Handbuch Automobilbanken

Neben bedeutenden betriebswirtschaftlichen Effekten auf die Ergebnisstruktur des jeweiligen Automobilherstellers haben die automobilen Finanzdienstleistungen der herstellergebundenen Autobanken auch beträchtliche volkswirtschaftliche Effekte. Der Beitrag ermittelt auf Basis eines Schätzmodelles die Auswirkungen des Angebotes und der Inanspruchnahme automobiler Finanzdienstleistungen auf Wertschöpfung, Beschäftigung und technischen Fortschritt.

In den letzten Jahren wurden diverse neue bankaufsichtliche Regelungen vorangetrieben bzw. werden aktuell noch umgesetzt. Diese neuen Vorgaben wirken bereits und/oder werden auch den Autobanken mit ihrer besonderen Portfoliostruktur noch weitere neue Prozesse abfordern. Die Maßnahmen stellen insgesamt einen wichtigen Schritt dar, hin zu einer nachhaltigen Stärkung der Widerstandskraft des Bankensystems.

Trotz der fortlaufenden Anpassungen hat die Finanzkrise aber deutlich gezeigt, dass auch in Zukunft die rechtzeitige Wahrnehmung von Fehlanreizen – gepaart mit entsprechenden Maßnahmen diese zu bekämpfen – eine Herausforderung darstellt. So können durch Justierungen am regulatorischen Kapital neue Fehlanreize gesetzt werden. Die neuen internationalen Regelungen sind daher wichtige Wegweiser, aber kein Garant für die Verhinderung neuer Krisen.

Aus der Analyse der Ursachen der Finanzkrise seit 2007 wurden von den Aufsichtsbehörden neue Steuerungs- und Überwachungsinstrumentarien entwickelt, mit dem Ziel das Bankensystem insgesamt zu stärken und künftig ein Einstehen der Staaten für Fehlentwicklungen im Bankensektor zu verhindern. Diese neue Regulierung stellt die Banken vor Herausforderungen, die neben höheren Kosten auch zu Anpassungen im strategischen Bereich führen. Eine besondere Herausforderung stellen dabei für Autobanken die neuen Liquiditätsanforderungen dar, mit der Notwendigkeit hochliquide Anlagen vorzuhalten, die in Krisensituationen zur Deckung des Liquiditätsbedarfs veräußert werden können. Mit dem Artikel zeigen die Verfasser Wege auf, wie die Autobank durch Änderung der Refinanzierungsstrategie eine ertragsschonende Erfüllung der Anforderungen aus der sog. Liquitity Coverage Ratio (LCR) sicherstellen kann. Für Autobanken, die ihre Liquidität bislang überwiegend durch bilaterale Bankdarlehen und entsprechende bestätigte Bankenlinien gesichert haben, wird eine Minimierung des Cash Out-Flows für die jeweils nächsten 30 Tage durch vorzeitige Prolongation bestehender Darlehen oder den Abschluss von Forward Darlehen empfohlen.

Die Kreditwirtschaft ist seit längerem einer ständigen Regulierung ausgesetzt, die in erster Linie vom europäischen Gesetzgeber vorgegeben wird. Die zur Verwirklichung des EU-Binnenmarkt

EU-Binnenmarkt

es und vor allem zum Schutz der Verbraucher aufgestellten Richtlinien und deren deutsche Umsetzung haben vor allem das Kreditrecht

Kreditrecht

innerhalb weniger Jahre nachhaltig verändert, wobei ein Ende der Entwicklung nicht abzusehen ist. Neben einer Inflation von Informationspflichten

Informationspflichten

ist mittlerweile auch die inhaltliche Gestaltung der Verträge weitgehend gesetzlich vorgegeben. So wichtig Binnenmarkt und Verbraucherschutz auch sind – der Gesetzgeber sollte bei neuen Vorschriften stets den Grundsatz beherzigen: Weniger ist mehr – zum Nutzen für Banken und Verbraucher.

Der Grundgedanke der Hersteller, den automobilen Finanzbedarf der Kunden im eigenen Haus abzudecken und so den Fahrzeugabsatz zu fördern, entwickelte sich seit den 1920er Jahren schnell zu einem entscheidenden Erfolgsfaktor für die Automobilindustrie. Heute sind die Banken und Finanzdienstleister der Automobilhersteller, kurz Captives genannt, zu einer volkswirtschaftlich relevanten Bankengruppe herangewachsen, die als wesentlicher Systemstabilisator der Automobilwirtschaft fungiert und zur Sicherstellung der gesamten automobilen Wertschöpfungskette beiträgt.

