Handbuch Handel

Der intensive Wettbewerb in weit gehend gesättigten westlichen Handelsmärkten zwingt viele Manager führender Handelsunternehmen über neue Wachstumsmöglichkeiten nachzudenken. Vor diesem Hintergrund stellt die Diversifikation in neue Handelsformate eine häufig eingeschlagene Wachstumsstrategie auf der Gesamtunternehmensebene dar. Doch die Diversifikation in neue Handelsformate, d. h. das Zusammenführen von Handelsformaten in einem Portfolio, ist nur unter bestimmten Bedingungen profitabel. Handelsunternehmen sollten die Ausprägungen der Diversifikation und vor allem die Bedingungen deren Profitabilität beachten, um entsprechende Entscheidungen fundiert treffen zu können. Die Profitabilität der Formatdiversifikation variiert im Food-Handel, je danach welche Form der Diversifikation in der Vergangenheit gewählt und umgesetzt wurde.

Die internationale Expansion wird vor allem von führenden Unternehmen der Welt in vielen Branchen seit rund zwei Dekaden aggressiv verfolgt. Sie umfasst vielfaltige Entscheidungen, die nicht zuletzt aus den unterschiedlichen Rahmenbedingungen in Auslandsmärkten erwachsen und zugleich interdependent sind und so den Erfolg bestimmen. Allerdings kann empirisch gezeigt werden, dass unterschiedliche internationale Strategien – sei es global, multinational oder transnational – erfolgsversprechend sind. Sie sind allerdings mit unterschiedlichen Erfolgswahrscheinlichkeiten verbunden, z. B. für Food- und Non-Food-Händler.

Die internationale Marktbearbeitung entscheidet über den Erfolg von Handelsunternehmen in einzelnen Auslandsmärkten. Sie umfasst vielfache Entscheidungen zur Gestaltung des Marketing-Mix, so der Sortimente, der Preislagen und der Kommunikation. Deren Gestaltung in Relation zum Heimatmarkt bestimmt neben dem Erfolg in einem spezifischen Auslandsmarkt auch den Gesamterfolg eines Unternehmens, denn hier eröffnen sich denkbare Synergien über die nationale Unternehmen nicht verfügen. Deren Gestaltung und deren Erfolgsbeitrag werden zugleich von der Wettbewerbsstrategie (Kosten- und Qualitätsführer) und dem Management der Auslandsaktivitäten bestimmt.

Absatzmarktorientierte Vertikalisierungsstrategien der Hersteller erweitern das Spektrum der Akteure in der Wettbewerbsarena auf der (Einzel-)Handelsebene, intensivieren damit den Wettbewerb und lösen neue Absatzkanalkonflikte aus. Neben vertikalisierenden Hersteller- oder Handelsunternehmen sind insbesondere vertikale oder „vertikale Anbieter“ zu nennen, die sowohl Hersteller als auch Händler sind und in unterschiedlicher Form eine Secured Distribution oder eine Controlled Distribution umsetzten. Vertikalisierungsstrategien eröffnen für Handelsunternehmen auch neue strategische Optionen bzgl. der Umgestaltung oder gar der Neugestaltung ihrer Geschäftsmodelle. Dies gilt besonders hinsichtlich der Controlled Distribution, aber auch hinsichtlich der Concession Shops, als einer Ausprägungsform der Secured Distribution.

Kooperationen stellen eine bedeutende Erscheinungsform des institutionellen Handels dar. Sie stehen neben dem

nicht-kooperierenden Groß- und Einzelhandel

, den

Großfilialbetrieben

bzw. Konzernen, der direkt vermarktenden Industrie und – je nach begrifflicher Fassung – den

Franchiseorganisationen

. In diesem Beitrag geht es darum, zunächst den Begriff „

Kooperationen im Handel

“ genauer abzugrenzen und auf verschiedene Formen hinzuweisen. Dann wird auf die empirische Bedeutung dieses Handelssystems eingegangen. Vor allem werden aber die besonderen Managementaufgaben herausgearbeitet, die in Kooperationen im Vergleich mit anderen Handels- und Distributionssystemen anstehen. Die Managementherausforderungen in Kooperationen des Handels sind spezifisch und durch spezifische Parameter in erfolgreichen Kooperationen gekennzeichnet.

Die Filialisierung ist traditionell die wichtigste Wachstumsstrategie im Einzelhandel, neben weiteren denkbaren. Sie weist zugleich vielfache Formen auf und ist einer der treibenden Kräfte der Konzentration. Daher ist es erheblich verschiedenen Ausprägungen der dynamisch verlaufenden Filialisierungsstrategie im Einzelhandel zu betrachten und deren Bedeutung für das Wachstum und die Renditeerzielung von Einzelhandelsunternehmen anhand ausgewählter empirischer Daten herauszuarbeiten. Hier bestehen Unterschiede, denn der Erfolg von Unternehmen und die jeweilige Ausprägung der Filialisierungsstrategie weist einen Zusammenhang auf. Zudem sind die Voraussetzungen für ein erfolgreiches Konzept unterschiedlich.

