Handbuch Kundenmanagement

Kunden sind heute bereits in vielen Unternehmen das bestimmende Element und damit der Impulsgeber für Leistungen, die am Markt angeboten werden, für Prozesse, mit denen Kundenanforderungen erfasst und Kundenzufriedenheit erreicht werden, sowie für Organisationsstrukturen, die von vornherein stark kundenorientiert gestaltet sind und so ohne Reibungsverluste die Kundenorientierung in Produkten und Abläufen ermöglichen und sicherstellen.

Kundenzufriedenheit wird immer mehr zu einem Standardthema in Unternehmen, denn gesättigte Märkte, zunehmender internationaler Wettbewerb sowie steigende FuE-Kosten bei abnehmenden Vermarktungszyklen der Produkte führen dazu, dass nicht mehr nur einzelne Verkaufsabschlüsse, sondern langfristige Kunden- und Geschäftsbeziehungen im Vordergrund stehen (Dichtl/ Schneider 1994, S. 6; Meffert 1994, S. 28; Wehrli 1994, S. 191 ff.). Durch loyale Stammkunden lassen sich vorteilhafte Ertrags- und Kosteneffekte erzielen (Fischer/ Hermann/ Huber 2001, S. 1162; Matzler/ Stahl 2000, S. 631 ff.; Sharma/ Niedrich/ Dobbins 1999, S. 231 f.; Szymanski/ Henard 2001, S. 19).

Der Wirkungszusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit, Kundenloyalität und Kundenbindung ist in der Praxis nicht einfach und damit nicht eindimensional. Er war und ist Gegenstand zahlreicher wissenschaftlicher Arbeiten (vgl. Homburg/ Becker/ Hentschel 2008, S. 115 ff.), wobei in vielen empirischen Studien ein

positiver Zusammenhang

nachgewiesen werden konnte. Allerdings ist zu betonen, dass in dieser Hinsicht kein Automatismus besteht. Eine hohe Kundenzufriedenheit ist kein Garant für eine hohe Kundenbindung, wohl aber eine zentrale Vorbedingung (vgl. Jones/ Sasser 1995, S. 89).

Die Fortschritte in der Informations- und Kommunikationstechnologie haben die Kommunikation und den Handel mit den Endabnehmern in den meisten Branchen bereits grundlegend verändert. Insbesondere das Internet bietet durch seine Funktionen und Dienste, z.B. Internetseiten, Weblogs, Chatrooms und personalisierte Newsletter, die Möglichkeit, kostengünstig in einen persönlichen Dialog mit den Kunden zu treten und sich durch individualisierte Leistungen vom Wettbewerb zu differenzieren. Allerdings findet sich im Internet meist eine unüberschaubare Zahl an Anbietern für ähnliche Leistungen, die der Kunde aufgrund immer effizienter werdender Such- und Vergleichsroutinen schnell finden kann (vgl. Srinivasan/Anderson/ Ponnavolu 2002, S. 41 f.). Durch diese

hohe Markttransparenz

werden nicht nur Suchkosten, sondern auch die Wechselbarrieren reduziert; die Variety Seeking-Kosten sinken im Vergleich zu den klassischen Märkten dadurch deutlich (vgl. Bauer/ Hammerschmidt 2004, S. 190). Da der nächste Anbieter nur „einen Mausklick weit“ entfernt ist, wird für den Kunden der Anbieterwechsel immer leichter (vgl. Reibstein 2002, S. 468 ff.). Um die hohen Start-up- und Kundengewinnungskosten zu amortisieren, ist daher eine langfristige Kundenbindung eine existenzielle Voraussetzung. Dies verdeutlichen auch die nachfolgend ausgeführten Untersuchungsergebnisse.

Während des gesamten Kunden-Beziehungslebenszyklus werden zwischen dem Kunden und dem Unternehmen Informationen ausgetauscht, und es finden Interaktionen statt. Die Frage ist hierbei generell, ob der nachfragende Kunde auf der einen Seite in vollem Maße über alle für ihn wichtigen Sachverhalte beim Lieferanten-Unternehmen informiert ist und ob das anbietende Unternehmen auf der anderen Seite alle aus seiner Sicht wichtigen Informationen über den Kunden und sein Verhalten besitzt. Im Allgemeinen ist dies nicht der Fall, so dass generell ein ungleicher Informationsstand zwischen diesen beiden Parteien besteht.