Automobile Finanzdienstleistungen sind wie die Automobilmärkte einem unverändert dynamischen Prozess unterworfen. Gerade bei volatileren Märkten und sich verändernden Rahmenbedingungen kommt den Finanzdienstleistungen eine wichtige stabilisierende Funktion zu. Neue alternative Antriebstechnologien, die Vernetzung und Systeme des automatisierten Fahrens stellen hohe Anforderungen an die gesamte automobile Wertschöpfungs- und Absatzkette. Dabei schaffen hochwertige Automobilmarken Verbrauchervertrauen und ermöglichen es den automobilen Finanzdienstleistungen, ihre Produkte neben Fahrzeugen und dem erforderlichen technischen Service unter dem gemeinsamen Markendach zu platzieren. Die Autobanken leisten hier eine unverzichtbare Unterstützung nicht nur für die Automobilkunden, sondern sind auch leistungsfähige Partner für die Hersteller und Finanzinstitutionen auf internationalen Finanzmärkten.

Für Automobil-Importeure, die auf dem deutschen Markt Fuß fassen und sich gegen die starke nationale Konkurrenz behaupten wollen, stellt eine eigene Autobank (Captive) eine effiziente Strategie zur Sicherung des Marktauftrittes dar. Das umfassende Produktportfolio der Captives fördert den Absatz des Importeurs, steigert die Loyalität zur Marke wie auch zum Handel und bietet zusätzlich Ertragspotenziale, insbesondere durch Bündelung von Finanzdienstleistungen in Form von Produktpaketen. Entscheidend für den zukünftigen Erfolg der Automobil-Importeure und der konzerneigenen Captives wird es sein, innovative Lösungen für die Nachfrage nach neuen Mobilitätskonzepten zu finden.

Die Nachfrage nach Mobilitätsdienstleistungen als Alternative zum Eigentum an einem Fahrzeug steigt stetig. Vorangetrieben durch die fortschreitende Urbanisierung und den bequemen digitalen Zugang, wird diese Entwicklung auch in den kommenden Jahren anhalten. Vor dem Hintergrund einer Stagnation im Fahrzeugabsatz bieten Mobilitätsdienstleistungen eine ganze Reihe von Up-Selling und Solution-Selling Potenzialen. Dies wiederum eröffnet automobilen Finanzdienstleistern die Möglichkeit, sich weiterzuentwickeln: vom klassischen „Türöffner“ für den individuellen Fahrzeugerwerb zu einem ausdifferenzierten Vertriebskanal für Fahrzeuge und Dienstleistungen sowie Anbieter intermodaler Mobilitätslösungen. Denn automobile Finanzdienstleister verfügen bereits über vielfältige Möglichkeiten zur digitalen Kundeninteraktion. Sie steuern die dafür notwendigen digitalen Prozesse und IT-Ressourcen als Smart Technology bei ihren Mutterkonzernen ein. Um jedoch langfristig dieses Potenzial heben zu können, ist es unabdingbar, dass automobile Finanzdienstleister genau diese Smart Technology permanent an die sich abzeichnende Wettbewerbsdynamik anpassen.

Je stärker sich die Automobilbranche zur Mobilitätsbranche wandelt, desto positiver werden die Zukunftsaussichten sein. Autobanken können diesen Wandel erheblich beschleunigen, wenn sie verstehen, dass vor allem jüngere Neu- und Gebrauchtwagenkäufer Finanzierungs- und Leasingverträge wollen, die sich flexibel und adaptiv an sich verändernde Lebensumstände anpassen. Dies gilt vor allem für Gebrauchtwagen, weil junge Autokäufer häufig hier den Erstkontakt zu bestimmten Marken und Händlern finden. Autokäufer und Auto-Finance Kunden informieren sich zunehmend über das Internet. Der Mobilitätsfinanzierungskunde 3.0 sucht aber auch die persönliche Beratung beim Händler als entscheidenden Kontaktpunkt. Es gilt also, online Autointeressenten möglichst frühzeitig anzusprechen und sie dann mit Aktivierungsangeboten wie einem benutzerfreundlichen Finanzierungs- und Leasingrechner dem Handel zuzuführen. Dort sollte eine Verkaufsberatung 3.0 das bieten, was das Internet nicht kann, nämlich neutrale Orientierung, Vertrauen, Inspiration und die gemeinsame Entwicklung einer individuell passenden Mobilitätsfinanzierung 3.0.