Franchising hat in den vergangenen Jahren deutlich an Bedeutung zugenommen. Dies ist darauf zurück zu führen, dass in Franchise-Netzwerken die Vorteile einer zentral geführten Unternehmensgruppe mit der Motivation rechtlich und wirtschaftlich selbstständiger Unternehmer vor Ort verbunden werden. Die Kombination von Marktmacht und Marktnähe oder die zentrale Führung und lokale Motivation einerseits sowie die Zufriedenheit der Franchise-Nehmer andererseits sind die grundsätzlichen Erfolgsmaßgaben des Franchisings. Allerdings kommt es auf die Ausgestaltung der Formen des Know-how-Transfer und der Kommunikation ebenso an, wie die Formen der Standardisierung und der Corporate Identity. Der zukünftig weitergehende Erfolg des Franchising impliziert, dass Unternehmer – gleichgültig in welcher Branche – bereit sind, sich zu Dienstleistern zu entwickeln, die serviceorientiert denken und ihre Aktivitäten dementsprechend ausrichten. Das impliziert auch, sich selbst und die Mitarbeiter in diesem Sinne zu schulen, um als ernstzunehmender Botschafter des Unternehmens zunächst wahrgenommen und später akzeptiert zu werden.

Mergers & Acquisitions (M&A) sind, trotz der Börsencrashs in den Jahren 2000 und 2007, nicht mehr aus dem Repertoire vieler Unternehmen wegzudenken, versprechen sie doch schnelles Wachstum, auch im Handel. Andererseits werden durch empirische Befunde die „wertsteigernden“ Strategien der Akquisition ernsthaft in Frage gestellt: Ihnen zufolge wird das Geld der Anteilseigner häufig mit hohem Risiko investiert. Effekte von M&A sind deshalb oft nur die Vergrößerung des Unternehmens und eine reduzierte ökonomische Effizienz. Fraglich ist damit, warum Führungskräfte trotzdem Akquisitionen eingehen, aus persönlichen Vorteilen wie Macht, Einkommen, dem festen Glauben an positive Beispiele oder einer etwas naiven Vorstellung bzgl. der notwendigen Fähigkeiten und zu erwartenden Belastungen. Es ist zur Kenntnis zu nehmen, dass es keine einfache Formel für den Erfolg von Akquisitionen gibt.

Strategien wie Qualitäts- oder Kostenführerschaft und Wettbewerbsvorteile wie Differenzierung oder Kosten waren lange Zeit Maximen im Handel. Heutzutage zwing nicht zuletzt die Umweltdynamik Handelsunternehmen zur Neuorientierung von Wettbewerbsstrategien. Generische Strategien müssen konkretisiert werden, generischer Wettbewerbsvorteile wandeln sich – anders in Food und Fashion – und es sind alternative Sichtweisen von Wettbewerbsstrategien notwendig. Letzteres kann heute bereits mit Blick auf Kernkompetenzen (z. B. einzigartige Führungskultur, Geschäftsmodelle) oder mit Blick auf Wettbewerbsvorteile durch Interdependenzen zwischen Geschäftseinheiten (z. B. beim Multi/Cross Channel Retailing oder beim formatübergreifenden Retail Branding) erfolgen.

Die Wahl des Betriebstyps ist eine grundlegende Entscheidung im Handel. Insbesondere im Hinblick auf den größer werdenden Konkurrenzdruck im Handel gewinnt sie an Bedeutung: Einerseits muss das Ziel verfolgt werden sich von der Konkurrenz abzugrenzen, andererseits müssen die Konsumentenpräferenzen bzgl. einzelner Betriebsmerkmale ebenfalls berücksichtigt werden. In dem vorliegenden Beitrag werden neben Differenzierungskriterien auch verschiedene Betriebstypen sowie deren Ausprägungen erläutert. Weiterhin werden verschiedene Ansätze zur Erläuterung des Entwicklungsprozesses von Betriebstypen dargestellt.

Der Lebensmitteleinzelhandel hat sich in den letzten Jahrzehnten teilweise grundlegend verändert. Neben der Integration von Groß- und Einzelhandelsstufen führte der Wandel der Betriebsformen des Handels zu diesen Veränderungen. Unter Berücksichtigung der zwei Betriebstypen Vollsortimenter und Discounter analysiert der nachfolgende Artikel Gründe, aber auch Auswirkungen der Entwicklungen im Lebensmitteleinzelhandel. Anhand verschiedener Kriterien, wie z. B. Sortimentspolitik, Serviceleistungen oder Verkaufsfläche, werden die historische Genese und aktuelle Entwicklungen dargestellt und erläutert. Weiterhin werden die Zukunftsperspektiven der Betriebsformen im Lebensmitteleinzelhandel aufgezeigt.