Zufriedenheit und Loyalität von Kunden sind seit längerem Gegenstand der Marketing-Forschung. Unter

Kundenzufriedenheit

wird ein transaktionsbezogenes Konstrukt verstanden. Es gibt an, in welchem Maß ein Unternehmen mit seinen Leistungen ein Bedürfnis bzw. Ziel eines Kunden erfüllt (vgl. Oliver 1997). Mit dem beziehungsorientierten Konstrukt „

Kundenloyalität

“ ist hingegen die Bereitschaft eines Abnehmers gemeint, die Beziehung zu einem Unternehmen dauerhaft aufrechtzuerhalten. Diese Absicht äußert sich in mehreren, für den Anbieter förderlichen Verhaltensweisen (z.B. Wiederkauf, größerer Share of Wallet, positive Referenzen). Auch die

zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenloyalität bestehende Beziehung

wurde bereits ausführlich diskutiert und empirisch bestätigt (vgl. Szymanski/ Henard 2001, S. 22 ff.; Newman/ Werbel 1973, S. 407). So postuliert Hirschman (1970) in der Exit-Voice-Loyalty-Theorie, dass zufriedene Kunden zum Wiederkauf neigen, während Unzufriedene häufig wechseln oder sich beim Anbieter beschweren. Am Beispiel der Arbeitszufriedenheit unterscheiden Bruggemann/ Groskurth/ Ulich (1975) sogar 6 Erscheinungsformen von Zufriedenheit (z.B. fixierte vs. konstruktive Unzufriedenheit) und ordnen diesen jeweils charakteristische Konsequenzen zu (u.a. Loyalität).

Innerhalb der letzten Jahre hat die Beachtung von Ergebnissen der Neuroökonomie und des Neuromarketing sowohl in der Wissenschaft als auch in der Praxis deutlich zugenommen. Im Rahmen der

Neuroökonomie

werden ökonomische Fragestellungen mit neurowissenschaftlichen Erkenntnissen und Methoden analysiert (vgl. Hain/ Kenning/ Lehmann-Waffenschmidt 2007). Der Schwerpunkt der Forschung liegt vor allem darauf, zu ergründen, wie im Gehirn zwischen Verhaltensalternativen gewählt wird. Der Erkenntniszugewinn ist inzwischen derart groß, dass Neuroökonomie mit der

neurowissenschaftlichen Erforschung des Entscheidungsverhaltens

gleich gesetzt wird (vgl. Sanfey et al. 2006; Sugrue/ Corrado/ Newsome 2005). Insofern ist es fast zwangsläufig, dass selbst in maßgeblichen naturwissenschaftlichen Zeitschriften, wie z.B.

Science

, Beiträge zur Neuroökonomie erscheinen (vgl. Glimcher/ Rustichini 2004).

Nachdem im 1. Kapitel des Buches das gesamte Spektrum des Kundenmanagements im Hinblick auf seine praktische Relevanz und theoretische Fundierung aufgezeigt wurde, geht es im 2. Kapitel um die gezielte Analyse einiger zentraler Bausteine, nämlich der Kundenanforderungen und -prozesse sowie des Kundenwertes. Die Anforderungen für erfolgreiches Kundenmanagement gehen dabei in 2 Richtungen: Zum einen, was für den Kunden besonders wichtig ist, und zum anderen, wie wichtig der Kunde für das Unternehmen ist. Je wichtiger der Kunde, und das heißt, je wertvoller er für das Unternehmen ist, desto genauer werden die kundenbezogenen Prozesse analysiert, um seine Anforderungen möglichst gut erfüllen zu können.