Die herstellerverbundenen Autobanken sind seit vielen Jahren ein integraler Bestandteil der modernen Automobilwirtschaft. Als Bindeglied zwischen Hersteller, Handel und Kunde stellen sie ein zentrales Element der automobilen Absatzkette dar. Die eingespielte Kooperation in dieser erfolgreichen Partnerschaft ermöglicht es, die jeweiligen Geschäftsprozesse wechselseitig abzustimmen und zu optimieren und somit den Kunden entsprechend ihrer Mobilitäts- und Sicherheitsbedürfnisse eine breite Palette von Produkten und Dienstleistungen anzubieten. Die Autobanken bewegen sich dabei in einem dynamischen Umfeld und sind wie alle Akteure der Automobilwirtschaft permanenten Veränderungen unterworfen. Sie generieren durch die in der Regel mehrjährigen Vertragslaufzeiten ihrer Kundenkredite und Versicherungsprodukte eine Vielzahl von Kundenkontakten und dadurch umfassende Kundendaten. Damit spielen sie aus strategischer Sicht – Stichwort Multi Channel Management – eine wichtige Rolle für den Aufbau von Kundenloyalität sowohl gegenüber der Herstellermarke als auch zum Händlerbetrieb und sind so für die kommenden Entwicklungen auf der Anbieter- und auf der Nachfrageseite gut aufgestellt.

In Deutschland wie in weiten Teilen Westeuropas ist der Markt für Neu- und Gebrauchtwagen weitgehend gesättigt. Industrie und Handel müssen sich auf niedrigere Neuzulassungszahlen einstellen. Da liegt es für Autohändler nahe, sich um Zusatzgeschäfte zu kümmern. An erster Stelle steht hier die Vermittlung von Finanzdienstleistungen (FD), also von Finanzierungs-, Leasing- und Versicherungsverträgen. Bei Betrachtung der durchschnittlich erreichten FD-Quoten ist offenkundig, dass hier bei vielen Händlern noch erhebliches Potenzial schlummert. Allerdings kann dieses nur gehoben werden, wenn neben dem Unternehmer auch die im Kundenkontakt stehenden Mitarbeiter von der Bedeutung der Themen Finanzierung, Leasing und Versicherung überzeugt sind. Hier geht es nämlich nicht nur um zusätzliche Einnahmen, sondern – fast noch wichtiger – um eine engere Kundenbindung. Vorteilhaft für ein erfolgreiches FD-Geschäft ist es in aller Regel auch, neben der Hersteller-FS-Gesellschaft mit einem leistungsstarken unabhängigen Anbieter zusammenzuarbeiten.

Von der Barzahlung einmal abgesehen gibt es im Prinzip drei verschiedene Finanzierungsmöglichkeiten bei einem Fahrzeugkauf: Finanzierung über die Hersteller- oder freie Autobank, einen Kredit bei der Hausbank oder das Leasingangebot der Hersteller bzw. freier Leasinggesellschaften. Seit geraumer Zeit bieten auch Autovermieter eine Alternative als Langzeitmiete.

Der Markt für Autofinanzierungen ist dabei nicht nur ein volumenstarkes Geschäft für Kreditinstitute geworden, sondern hat auch für den Kfz-Handel eine immer größer werdende Bedeutung. Insbesondere in einem schwachen Marktumfeld ergeben sich durch attraktive Finanzierungsmöglichkeiten enorme Ergebnispotenziale.

Der nachfolgende Beitrag geht dabei den Fragen auf den Grund, welche Finanzierungsprodukte am Markt angeboten werden und wie der Handel davon betriebswirtschaftlich und im Bereich der Kundenbindung profitieren kann. Des Weiteren wird auf die Beziehung zu Herstellern und Banken eingegangen bzw. wie der Handel sich im Finanzierungsmarkt positionieren kann.