Der Wandel im Handel lässt sich exemplarisch an den Entwicklungen im Fachhandel beschreiben. Während der traditionelle Betriebstyp des Fachgeschäfts mit neuen Entwicklungen und Kundenabgang zu kämpfen hat, zählt der Fachmarkt als relativ neuer Betriebstyp zu den Gewinnern des Wettbewerbs im Einzelhandel. Beide Betriebstypen setzen als Alleinstellungsmerkmal gegenüber der Konkurrenz auf eine überdurchschnittliche Kompetenz in einem bestimmten Gebiet sowie auf ein spezifisches Sortiment. Während Fachgeschäfte jedoch eine leistungsorientierte Nischenstrategie verfolgen, setzen Fachmärkte auf Preismarketing. Die Autoren des vorliegenden Beitrags zeigen Gemeinsamkeiten und Differenzen der Betriebstypen auf und diskutieren Entwicklungen und Problematiken im Fachhandel.

In kaum einem anderen europäischen Land prägen Discounter das Bild des Einzelhandels so stark wie in Deutschland. In der Vergangenheit schien das Wachstumspotenzial der Discounter nahezu unbegrenzt, gerade im Lebensmitteleinzelhandel. Doch seit ein einigen Jahren ist der Marktanteil von Discountern rückläufig. Der vorliegende Beitrag stellt die Erfolgsfaktoren der Food-Discounter dar und präsentiert aktuelle Trends der Branche. Außerdem werden aktuelle und zukünftige Herausforderungen und die (mögliche) Reaktion der Discounter kritisch diskutiert.

Nach dem wirtschaftlichen Erfolg von Discountern im Lebensmitteleinzelhandel wurde das Konzept der Discounter auch auf den Non-Food-Bereich übertragen. In dem vorliegenden Beitrag werden zuerst die Begrifflichkeit des Non-Food-Discounters diskutiert und elementare Merkmale abgeleitet. Weiterhin werden die Ursachen und Erfolgsstrategien der Diskontierung im Non-Food-Handel vorgestellt und erläutert. Diese allgemein aufgezeigten Kriterien werden anschließend anhand eines Beispiels ausführlich exemplarisch dargestellt und Chancen und Risiken der Non-Food-Discounter, wie z. B. der Internethandel, kritisch hinterfragt.

Kauf- und Warenhäuser zählen zu den traditionsreichsten Betriebsformen im Einzelhandel und prägten über Jahrzehnte das Bild der deutschen Handelslandschaft. In den letzten Jahren sind einzelne Warenhäuser jedoch wiederholt in eine wirtschaftliche Schieflage geraten, welche teilweise sogar zur Insolvenz führte. Öffentlich wurde immer wieder die Zukunftsfähigkeit der Betriebsform Warenhaus diskutiert. Der wachsende Konkurrenzkampf und die sich wandelnden Konsumentenbedürfnisse sind nur einige der Ursachen für diese Entwicklung. Aufgrund des Positionierungsproblems von Warenhäusern ist eine zukünftige Profilierung gegenüber anderen Betriebstypen unabdingbar. Gerade dazu kann ein erfolgreiches Customer Experience Management der Warenhäuser beitragen.

Einkaufszentren sind ein Erfolgsmodell im Handel. Der Zusammenschluss von einzelnen Einzelhandels- und Dienstleistungsbetrieben, unter Leitung des Center Managements, bietet viele Vorteile für die Konsumenten. In dem vorliegenden Beitrag wird der Erfolg von Einkaufszentren aus verschiedenen Perspektiven betrachtet. So wird zu Beginn eine Typologisierung von Einkaufszentren vorgenommen. Im Anschluss daran werden unterschiedliche Methoden zur Messung der Einkaufszentren-Attraktivität vorgestellt und kritisch hinterfragt. Zudem werden geeignete Marketingmaßnahmen für das Center Management abgeleitet, um die Attraktivität und den Erfolg weiter zu steigern.