Im Zuge einer fortschreitenden Wertorientierung der Unternehmensführung ist auch das Thema Kundenwert in den Fokus der Betrachtungen gerückt. Dabei wurde, insbesondere in der deutschsprachigen Literatur, zunächst primär eine Perspektive des Kundenwertes untersucht: Der Wert von Kunden aus Anbietersicht im Sinne des

Value of the Customer

(vgl. Wachter 2006, S. 1 f.). Hier hat vor dem Hintergrund des Relationship Marketing (vgl. Bruhn 2001) insbesondere der Customer Lifetime Value als langfristiges Kundenpotenzial eine große Aufmerksamkeit erfahren. Nicht minder relevant ist allerdings die Perspektive des Kundenwertes aus Kundensicht: Der wahrgenommene Wert eines Angebots für den Kunden im Sinne des

Value for the Customer

stellt eine wesentliche vermittelnde Größe zwischen Marketingaktivitäten und Kundenverhalten dar (vgl. Woodruff/ Gardial 1996, S. 4 ff.). In der Literatur ist die Abgrenzung zwischen einzelnen Elementen des Kundenwertes nicht immer trennscharf. Insbesondere in der englischsprachigen Literatur wird beispielsweise der Begriff des Customer Value sowohl aus Anbieter- als auch aus Kundensicht verwendet (vgl. Payne/ Holt 2001, S. 166 ff.). Im Folgenden werden beide Perspektiven des Kundenwertes in ihrem Wirkungszusammenhang dargestellt. Ein Schwerpunkt liegt dabei neben der Darstellung der Berechnungsverfahren des Kundenwertes aus Anbietersicht auf der Einbindung des Kundenwertes in den Prozess des Marketingmanagements. Die inhaltliche Differenzierung des Wertes für Kunden und von Kunden wird im Artikel über Erfolgsfaktoren, Stolpersteine und Entwicklungsstufen des CRM noch einmal aufgegriffen.

Weite Teile der Marketingforschung haben das Ziel, gewonnene Erkenntnisse auf aussagekräftige Zahlen zu stützen. Dabei werden verschiedene Methoden der quantitativen Forschung eingesetzt. Hierzu gehören z.B. schriftliche Befragungen, Telefoninterviews und standardisierte mündliche Befragungen (vgl. Homburg/ Krohmer 2003, S. 194 ff.). Dennoch stehen das Marketing und die Marktforschung häufig vor Fragestellungen, bei denen ein tieferes Verständnis über Wirkungszusammenh änge gewonnen werden soll (vgl. Calder 1977, S. 353). Hier kommen die Methoden der qualitativen Marktforschung zum Einsatz. Ihr Ziel ist es, psychologische und soziologische Zusammenhänge aufzuzeigen, zu beschreiben und zu erklären. Nach Kepper können sie in 5 Aufgabenfeldern eingesetzt werden (vgl. Kepper 1996, S. 140 ff.).

Webasto, einer der weltweit führenden Automobilzulieferer im Bereich Dach- und Heizsysteme, erkennt die Endkunden als echte Entwicklungspartner vom einfachen Endkundeninput in Form klassischer Marktforschung, über die Integration in Form von Lead User-Workshops bis hin zu Interaktionen mit Endkunden auf Webseiten.

Sharp ist ein japanisches Technologieunternehmen mit Sitz in Osaka. Im Gesch äftsjahr 2005/ 2006 erzielte Sharp weltweit mit 55.200 Mitarbeitern einen Umsatz von über 19,6 Mrd. Euro. Davon wurden 1,22 Mrd. Euro in Forschung und Entwicklung investiert. Die 5 Hauptgeschäftsbereiche sind Unterhaltungselektronik, Bürotechnik (Document Solution Systems), Solartechnologie, Mobiltelefone sowie elektronische Komponenten (LCD-Bildschirme, Satelliten-Tuner, „Integrated Circuits“, Laser Pickup’ s) (siehe Abb. 1).

Die entscheidende Frage nach der Analyse der interessierenden Kundenphänomene ist dann, wie nach der Interaktion und dem Kauf der Marktleistungen durch die Kunden deren Zufriedenheit und Bindung aussagefähig gemessen und verbessert werden kann.

Immer mehr Unternehmen wollen heute systematisch Kundenzufriedenheit und Kundenbindung messen. Nicht selten besteht dabei jedoch Unsicherheit, wie dieser Prozess als Projekt stringent durchgeführt werden sollte und vor allem, welche Inhalte dabei besonders wichtig und welche Methoden maßgeblich sind. Die Fehlermöglichkeiten und Stolpersteine sind dadurch beträchtlich. Werden sie nicht vermieden, dann hat dies nicht unerhebliche Auswirkungen auf die Aussagefähigkeit des gesamten Kunden-Feedback-Projektes.