Der vorliegende Beitrag befasst sich mit den rasant zunehmenden Tendenzen hin zur Digitalisierung

Digitalisierung

des Automobilvertriebs in Deutschland. Während die Automobilkonzerne in diesem Bereich erste Schritte unternehmen, sind andere Marktteilnehmer, wie z. B. Online-Neuwagenbörsen

Online-Neuwagenbörsen

, bereits deutlich aktiver. Auf Basis der Entwicklungen zwischen Herbst 2013 und Sommer 2014 formulieren die Autoren verschiedene Thesen zur sich anbahnenden Veränderung des Automobilvertriebes und werfen in diesem Kontext Schlaglichter auf die verschiedenen Akteure wie Automobilhersteller, ihre Finanzdienstleister, Automobilhandel sowie Drittanbieter im Markt. Der Aufsatz untersucht einen zeitlich begrenzten Ausschnitt einer anhaltenden Entwicklung, die bereits zum Zeitpunkt der Veröffentlichung weiter vorangeschritten sein wird.

Die Finanzdienstleistungsaktivitäten deutscher Automobilkonzerne starteten in den 20er-Jahren des vergangenen Jahrhunderts mit der klassischen Ratenfinanzierung zum Erwerb eines Kraftfahrzeugs. Später entwickelte sich das Ausgangsprodukt weiter zur 3-Wege-Finanzierung, die dem Kunden geringere Monatsraten offerierte und ihn vom Vermarktungsrisiko des Gebrauchtwagens entlastete. Bereits in den 80er-Jahren brachten die Anbieter auch Leasing- und Versicherungsprodukte auf den Markt und verbanden sie zu umfassenden Dienstleistungspaketen, die für den Kunden vielfältige Leistungen wie Abrechnung, Wartung und Reparatur regelten. Grundsätzlich erhöhen die Finanz- und Serviceprodukte der automobilen Finanzdienstleister die Kundenloyalität, verkürzen die Haltedauer und verlängern für Hersteller und Handelsorganisationen die automobile Wertschöpfungskette. Heute stehen die Autobanken vor völlig neuen Herausforderungen, es gilt, neue Antriebsformen (Elektromotoren) zu fördern, alternative Verkehrskonzepte (Neue Mobilität) zu unterstützen, auf veränderte Nutzungsgewohnheiten (Pay per Use) zu reagieren und sich auf eine neue Bezahlwelt (Mobile Payment) einzustellen. Dies alles verändert die Art der Kundenkontakte, macht sie vielfältiger und differenzierter und erweitert die Rolle des Finanzdienstleisters.

Einige Autobanken haben ihre Produktpalette um das Angebot von Geldanlageprodukten erweitert und dadurch eine zusätzliche Zielgruppe für sich entdeckt. Doch das Profil der Kunden im Vermögensmanagement unterscheidet sich deutlich vom typischen Leasing-/Finanzierungskunden. Daher ist es für den Geschäftserfolg bedeutend, die richtige Kundenansprache über die richtigen Vertriebskanäle zu finden. Dieser Beitrag beschreibt die Entwicklung des Produktangebots der BMW Bank unter Konzentration auf das Geschäftsfeld Vermögensmanagement, schildert den Prozess der Zielgruppenfindung und zeigt geeignete Strategien zur Marktbearbeitung auf.

Der Firmenkunde „Handelsbetrieb“ nimmt bei den Captives einen außerordentlich wichtigen Platz in der automobilen Absatzkette als Vermittler zwischen Bank und Endkunden ein. Daher haben sie insbesondere für diesen Kunden ihr Leistungsangebot ständig erweitert und verbessert. Neben den Kernprodukten Absatz- und Einkaufsfinanzierung wurde das Angebot bis hin zu eher bankfremden Themen, wie z. B. Schnittstellenlösungen zur Vernetzung der im Autohaus verwendeten Hard- und Software und Internetdienstleistungen ausgedehnt. So wurden die Voraussetzungen für das perfekte Ineinandergreifen der Verkaufsprozesse von Fahrzeughersteller, Handel und Captive geschaffen, das entscheidend zum Vermarktungserfolg der Marke beiträgt.