Seit nun knapp 30 Jahren werden in Europa Factory Outlet Center betrieben. Insofern stellen diese Fabrikverkaufszentren keine ganz neue Vertriebsform mehr dar, was vielleicht überraschen mag, wenn manche Diskussionen um Outlet Center verfolgt werden. Auch liegen zwischenzeitlich hinreichende Erfahrungen und Kenntnisse zu den spezifischen Standortanforderungen, den konzeptionellen und funktionalen Besonderheiten ebenso wie zu den wirtschaftlichen Möglichkeiten (z. B. Mietpreise, Flächenproduktivitäten, Renditen) vor, sodass eine weitgehend treffsichere Bewertung und Einschätzung von Standorten, Konzepten sowie der mit dieser Vertriebsform verbundenen Auswirkungen auf Aspekte des Städtebaus und der Raumordnung möglich ist, wobei letzteres zumindest in Deutschland im Rahmen der Genehmigungsverfahren von besonderer Relevanz ist.

Distanzhandel, insbesondere Online-Handel, ist die derzeit mit Abstand am stärksten wachsende Form des Handels. Beim Distanzhandel besteht eine räumliche Trennung zwischen Händler und Kunde. In diesem Beitrag werden die Bedeutung des Distanzhandels, insbesondere des Online-Handels, allgemein und in einzelnen Warengruppen erklärt, die unterschiedlichen Akteure im Online-Handel präsentiert und die verschiedenen Vertriebsformen innerhalb des Online-Handels differenziert betrachtet. Abschließend werden Internationalisierungsstrategien für Online-Händler diskutiert.

International erfolgreiche Unternehmen sowie die gesellschaftlichen Veränderungen, wie der demografische Wandel und der Trend zu unregelmäßigen Tagesabläufen, lassen auch in Deutschland einen Trend zu Convenience Stores erkennen. Zahlreiche To-Go-Verkaufsstellen, wie Tankstellenshops, Stand-Alone-Stores oder aber auch Quick-Service-Systemgastronomen zeigen, dass ein steigender Bedarf nach schnellen, mühelosen und einfachen Einkaufen vorhanden ist. Neben der Typologisierung von Convenience Stores sowie einer Darstellung der zentralen Merkmale werden auch zwei erfolgreiche internationale Handelsformate bzw. deren Konzepte vorgestellt. Weiterhin werden deutsche und internationale Convenience Stores miteinander verglichen.

Der Einsatz von Multi-Channel-Systemen, also die Verknüpfung unterschiedlicher Betriebs- und Vertriebstypen, ist eine seit langem im Handel praktizierte Strategie. Dennoch gewinnt die Thematik an neuer Relevanz, weil kontinuierlich neue Formen des E-Commerce und des Mobile Commerce in bestehende Vertriebskanalsysteme integriert werden. Neben der Angst vor Kannabilisierungseffekten sind insbesondere die Ausgestaltung und die Verbindung der einzelnen Kanäle einer der kritischen Punkte von Multi-Channel-Systemen. Den wahrgenommenen Risiken stehen jedoch eine Vielzahl an Vorteilen, so Kundenneugewinnung oder die Realisierung von Effizienzeffekten, gegenüber. Der vorliegende Beitrag liefert sowohl einen Überblick zu den aktuellen Fragen als auch Grundsätze zur erfolgreichen Nutzung von Multi-Channel-Systemen.

Beim Retail Branding geht es darum, die Verkaufsstellen des Handels zur Marke zu entwickeln. In diesem Beitrag wird zunächst erklärt, wie Retail Brands für Handelsunternehmen Wert schaffen. Die Begriffe Marke und Markenpersönlichkeit werden in diesem Zusammenhang erläutert. Da Handelsunternehmen oft unterschiedliche Arten von Verkaufsstellen betreiben, werden unterschiedliche Markenarchitekturen für diesen Fall diskutiert. Schließlich wird für verschiedene Handelsmarketinginstrumente betrachtet, wie sie auf die Retail Brand des Unternehmens wirken. Erfolgsfaktoren der Markenpolitik werden kurz eingeführt und der Zusammenhang zu den Marketingkonzepten Customer Relationship Management und Category Management wird diskutiert.

Angesichts der veränderten Rahmenbedingungen in den letzten Jahrzehnten ist im Handel zunehmend ein Fokus auf den Aufbau und Erhalt langfristiger Kundenbeziehungen statt der früher eher kurzfristigen Transaktionsorientierung zu beobachten. In diesem Beitrag wird zunächst erläutert, was Customer Relationship Management (CRM) ist und was die zentralen Ziele des CRM sind. Das Konzept des Kundenwerts, der durch CRM optimiert werden soll, wird vorgestellt und unterschiedliche Formen von Kundenloyalität betrachtet. Weiter werden analytische CRM-Maßnahmen, bei denen es um die Erfassung, Aufbereitung, Analyse und Bewertung von Kundeninformationen geht, und operative Maßnahmen, bei denen der Aufbau, Erhalt und Ausbau von Kundenbeziehungen im Vordergrund steht, erklärt.