Vor dem Hintergrund eines zunehmenden Wettbewerbs werden Unternehmensaktivit äten immer stärker unter reinen Kosteneinsparungsaspekten — zur Verbesserung des Shareholder Values — gesehen. Die notwendigen Umstrukturierungen zur Erreichung von Kostenreduktionen drängen die Bedeutung von Kundenorientierung als Unternehmensmaxime sowie Kundenzufriedenheit als abgeleitetes Unternehmensziel und damit die Nutzung von Erlöserhöhungspotenzialen vielfach in den Hintergrund. Kundenorientierung weist jedoch erhebliche ökonomische Wirkungen für Unternehmen auf. Beispielsweise kann eine Steigerung der Kundenzufriedenheit über

erhöhte Wiederkaufraten der Kunden

Steigerung des Cross-Buying-Potenzials

Erhöhung der Preisbereitschaft

Steigerung der Kundentreue

positives Weiterempfehlungsverhalten

Verringerung der Wechselbereitschaft

Verringerung der Abwanderungsrate

zu positiven ökonomischen Konsequenzen führen (vgl. Töpfer 1996; Bruhn 2001a). Die effektive und effiziente Messung von Kundenzufriedenheit sowie ihrer Einflussfaktoren — wie sie beispielsweise im Rahmen von Nationalen Kundenbarometern erfolgt — erlangen daher besondere Relevanz.

Technologische und handelspolitische Veränderungen haben in der Weltwirtschaft grundlegende Umstrukturierungen bewirkt. Viele Unternehmen haben ihre Absatz- und Beschaffungsmärkte geographisch erheblich erweitert. Einsatzstoffe und Fertigwaren werden international bezogen, Waren und Dienstleistungen international angeboten. Zur Ergänzung schließen viele Unternehmen strategische Allianzen mit ausländischen Partnern, um das eigene Leistungsspektrum zu erweitern, Distributionskanäle zu erschließen oder von technologischen Entwicklungen zu profitieren.

In der Vergangenheit hat die R+V Versicherung 2 wichtige Bausteine der Unternehmensentwicklung realisiert, die sich zum einen auf die Kostensenkung und zum anderen auf die Optimierung der Organisation konzentrierten.

Die Dienstleistungsbranche hat sich im vergangenen Jahrzehnt nicht unbedingt damit hervorgetan, eine Vorreiterrolle bei der Entwicklung und Umsetzung von umfassenden Qualitätsmaßnahmen einzunehmen. Vor allem im öffentlich-rechtlichen Bereich wurde der Kundenorientierung keine besondere Aufmerksamkeit geschenkt. Dies belegt auch der jährlich erscheinende Kundenmonitor Deutschland, der im Rahmen einer branchenübergreifenden Benchmarkingstudie zur Kundenorientierung im deutschen B-to-C-Markt die Kundenzufriedenheit und die Kundenbeziehung sowie deren Zusammenhänge untersucht.

Die Durchführung einer regelmäßigen Befragung der gleichen Zielgruppe mit einem standardisierten, im Kern immer gleichen Fragebogen, und zwar im hier interessierenden Fall im Krankenversicherungsmarkt, erlaubt aussagefähige Ergebnisse zu Einstellungen, Prioritäten sowie zur Zufriedenheit und Bindung der Versicherten. Dies gilt unter mehreren Voraussetzungen:

Zum ersten müssen die Größenordnung und die Anlage

repräsentativ

sein, und zwar zahlenmäßig und strukturell, auch wenn bewusst keine Panelanalyse, also die regelmäßige Befragung gleicher Adressaten, angestrebt ist. Detaillierte Ausführungen hierzu finden sich im Artikel zum 10-Punkte-Programm zur Messung von Kunden-Feedback in diesem Buch.

Zum zweiten sollte der Fragebogen neben den immer wiederkehrenden und damit unmittelbar vergleichbaren Fragen auch

aktuelle Themen

ansprechen, um so neuen Entwicklungen Rechnung zu tragen.

Zum dritten entspricht die Regelmäßigkeit in einem kompetitiven, sich aufgrund verändernder Rahmenbedingungen schnell wandelnden Markt einem

jährlichen Durchführungsturnus

.