In den vergangenen Jahren haben die Flottenmärkte in Deutschland und in einigen europäischen Märkten ein starkes Wachstum verzeichnet. Die Prognosen für die kommenden Jahre sind weiter positiv. Vor dem Hintergrund von Klimaschutzüberlegungen rücken bei der Konfiguration von Fuhrparks und der Art wie diese betrieben werden neben den ökonomischen immer mehr auch ökologische Fragestellungen in den Mittelpunkt. Neuere Konzepte zu Mobilitätsdienstleistungen unterstützen diese Tendenzen bereits. Oft sind wirtschaftliche und umweltbezogene Überlegungen miteinander im Einklang und wirken komplementär.

Was für die Automobilindustrie der modulare Quer- oder Längsbaukasten ist, ist für die Versicherung der modularer Produktbaukasten

Produktbaukasten

für Auto- und Garantieversicherungen, der individuell an die Anforderungen und Bedürfnisse von Handel und Hersteller angepasst werden kann. Damit kann das Versicherungsunternehmen Autoherstellern, Händlern und dem Kunden Wettbewerbsvorteile

Wettbewerbsvorteile

und zusätzliche Wertschöpfung bieten.

Nachfolgende Ausarbeitung thematisiert den Einsatz von bedarfsgerechten Finanzprodukten und Kundenbindungsmaßnahmen zur langfristigen ertragsorientierten Kundenbindung am Beispiel der FGA Bank Germany GmbH. Im Zentrum der Arbeit stehen einerseits der Zusammenhang zwischen zielführendem Kundenservice und unterstützenden CRM-Maßnahmen, andererseits die Verwendung unterschiedlichster Kommunikationskanäle und deren effiziente Nutzung. Darauf aufbauend wird im weiteren Verlauf der Abhandlung die markenspezifische Abgrenzung und praxisnahe Anwendung dieser Kanalisierungsmöglichkeiten explizit dargelegt. Der Einsatz eines kreativen Dialogmarketings wird anhand von zwei konkreten Beispielen bei der Autobank zunächst thematisiert, später analysiert und abschließend wird dem Leser dessen Auswirkung auf das Loyalitätsverhalten des Kunden ausführlich beschrieben.

Händler- und Kundenzufriedenheit sind das Ziel der Arbeit im Service Center einer Captive. Die Kundenanforderungen lassen sich in einer Bedürfnispyramide zusammenfassen und reichen von Mindeststandards über qualitative und Convenience-Anforderungen bis hin zur gewünschten Partnerschaft auf Dauer. Leistungen eines Service Centers müssen effizient und kostengünstig in konsistenter Form angeboten werden, damit Loyalität entsteht.

Die Kernaufgaben der IT liegen heute in der Unterstützung und Umsetzung der Businesspläne des Unternehmens sowie der effizienten Bereitstellung von IT-Services. Zur Erreichung ihrer Ziele setzen IT-Manager auf eine gesunde Mischung aus Standardisierung von Prozessen und IT, Automatisierung der Abläufe und den Einsatz von Best-Practice Methoden und Flexibilisierung, wo Umsetzungsgeschwindigkeit notwendig ist. Dadurch können neue Produkte schnell und wirtschaftlich an den Markt gebracht, während Standardfunktionen kostengünstig bereitgestellt werden.

Automobilbanken (Captives) haben sich in den vergangenen Dekaden als zuverlässige Partner von Automobilkonzernen und deren Handelspartnern etabliert. Erreicht werden konnte dies durch eine enge Verzahnung ihrer Vertriebsaktivitäten mit denen des Herstellers/Importeurs und einem stark ausgeprägten Prozess- und Kostenbewusstsein. Nachfolgend wird beschrieben, wie Captives erfolgreich den Spagat zwischen Vertriebsunterstützung für das Primärgeschäft Automobilverkauf, niedrigen Kosten als Basis für eine wettbewerbsfähige Preisgestaltung und adäquatem Risikomanagement geschafft haben. Die weiteren Ausführungen zeigen auch die unterschiedlichen strategischen Ansätze der Autofinanzierung zwischen den Captives und den übrigen Wettbewerbern auf. Das Ergebnis zeigt eindeutig den Zusatznutzen einer Captive im Verbund mit Händler/Importeur und Handelsnetz. Zudem wird beschrieben, dass der vermeintliche Widerspruch „Kreditfabrik versus Absatzunterstützung“ in der Konsequenz von den Captives auflösbar ist.

