihrer Zeit allein dafür, potenzielle Käufer zu identifizieren (Fenemore Group 1998, S. 96).

Die Grundvoraussetzung für das Überleben eines jeden For-Profit-Unternehmens ist die kontinuierliche Sicherstellung einer genügend großen Anzahl an Käufern des eigenen Produkts bzw. der eigenen Dienstleistung. Dabei hat sich in den letzten Jahren der Fokus von der Akquisition neuer Kunden auf deren Bindung verlagert. Unternehmen legen zwischenzeitlich mehr Wert auf die Bindung der aktuellen Kunden als auf die Gewinnung neuer Kunden (Stauss 2000, S. 15) [1], da sich hierdurch diverse positive Effekte einstellen. So zeigen Studien, dass die Kosten der Kundenbindung deutlich unter den Akquisitionskosten liegen, der Gewinn eines Kunden mit der Dauer der Kundenbeziehung steigt und sich durch das ständige Feedback neue Marktchancen eröffnen (siehe z.B. Reichheld/Sasser 1991; kritisch äußern sich hierzu u.a. Reinartz/Krafft 2001; Reinartz/Kumar 2000). Daher stellt die Bindung von Kunden mittlerweile ein zentrales (psychographisches) Ziel vieler Unternehmen dar (Bruhn 2001, S. 3; Diller 1996, S. 81; Homburg/Bruhn 2003, S. 17; Meffert 2003, S. 128).

In den letzten Jahren hat die Veränderung der wirtschaftlichen und wettbewerblichen Rahmenbedingungen eine Akzentverschiebung des Marketing nach sich gezogen (Meffert 1999; Bruhn 2000b). Die Verstärkung der Wettbewerbsintensität führte in vielen Branchen zu sinkenden Gewinnen. Gleichzeitig wurde es für viele Unternehmen immer schwieriger, die Ergebnisse und Wachstumsraten der Vergangenheit aufrecht zu erhalten. In dieser Situation sahen sich die Unternehmen gezwungen, umzudenken und nach neuen Differenzierungspotenzialen im Wettbewerb sowie Wachstumsmöglichkeiten zu suchen.

Die zentrale Frage ist nicht, wie eine Beschwerde definiert ist, sondern vielmehr, was sie in einer Kunden-Lieferanten-Beziehung bewirkt. Von der Einstellung gegenüber einer Beschwerde und den dadurch induzierten Verhaltensweisen hängen einerseits die Qualität und das Niveau eines Beschwerdemanagements und andererseits die Möglichkeiten sowie die Dauer und Intensität einer Kundenbindung ab. Sowohl die Beschwerden als auch die Art und Weise ihrer Behandlung und Lösung sind damit ein wesentlicher Bestandteil jedes qualifizierten Customer Relationship Managements.

Customer Relationship Management (CRM) umfasst sämtliche Managementprozesse, die sich mit dem Aufbau, Ausbau oder der Reaktivierung von profitablen Kundenbeziehungen beschäftigen; in der Praxis i.d.R. unter Einsatz moderner Informations- und Kommunikationssysteme (vgl. Grönroos 1994, 2002; Bruhn 2001, Hippner et al. 2001). Grundsätzlich lassen sich zwei Diskussions- und Arbeitsschwerpunkte des CRM unterscheiden. Zum einen liegt der Schwerpunkt auf der Erarbeitung eines strategischen CRM-Konzeptes, in dem u.a. die CRM-Ziele, Prozesse, Strategien usw. festgelegt werden. Zum anderen steht die Umsetzung der Kundenorientierung mit Hilfe eines informationstechnischen CRM-Systems im Vordergrund; wobei in der Praxis insbesondere die Auswahl des für die jeweiligen Anforderungen „richtigen“ Systems diskutiert wird. Zur Bewältigung der drei zentralen Managementprozesse des CRM, Gewinnung, Bindung und Rückgewinnung von Kunden (vgl. auch Abb. 1), müssen beide Arbeitsschwerpunkte integriert betrachtet werden.

Langfristige Kundenbeziehungen sind oftmals von höherer Profitabilität gekennzeichnet als kurzfristig transaktionsorientierte Geschäftsbeziehungen (Reichheld 1999, S. 58). Diese Erkenntnis führt bereits seit einigen Jahren dazu, dass die Bindung von Kunden zunehmend stärker gewichtet wird als die Akquisition von Neukunden (Tomczak/ Dittrich 2000, S. 1). Es besteht kein Zweifel, dass dies betriebswirtschaftlich sinnvoll ist, gilt doch die Kundenfluktuation als einer der größten Kostentreiber der Marktbearbeitung (Homburg/Schäfer 1999, S. 2). Im Wettbewerb um Kunden sehen sich Unternehmen dabei trotz umfassender Investitionen in Kundenbindungsprogramme mit zunehmend sinkender Loyalit↦ ihrer Kunden konfrontiert (Griffm/Lowenstein 2001, S. 23; Sauerbrey/Henning 2000, S. 1). Die trotz Abwanderung möglichen Geschäftspotenziale der verlorenen Kunden scheinen jedoch mit Beendigung der Geschäftsbeziehung bei vielen Unternehmen vergessen, denn Versuche, profitable Kunden zurück zu gewinnen, werden kaum unternommen (Homburg/Schäfer 1999, S. 2). Dabei steigt gerade mit zunehmender Dauer die Profitabilität von Geschäftsbeziehungen, und zunehmendes positives Referenzverhalten von treuen Kunden erleichtert die Neukundenakquisition (Reichheld 1999, S. 56 f.; Reichheld/Sasser 1998, S. 140 f.). Kundenabwanderungen führen aber nicht nur zum Verlust von zukünftigen Einnahmen, sondern können - in konsequenter Folge einer investitionstheoretischen Betrachtungsweise (Plinke 1989, S. 309) - für das Unternehmen sogar einen Abschreibungsbedarf bedeuten, wenn bisher erzielte Deckungsbeiträge die bereits getätigten Akquisitions- und Bindungsinvestitionen nicht decken.

In den vergangenen Jahren hat sowohl in der Wissenschaft als auch in der Praxis der Gedanke des Relationship Marketing immer mehr an Bedeutung gewonnen (Bruhn 2001; Gordon 1998). Mit Relationship Marketing versuchen Unternehmen, Beziehungen zu Interessensgruppen (Kunden, Lieferanten, Kapitalgeber usw.) aufzubauen, zu erhalten und auszubauen und diese profitabel zu gestalten. Meist, aber nicht notwendigerweise, sind die Beziehungen langfristig angelegt. Sie beruhen auf Kooperation zwischen den Interaktionspartnern und gegenseitigem Vertrauen (Grönroos 1994). Im Rahmen des Relationship Marketing ist die Bindung von Kunden an das Unternehmen ein wichtiges Ziel in der Zielhierarchie der Unternehmen geworden.