Der Standortpolitik wird seit jeher eine besondere Bedeutung zugesprochen, weil sie eine langfristige Investitionsentscheidung für Handelsunternehmen darstellt und gleichzeitig über die Kontaktpunkte und -orte zu den Kunden entscheidet. Standortentscheidungen umfassen dabei neben Standorteröffnungen und Standortschließungen u. a. auch Entscheidungen mit Blick auf Standortverlagerungen oder -erweiterungen. Im Folgenden werden Standortfaktoren und Arten von Standorten systematisiert, Methoden der Bestimmung von Standorten im Rahmen der Standortplanung vorgestellt und Fragestellungen von Wettbewerb und Kooperation auf der Ebene der Standortpolitik diskutiert.

Das Sortiment, d. h. die angebotenen Waren und Dienstleistungen eines Handelsunternehmens, stellt eine Kernleistung eines Handelsunternehmens dar, auf der zahlreiche andere Marketingentscheidungen aufbauen. In diesem Beitrag werden zunächst die grundsätzlichen Alternativen und Ziele der Sortimentspolitik präsentiert. Die wichtigsten Komponenten einer Sortimentsstrategie, insbesondere Sortimentsbreite und -tiefe, werden vorgestellt und anschließend theoretische Grundlagen und Instrumente für Listungsentscheidungen und Sortimentsoptimierung diskutiert.

Seit Anfang der 1990er Jahre bezeichnet man die Bewirtschaftung von Warengruppen, die nach Kundenbedürfnissen zusammengestellt werden, als Category Management. Ausgangspunkt der Entwicklung ist die Lebensmittelbranche gewesen, Unternehmungen anderer Branchen sind dem Konzept gefolgt. Der Beitrag beschreibt, wie Industrie- und Handelsunternehmungen ihre Strukturen und Prozesse auf das Category Management einstellen können und welche Formen der vertikalen Kooperation möglich sind. Des Weiteren werden die erforderlichen Daten und ihre Quellen genannt sowie Strategien und Maßnahmen, um den Nutzen der Verbraucher und die Effizienz in der Güterdistribution zu steigern. Mit dem Category Manager hat sich ein neues Berufsbild entwickelt, das umfangreiche Kenntnisse über das Kundenverhalten, Marktforschungsmethoden, Kooperationsformen und Marktbearbeitungsmaßnahmen verlangt.

Die Bedeutung von Handelsmarken nimmt in vielen Handelsbranchen und in den meisten Ländern zu. Die Ziele, die damit verfolgt werden, sind vielfältig. Daher werden im vorliegenden Beitrag zunächst verschiedene Erscheinungsformen von Handelsmarken voneinander abgegrenzt. Die innerhalb Europas sehr unterschiedliche Verbreitung von Handelsmarken wird dargestellt und die Märkte Schweiz, England und Frankreich detaillierter betrachtet. Aus einer Wettbewerbsperspektive werden die strategischen Optionen für Handelsmarken und strategische Stoßrichtungen aus Hersteller- als auch aus Handelssicht präsentiert. Abschließend wird diskutiert, welche Schlüsselfaktoren für die zunehmende Verbreitung von Handelsmarken verantwortlich sind.

Eine professionelle Preisstrukturpolitik trägt dazu bei, das Marketinginstrument Preis, welches im Handel eine zentrale Bedeutung hat, strategisch einzusetzen. Es geht dabei u. a. darum, die verschiedenen Preislagen zu wählen, die ein Händler ansprechen möchte und damit die Preise innerhalb des gesamten Sortiments eines Handelsunternehmens übersichtlich und transparent zu gestalten. Der vorliegende Beitrag erläutert zunächst die Grundlagen der Preisstrukturpolitik, insbesondere Entscheidungen zu den unterschiedlichen Preislagen. Anschließend wird für den Lebensmitteleinzelhandel der Zusammenhang von Sortimentspolitik und Preislagen diskutiert, wobei auch die Warenpräsentation, insbesondere die Artikelplatzierung, betrachtet wird. Abschließend werden Thesen für die preispolitische Strukturierung des Sortiments abgeleitet.

Bei der preisorientierten Aktionspolitik reduzieren Handelsunternehmen die Preise zeitlich begrenzt, um damit die Nachfrage zu stimulieren. Die vielfältigen Formen der preisorientierten Aktionspolitik im Handel werden in diesem Beitrag vorgestellt und jeweils kurz beurteilt. Aus Sicht des Managements werden strategische Überlegungen, so die Entscheidung zwischen EDLP-Strategie und Preisvariationspolitik, sowie taktische Überlegungen präsentiert. Der Zusammenhang zwischen der Preisdifferenzierung, die auch durch Preisaktionen realisiert werden kann, und der Kundensegmentierung wird erläutert und begleitende Aktivitäten bei der Aktionspolitik, so die Preisoptik und die Artikelplatzierung während einer Aktion, werden erklärt. Abschließend werden kurz- und langfristige Auswirkungen der Aktionspolitik auf das Konsumentenverhalten sowie Möglichkeiten zur Erfolgskontrolle präsentiert.