Die Steuerung von Asset-Risiken im Leasinggeschäft stellt eine der zentralen, häufig sogar die zentrale Herausforderung in der Risikosteuerung einer Autobank im Allgemeinen und einer Leasinggesellschaft im Speziellen dar. So bildet die Einschätzung von Objektrisiken bereits im Zeitpunkt der Kreditentscheidung einen wesentlichen Bestandteil der Risikobeurteilung und stellt nicht selten ein K.O.-Kriterium aufgrund eines unangemessenen Chancen-Risiken-Verhältnisses im Sinne der Risikostrategie des Instituts dar. Leasinggesellschaften und Autobanken haben sich insbesondere auch im Vergleich zu Universal-Kreditinstituten über die Jahre hinweg den Status von Objektspezialisten erarbeitet, sodass die aktive Steuerung von Asset-Risiken auch vielfach bereits implizit im Geschäftsmodell verankert ist.

Die Autobanken (Captive Finance Companies) der Automobilhersteller haben sich in den letzten 20 Jahren selbst zu bedeutenden Unternehmen entwickelt und verfügen über ein eigenes weltweites Netz an Niederlassungen und Tochtergesellschaften. Diese globale Präsenz bietet enorme Chancen das Geschäft auszuweiten, zum Beispiel nach China. Die Beschaffung von Finanzmitteln, die Anschlussfinanzierung von Fälligkeiten und das Management des Zinsänderungsrisikos sind aufeinander abzustimmen—eine wichtige Aufgabe der zentralen Treasury-Funktion. Da die Kosten der Refinanzierung den größten Kostenblock der Autobank repräsentieren, sollte der Absicherung der Kundenmarge höchste Aufmerksamkeit gewidmet werden.

Weltweit wurden im Jahr 2013 allein durch den Volkswagen Konzern

Volkswagen

Konzern

fast zehn Mio. Fahrzeuge verkauft. Viele davon finanziert oder geleast – und das mit steigender Tendenz. In Deutschland liegt der durch die Volkswagen Finanzdienstleister finanzierte oder verleaste Anteil an Konzernfahrzeugen bei rund 56 %. Vor diesem Hintergrund sind günstige Finanzierungskonditionen für Kunden ein entscheidendes Kriterium beim Autokauf und für die Automobilindustrie ein bedeutendes Absatzvehikel.

Das Finanzdienstleistungsangebot der herstellerverbundenen Autobanken ist sehr standardisiert und automatisiert. Nur so werden die Gesellschaften in einem sehr wettbewerbsintensiven Markt sowohl den Interessen der Kunden als auch denen der Kapitalhalter gerecht. Zentrale Erfolgsfaktoren sind Effizienz bei den Kosten, dem Management der Kreditrisiken sowie die Qualität bei den Geschäftsprozessen. Um dies sicherzustellen, stehen die Gesellschaften permanent vor der Frage: Best Practice selbst zu erarbeiten oder extern „einzukaufen“? In den nachstehenden Ausführungen werden diese Optionen anhand langjähriger persönlicher Erfahrungen des Autors näher erläutert im Hinblick auf das spezifische Geschäftsmodell der Autobanken.

Innerhalb der Europäischen Union

Europäische Union

besteht für Einlagenkreditinstitute basierend auf ihrer Betriebserlaubnis die Möglichkeit, Zweigstellen zu eröffnen, die der Aufsicht des Herkunftslandes unterliegen (sog. EU-Pass). Dies ist Ausdruck der Angleichung europäischen Bankenrechts. Untersucht wird die Frage des strategischen Nutzens einer Umwandlung von zuvor eigenständig agierenden Finanzdienstleistungsgesellschaften in Europa zu Zweigstellen einer europaweit tätigen Bank und damit die Sinnhaftigkeit der Nutzung dieser Erleichterung durch den Gesetzgeber. Die im Vergleich zu nichtregulierten Finanzinstitutionen höheren Aufwendungen zur Einhaltung des umfangreichen rechtlichen Rahmens einer europaweit agierenden Bankinstitutsgruppe kann man zwar mit einer verbesserten Krisenfestigkeit rechtfertigen. Zur Sicherstellung der langfristigen Wettbewerbsfähigkeit wird aber an die Transformation hin zu einer europäischen Bankinstitutsgruppe

Bankinstitutsgruppe

die strategische Verankerung der Realisierung von Potenzialen aus einer weitgehenden Harmonisierung von Produkten, Prozessen und IT-Systemen gefordert. Dabei formuliert der Beitrag idealtypische Positionen, ergänzt um Beispiele der BMW Bank.