Gerät ein Unternehmen in die Krise, konzentriert es sich meist zunächst auf

interne Abläufe

: Drastische

Kostensenkungen

sollen aus der Misere führen. Zugleich verlieren viele Unternehmen in dieser Phase ihre Kunden aus dem Blick. Doch ohne Kunden bleiben die Umsätze aus. Das Unternehmen läuft Gefahr, in eine negative Konsolidierungsspirale zu geraten. Zudem sind zufriedene Kunden die besten Werbeträger eines Unternehmens. Soll ein Unternehmen saniert werden, müssen daher auch durch ein wirkungsvolles Kundenbindungsmanagement die Kunden gehalten bzw. die Umsätze erhöht werden.

Die Zufriedenheit der Kunden mit den Leistungen eines Unternehmens ist noch keine Garantie für Kundenloyalität. Produkt-, Marken- und Einkaufsstättentreue hat in den letzten Jahren merklich abgenommen. Es ist in bestimmten Branchen und bei einer Reihe von Produkten eine nicht zu übersehende „

Markenmüdigkeit

“ eingetreten; sie ist die „Komplementärmenge“ zu der von den Unternehmen angestrebten Markenbereitschaft (vgl. Becker 2006, S. 185 f.; Esch/ Wicke/ Rempel 2005, S. 25 ff.). Konsumenten neigen deshalb häufiger zum Wechsel von Anbietern und Produkten. Trotz guter Erfahrungen mit einem Produkt suchen viele Kunden bei zukünftigen Kaufentscheidungen ganz bewusst nach Abwechslung (vgl. Gierl 1993, S. 90 f.). Für Unternehmen auf Konsumgütermärkten stellt dieses

Variety Seeking

von zufriedenen und dennoch wechselbereiten Kunden eine große Herausforderung dar (vgl. McAlister 1982; Tscheulin 1994).

Nach der anfänglichen Euphorie bei der Vorstellung eines konsequenten Managements der Kundenbeziehungen und vor allem bei den IT-gestützten Angeboten von CRM-Plattformen ist — nach nicht wenigen enttäuschten Erwartungen in der Unternehmenspraxis — heute ein

aufgeklärtes Stadium

erreicht. Konzepte des Customer Relationship Management (CRM) sind leistungsfähiger geworden, aber sie sind kein Automatismus für eine stärker kundenorientierte Unternehmenskultur.

In den vergangenen Jahren hat sich im Internet ein Paradigmenwechsel von der passiven Informationsnutzung hin zur aktiven Beteiligung der Nutzer an der Erstellung und Verbesserung von Inhalten vollzogen. Den Begriff „Web 2.0“ als Bezeichnung für Dienste, welche eine derartige aktive Nutzung des Internets ermöglichen, wurde im Jahr 2004 bei einer Brainstorming-Session von O’Reilly Media geprägt (vgl. Schiele/ Hähner/ Becker 2007, S. 4). Ausgangspunkt für die Begriffswahl, die sich am Prinzip der Versionsnummern von Software-Produkten orientiert, war eine Analyse der gemeinsamen Prinzipien von Unternehmen, welche den Crash der so genannten New Economy im Jahr 2001 überlebten und heute erfolgreich am Markt agieren (vgl. Alby 2007, S. 15). Dabei ist der Übergang vom herkömmlichen Internet, welches schon einige Web 2.0-Funktionen in einer einfachen Form ermöglichte, zu fortschrittlichen Web 2.0-Anwendungen fließend, so dass eine eindeutige Abgrenzung mittels harter Kriterien kaum möglich ist. Stattdessen formulierte O’Reilly (2005) 7

Schlüsselprinzipien

, die Kernkompetenzen von Web 2.0-Unternehmen darstellen können, wobei nicht jedes Unternehmen alle Prinzipien erfüllen muss.

Die OTTO Group ist ein international agierender Handels- und Dienstleistungskonzern und derzeit mit 123 wesentlichen Gesellschaften in 19 Ländern tätig. Im Geschäftsjahr 2006/07 wurde mit ca. 53.000 Mitarbeitern ein Umsatz von 15,25 Mrd. Euro erwirtschaftet. Die Gruppe ist in 4 Segmente strukturiert, und zwar Multichannel-Einzelhandel, unterstützende Logistik-Dienstleistungen und unterstützende Finanz-Dienstleistungen sowie Großhandel.