Die hohe Wirkungsstärke und die schnelle Wirkungsgeschwindigkeit machen die Preispolitik zu einem zentralen Marketinginstrument im Handel. Um Preise festzulegen, bedienen sich Handelsunternehmen dabei unterschiedlicher Methoden. Der vorliegende Beitrag präsentiert und diskutiert ausführlich die fünf wichtigsten Prinzipien der Preisfindung, nämlich die Beschaffungsorientierung, die Kostenorientierung, die Konkurrenzorientierung, die Warenorientierung sowie die Kundenorientierung. Die Diskussion der einzelnen Methoden mündet in eine Betrachtung integrierter Methoden, dem Target Pricing und eine Totalmodells der Preisfindung im Handel.

Die Ladengestaltung gibt einem Händler die Möglichkeit, den Kunden am Point-of-Sale umfassend anzusprechen, sowohl durch eine persönliche und individuelle Kundenberatung als auch durch eine multisensorische Inszenierung des Geschäfts. Um die Ladengestaltung konsequent auf eine Emotionalisierung auszurichten, ist die Kenntnis der unterschiedlichen Emotionssysteme im menschlichen Gehirn notwendig. Der Autor erläutert ein umfassendes Emotions-Gesamtmodell mit dem Namen Limbic®, bei dem neben den Emotionen auch die Werte des Konsumenten eingeordnet werden. Darauf aufbauend, werden verschiedene emotionale Shopping-Welten vorgestellt, die unterschiedliche Emotionsbereiche und Werte aktivieren. Abschließend werden operative Aspekte der Emotionalisierung in der Ladengestaltung, so z. B. die Stressreduktion, diskutiert.

Point-of-Sale-Marketing (PoS-Marketing) umfasst den Einsatz aller informations- und kommunikationsbezogenen Marketinginstrumente in den Verkaufsstellen des Einzelhandels. Dies sind u. a. die Gestaltung des Ladenlayouts, die Raumzuteilung, die Warenpräsentation sowie die Gestaltung von Ladenatmosphäre und -umfeld. Im vorliegenden Beitrag werden die Ziele des PoS-Marketing aus der Perspektive von Handel, Konsument und Industrie diskutiert und anschließend die einzelnen Instrumente ausführlich erklärt. Dabei wird auch auf die Wirkung der PoS-Marketinginstrumente auf den Konsumenten eingegangen sowie auf den Zusammenhang von PoS-Marketing mit anderen Handelsmarketinginstrumenten.

Bei der Handelswerbung handelt es sich um Massenkommunikation von Handelsunternehmen zu ihren Konsumenten über unterschiedliche Medien, so Fernsehen, Rundfunk oder Handzettel. Im vorliegenden Beitrag werden zunächst die Besonderheiten der Werbung von Handelsunternehmen im Vergleich zu Industrieunternehmen erklärt. Anschließend werden die wichtigsten Ziele, ökonomische sowie die sogenannten vorökonomischen, in Form einer Zielhierarchie aufgezeigt. Verschiedene Strategien der Handelswerbung, insbesondere die Positionierung, werden erläutert und die unterschiedlichen klassischen Instrumente der Handelswerbung präsentiert und ausführlich diskutiert. Auf Basis einer empirischen Studie wird die Wirkung unterschiedlicher Werbeformen im Handel dargelegt.

Vor dem Hintergrund eines veränderten Kauf- und Medienkonsumverhaltens in der Bevölkerung müssen Einzelhändler auch ihre Kommunikationspolitik verändern. Es wird immer wichtiger, neben den klassischen Werbeformen auch neue Formen, so Online-Marketing in seinen verschiedenen Erscheinungsformen, aber auch innovative Werbeformen am Point-of-Sale, mobile Kommunikation und weitere Instrumente einzusetzen. In diesem Beitrag werden die wichtigsten der modernen Werbeformen ausführlich vorgestellt und diskutiert und anhand von Praxisbeispielen illustriert. Dabei werden die neuen Formen der Handelswerbung auch im Zusammenhang mit den drei zentralen Zielen der Kommunikation – Information, Beziehungspflege und Transaktion – beurteilt.