Die moderne Banksteuerung orientiert sich nicht länger nur an der Geschäftskalkulation. Sie verfolgt vielmehr einen ganzheitlichen Ansatz, indem sie die gesamte Wertentwicklung des Unternehmens in den Vordergrund stellt. Damit wird die Steuerung primär an den Interessen der Anteilseigner, d. h. an Dividendenausschüttungen sowie Wertsteigerungen der Unternehmensanteile ausgerichtet. Die daraus resultierenden Maßnahmen können vielfältig sein, folgen aber letztlich immer der strategischen Ausrichtung der Bank. Für Autobanken bedeutet das somit, dass wertsteigernde Ansätze in den Kerngeschäftsfeldern Leasing, Finanzierung, Versicherung und weitere Mobilitätsdienstleistungen sowie in der Kapitalbeschaffung und in der Unternehmenskommunikation verankert werden müssen.

Mit der Vorgabe, ein Verrechnungspreissystem für Liquiditätskosten zu installieren und einen Kapitalplanungsprozess einzurichten, sind aus der MaRisk Novelle 2012 unmittelbar zwei neue Herausforderungen an die Gesamtbanksteuerung entstanden, die nachfolgend skizziert werden. Mittelbar – getrieben auch durch mehrere Publikationen der Bankenaufsicht – ist auch eine Lösung für die Steuerung des Geschäfts-/Vertriebsrisikos zu schaffen. Ein möglicher Ansatz, dieser neuen Risikoart Rechnung zu tragen, wird ebenfalls vorgestellt.

Der Beitrag befasst sich mit dem Thema Prozesseffizienz in der Automobilfinanzierung. Bedeutsame Tools und Strukturen aus dem Methodenset der Prozessoptimierung werden vorgestellt. Insbesondere Performancekennziffern und Benchmarking sind ausführlicher erläutert. Neben den technischen Werkzeugen geht der Beitrag auch auf die weichen Erfolgsfaktoren wie die Einbettung in die Unternehmenskultur ein, die Unternehmen dauerhaft zu den besten in der Prozesseffizienz machen. Für die Beschreibung der Best-Practice Entwicklungen greifen die Autoren auf den Fundus von über 100 Einzelgesellschaften im europäischen Raum zurück. Die konkreten Zahlenbeispiele sind grösstenteils aus dem deutschen Markt. Der Beitrag endet mit einer Beschreibung der Evolution der Prozessoptimierung und einem Ausblick auf mögliche strukturelle Veränderungen.

Autobanken agieren heute nicht mehr als reine Darlehensgeber, sondern vielmehr als ganzheitliche Finanzdienstleister. Durch das komplexe Zusammenspiel der Faktoren Produkte, Prozesse, Partner und IT-Systeme stehen Autobanken als „ganzheitliche Finanzdienstleister“ dabei vor der Herausforderung, vollumfängliche Lösungsansätze zu entwickeln, um einerseits Markterfordernissen zu genügen und andererseits einen Wettbewerbsvorteil zu etablieren. Die Kenntnis und Umsetzung der Vernetzung zwischen und jeweils innerhalb dieser Faktoren im operativen Geschäft wirken sich nachhaltig positiv auf die Wertschöpfung aus.

Die IT als maßgeblicher Enabler vor allem des operativen Geschäfts ist dabei nicht nur ein wesentlicher Bestandteil, welcher mit den anderen Faktoren Wechselwirkungen zeigt. Vielmehr steht die IT auch vor der Herausforderung, die Anforderungen der anderen Faktoren abbilden zu müssen. Eine moderne, flexible und zuverlässige IT ist somit ein wesentlicher Erfolgsfaktor für jede Autobank.

Die Automobilindustrie sieht sich einer zunehmenden Wettbewerbsintensivierung, verkürzten Modelllebenszyklen sowie einem wachsenden Kostendruck gegenüber. Derartige Veränderungen gehen mit massiven strukturellen Veränderungen der Branche und des Marktes einher. In diesem Zusammenhang müssen sich insbesondere Captives gänzlich neuen Herausforderungen stellen. Einerseits muss im Hinblick auf den Markt für Finanzdienstleistungen das Vertrauen der Konsumenten zurückgewonnen werden und andererseits müssen Captives im Sinne der Automobilhersteller dazu beitragen, die massiven strukturellen Veränderungen zu nutzen, indem Zielgruppen effizient angesprochen werden. Ermöglicht wird dies durch den Einsatz der Dialogkommunikation.

Vor dem beschriebenen Hintergrund zeigt der Beitrag Möglichkeiten auf, das Vorgehen der Dialogkommunikation im Bereich automobiler Finanzdienstleistungen zu etablieren. Dazu wird zunächst der Planungsprozess von der Situationsanalyse bis hin zur Erfolgskontrolle und Nachbereitung grundlegend erläutert. Im Speziellen wird weiterhin auf die Ziele und Medien der Dialogkommunikation im Bereich automobiler Finanzdienstleistungen eingegangen. Abschließend werden die Chancen dargestellt, die sich durch einen optimierten, integrativen Einsatz der Dialogkommunikation zwischen Herstellern und Captives realisieren lassen.

Generell wird den Banken unterstellt, in Sachen Marketing noch in der Rolle des Lehrlings zu sein. Als Profis der Marketing-Performance gelten vielfach die Markenartikler aus der Konsumgüterindustrie und dem Einzelhandel. Dies hängt unter anderem auch damit zusammen, dass sich im Vergleich zu den Banken in diesen Branchen der Übergang vom Verkäufer- zum Käufermarkt und vom Produkt- zum Kommunikationswettbewerb sehr viel früher vollzogen hat.

Auch wenn weiter noch Nachholbedarf besteht, haben die Banken aber zwischenzeitlich aufgeholt. Trotzdem bleiben aber noch Herausforderungen bestehen. Der folgende Beitrag skizziert einige Überlegungen, was die (Auto-) Banken sowohl im Markenmanagement als auch in der Kommunikations- und Produktpolitik von anderen Branchen lernen können. Gerade die Autobanken sind hierfür prädestiniert, weil in den Ableitungen zentraler Markenartikelgrundsätze die häufig sehr renommierten und erfolgreichen Automarken ein hervorragendes Vorbild geben.

BMW Group Financial Services kommt als herstellerverbundener Autobank im Spannungsfeld zwischen der Unterstützung des Absatzes der BMW Group und der nachhaltigen Ergebnisgenerierung eine immer wichtigere Rolle für die BMW Group zu. Organisatorische Veränderungen und ein zunehmend dynamisches und komplexes Umfeld erforderten die Einführung eines neuen, integrierten strategischen Managementsystems. BMW Group Financial Services entschied sich für die Nutzung der Balanced Scorecard (BSC), um die Strategieformulierung, die Strategieimplementierung und das strategische Lernen in einem konsistenten Managementprozess zu integrieren. Dazu wird die Strategie in klare „Strategic Themes“ strukturiert und in einer „Strategy Map“ visualisiert. Zur Operationalisierung der Strategie werden aus der Strategy Map strategische Kennzahlen und Initiativen abgeleitet, die die Basis für die Allokation der Ressourcen des Unternehmens und die strategische Kontrolle bilden.

Im Zuge der BSC-Einführung konnte BMW Group Financial Services zehn zentrale Erfolgsfaktoren für eine erfolgreiche Implementierung einer BSC identifizieren. Dazu zählen ein starkes Topmanagement Commitment, die klare Kommunikation der BSC in der gesamten Organisation und die Verankerung des Instruments in den Zielvereinbarungs-, Leistungsbeurteilungs- und Bonussystemen.

Das Verhalten des Automobilkäufers hat sich geändert. Immer häufiger wird auf das Internet als interaktives Medium zurückgegriffen und die Fahrzeugfinanzierung steht beim Entscheidungsprozess im Vordergrund. Bisher ist der Webauftritt der Anbieter noch eher statisch und Cross-Selling-Potenziale sind oftmals noch ungenutzt. Wir schlagen deshalb vor, dass die Autobanken und Autohändler auf die neuen Herausforderungen reagieren, indem sie gemeinsam integrierte Multikanal-Vertriebsstrategien erstellen. Wer diese Chance erkennt und konsequent die Herausforderungen des heutigen Marktes annimmt, wird im Automobilmarkt von morgen top-positioniert, profitabel und erfolgreich sein.