Der Begriff Servicepolitik umfasst alle wesentlichen Entscheidungen, die Versorgungsobjekte (d. h. Waren, Dienste und Chancen) betreffen, welche der Handel freiwillig und zusätzlich zur eigentlichen Kernleistung anbietet. Ziel der Servicepolitik ist es, durch die erfolgreiche Gestaltung des Leistungsprogramms und der einzelnen Leistungen einen hohen wahrgenommenen Kundennutzen zu schaffen und damit Kunden zu gewinnen und langfristig zu binden. Für die strategische Festlegung des Servicepolitikprogramms und des Portfolios aller angebotenen Zusatzleistungen eines Handelsunternehmens gegenüber seinen Stakeholdern, sollten dabei sowohl externe als auch interne Potentiale aufeinander abgestimmt werden. Für die operative Gestaltung der Leistungen im Leistungsprogramm sind dabei verschiedene Einfluss- und Gestaltungsfaktoren (wie z. B. wirtschaftliche oder kulturelle Faktoren) zu berücksichtigen, die keineswegs unabhängig zu betrachten und v. a. auch im Zusammenspiel mit den Ergebnissen der Geschäftsstrategie zu bewerten sind.

In der Beschaffung des Handels zeichnen sich weit reichende strategische Veränderungen ab. Von besonderer Bedeutung sind dabei die Veränderungen der Wertschöpfungsarchitekturen durch Rückwärtsintegration. Der Bedeutungsanstieg der Handelsmarken führt nicht zu einem steigenden Anteil des Contract Manufacturing, sondern auch zur Integration von Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten in die Wertschöpfungskette des Handels. Weiter gehend ist der Trend zur Eigenproduktion, einschließlich der Integration der Vorstufen, so unter dem Aspekt der Sicherstellung der Versorgung.

Der steigende Konkurrenzdruck auf den Absatzmärkten lässt den Einzelhandel immer mehr die Zusammenarbeit mit den weltweit besten Lieferanten suchen. Durch internationale Beschaffung oder auch Global Sourcing versuchen Handelsunternehmen sich über niedrige Stückkosten oder exklusive Qualitätsmerkmale in ihren Sortimenten zu differenzieren. Im vorliegenden Beitrag analysieren die Autoren eingangs die Entwicklung und zunehmende Bedeutung von globalen Beschaffungsverhalten. Daran schließt sich die Beschreibung der Organisation, eine kurze Darlegung der zentralen Motive sowie die Beleuchtung wichtiger Problemfelder und Herausforderungen. Den Abschluss bilden die Ausführungen zu der immer stärker geforderten ethischen Ausrichtung von international beschaffenden Handelsunternehmen und deren Lieferanten. Alle Ausführungen werden durch aktuelle Daten und Fallbeispiele untermauert.

Entlang der Wertschöpfungskette kooperieren Unternehmen mittels digitaler Vernetzung. Mit der elektronischen Beschaffung – dem E-Procurement – wird in dem Beitrag eine Facette einer solchen Vernetzung näher beleuchtet. Um die zeitlichen, prozessualen und Kostenvorteile des E-Procurement gegenüber einem klassischen Beschaffungsprozess herauszuarbeiten, werden zunächst grundlegende Charakteristika des E-Procurement und seiner Facetten vermittelt. Im Folgenden wird die entscheidende Rolle, die Identifikations-, Klassifikations-, Kommunikations- und Prozessstandards als Voraussetzung für das E-Procurement spielen, erläutert. Die Vorteile einer unternehmensübergreifenden Kooperation und automatisierter Prozesse im Bereich der elektronischen Beschaffung werden schließlich anhand der Zusammenarbeit der Triumph International AG und der Sauer Modehandels GmbH in der Praxis verdeutlicht.

Das Lieferantenmanagement ist integraler Bestandteil des Beschaffungsmanagements und umfasst insbesondere das Management der gesamten Lieferantenbasis sowie einzelner Lieferantenbeziehungen. Ziel des Beitrags ist es, einen Überblick über das Lieferantenmanagement im Handel zu geben. Dazu werden zunächst Gegenstand, Ziele und Entwicklungen des Lieferantenmanagements dargestellt. Anschließend wird auf zentrale Aktionsfelder des Lieferantenmanagements eingegangen. Hierzu zählen das Management der Lieferantenbasis, die Ausgestaltung der Lieferantenbeziehungen sowie deren Steuerung und Monitoring.

Die sich wandelnden Kundenanforderungen im Handel stellen sämtliche Funktionsbereiche auf der Vertriebs- und Herstellerseite vor signifikante Herausforderungen. Während Logistikkonzepte in den zurückliegenden Jahren hauptsächlich in Richtung Kostensenkung und Geschwindigkeitserhöhung optimiert wurden, gewinnt die bedarfsgerechte und kundenorientierte Erbringung der Leistung eine immer höhere Bedeutung. Hierbei bedarf es einer Betrachtung des mittel- bis langfristigen Zeithorizonts, um strategisch vorausschauend für die richtigen Warengruppen die passende Flexibilität bspw. bei einem Konsumgüterhersteller oder einem Logistikdienstleister vereinbaren und vertraglich abrufen zu können. Die möglichen Maßnahmen zur Anpassung des Flexibilitätspotenzials an den ermittelten Flexibilitätsbedarf sind entlang des gesamten logistischen Prozesses, sowohl innerhalb des Unternehmens als auch im Wertschöpfungsnetzwerk, zu sehen. Die Konsumgüterwirtschaft wird damit in die Lage versetzt, sich in einem systematischen Prozess strategisch und zukunftsweisend auf die Kundenanforderungen von heute und morgen einzustellen und ihre vielfältigen logistischen Innovationspotenziale zielgerichtet und bedarfsgerecht zu orchestrieren.

In Handelsunternehmen und Unternehmen der Konsumgüterindustrie zeichnen sich durch Strategien der Rückwärts- bzw. Vorwärtsintegration „Verlängerungen“ der logistischen Wertschöpfungskette ab. Sie ermöglichen den effizienten Einsatz moderner Formen des Supply Chain Managements bzw. der Nachschubversorgung. Moderne Informations- und Kommunikationstechnologien schaffen die Voraussetzungen für einen standardisierten Datenaustausch zwischen allen Akteuren der Wertschöpfungskette. Das Rückgrat dieser logistischen Konzepte der Konsumgüterwirtschaft stellen Warenwirtschaftssysteme auf der Handelsebene dar.

Die Organisationsstruktur trägt maßgeblich zur allgemeinen, strategischen Ausrichtung eines Handelsunternehmens bei. Je nach organisatorischer Ausrichtung hat ein Handelsunternehmen zwischen verschiedenen Primär- und Sekundärorganisationsformen zu wählen, die es erlauben, die gewählte Unternehmensstrategie effizient und effektiv zu unterstützen. Vor diesem Hintergrund werden im folgenden Beitrag ausgewählte Formen der Primär- und Sekundärorganisation beschrieben. Im Rahmen der Primärorganisation werden Einbetriebsunternehmen sowie multiplizierte Organisationsformen näher beleuchtet, während im Bereich der Sekundärorganisation ein Fokus aus das Category Management gelegt wird.

Das Human Resource Management hat im Handel signifikant an Bedeutung gewonnen. Dies resultiert zum einen aus den in Deutschland seit längerem beobachtbaren demografischen Entwicklungen, zum anderen aber an den konstant eher negativen Imagewerten, die sowohl Groß- wie auch Einzelhandel erzielen. Sieht sich der Großhandel einer großen Unkenntnis seiner Aufgaben in der Gesellschaft gegenüber, kämpft der Einzelhandel mit dem Image schlechter Arbeitszeiten, stressiger Tätigkeitsfelder bei tendenziell schlechter Bezahlung. Im Abschn. 2 werden die begrifflichen Grundlagen geschaffen, im Abschn. 3 dann die Rahmenbedingungen dargestellt, unter denen Human Resource Management im Handel stattfinden kann bzw. muss. Im weiteren Verlauf werden Teilaspekte des Human Resource Management auf den Handel übertragen und Besonderheiten herausgearbeitet.

Im Vergleich zur Industrie, der ursprünglichen Domäne des Controllings, weist der Handel einige davon abweichende Besonderheiten auf. Diese Besonderheiten und die darauf basierende Ausgestaltung des Berichtswesens im Handel werden in diesem Beitrag beleuchtet. Die Konzepte des Handelscontrollings werden vorgestellt, und wie diese methodisch fundiert mit Hilfe von Kennzahlen, Kennzahlensystemen, Dimensionen und Bezugsobjekten umgesetzt werden können. Der Stellenwert der notwendigen und gängigen IT-Systeme im Handel wird beurteilt und wie diese Systeme im Handel Unterstützung bei der Analyse großer Datenmengen leisten.

Der Beitrag beschäftigt sich mit der Ausgestaltung eines leistungsfähigen Finanzcontrollings in Handelsunternehmen. Hierzu gehen die Autoren zunächst auf Definition, Aufgaben, Prozesse sowie Trends und Entwicklungen des Finanzcontrollings ein. Im Weiteren werden die Herausforderungen beleuchtet, denen sich das Finanzcontrolling im Handel gegenübersieht. Diese liegen insbesondere in den zunehmenden internen und externen Anforderungen nach Information, bei steigender Komplexität des Geschäftsmodells durch Individualisierung sowie Diversifizierung der Vertriebskanäle. Anhand konkreter Beispiele zeigen die Autoren auf, was ein leistungsfähiges Controlling im Handel ausmacht und skizzieren dessen Ausgestaltung in Bezug auf Inhalte, Prozesse, Organisation/Mitarbeiter sowie IT-Systeme.