Fast alle Markenartikelhersteller werden heute mit einer sinkenden Markentreue konfrontiert (Verbraucheranalyse 2002). Diese Entwicklung ist verbunden mit einer ebenfalls sinkenden Loyalität der Verbraucher. Das heißt, dass es immer weniger Kunden gibt, die bereit sind, eine langjährige, „traditionelle“ Geschäftsbeziehung mit einem Unternehmen einzugehen. Aus diesem Grund nimmt die Bedeutung des

Kundenbindungsmanagements

beständig zu.

In diesem Beitrag wird anhand des Programms zur Kundenbindung, das bei TESCO Stores Ltd. implementiert wurde, und des sehr erfolgreichen Online-Marktauftrittes, ein praktisches Beispiel zur Steigerung der Kundenbindung gegeben. Im Folgenden wird dargelegt, welche Mittel TESCO nutzt, um die

Kundenzufriedenheit und die Kundenbindung

nachhaltig zu steigern und dadurch langfristig einen

Wettbewerbsvorteil

sicherzustellen.

Im Einzelhandel kommt es seit längerer Zeit zum verstärkten Einsatz von Kundenbindungsinstrumenten, wie z.B. Kundenkarte, -klub oder -zeitschrift. Sie alle haben zum Ziel, die Wettbewerbssituation der Unternehmen zu verbessern, und zwar durch eine stärkere Kundenbindung aufgrund einer höheren Kundenloyalität. Ob jedoch der Einsatz solcher Maßnahmen immer zum gewünschten Ergebnis führt, ist im Einzelfall zu prüfen. Denn aus verschiedenen empirischen Studien geht hervor, dass annähernd die Hälfte der existierenden Kundenklubs die gesetzten Unternehmensziele hinsichtlich mehr Wachstum, Gewinn und Rentabilität teilweise bzw. überhaupt nicht erreicht hat (vgl. Holz/ Tomczak 1996, S. 30).

Aktuell ist der deutsche Bekleidungshandel durch 3 zentrale Charakteristika bestimmt: Erstens ein wertmäßig schrumpfender Gesamtmarkt, zweitens eine Um- und Neuverteilung der Marktanteile zu Gunsten der discountorientierten Anbieter und zu Lasten traditioneller Fachgeschäfte sowie großformatiger Universalisten wie z.B. den Department Stores und drittens eine Erweiterung der Angebotsflächen durch Zunahme von Handelsflächen sowohl innerhalb als auch außerhalb der Städte und Gemeinden.

CRM, Customer Relationship Management, ist in den letzten Jahren für die meisten Branchen zu einem der wichtigsten Marketinginstrumente aufgestiegen. Es ist insbesondere für die Automobilindustrie im Premium-Segment von herausragender Bedeutung. Zweifellos zählt die

professionelle Pflege der Kundenbeziehungen

schon seit jeher zu den Hauptpflichten jedes umsatzverantwortlichen Managers. Doch stagnierende Märkte, die mediale Fragmentierung sowie die in ihren Basisbedürfnissen schon lange weitgehend befriedigten Kunden haben die Messlatte der Anforderungen erheblich höher gelegt.

Professionelles Kundenmanagement ist eines der Themen, das die Unternehmen und den Arbeitsmarkt in den letzten 25 Jahren bewegt und verändert haben. Nahezu alle Unternehmen organisieren heute, intern oder im Outsourcing sämtliche Kundenkontakte in Call Centern. Dabei gab es diesen Begriff 1980 noch gar nicht. Im Folgenden zeigen wir in 10-Jahresschritten die Entwicklung des Kundenmanagements in Deutschland auf; dabei betrachten wir verschiedene Organisationsformen, beleuchten technologische Entwicklungen, beschreiben Aufgabengebiete und Berufsbilder und geben einen Ausblick auf die Zukunft.

In den vergangenen Jahren hat

Telefonmarketing über Call Center-Architekturen

mehrere Entwicklungsstufen in Richtung eines umfassenden

Customer Service und Interaction Managements

durchlaufen. Formen der Kommunikation, ob geschäftlich oder privat, sowie Marketingaktivitäten, die zuvor auf das Medium Brief bzw. den direkten persönlichen Kontakt zwischen Kunde und Lieferant beschränkt waren, werden nicht nur über Telefon und Fax, sondern zunehmend auch über das Internet „abgewickelt“. Das Telemarketing, also die systematische Marktbearbeitung mit Medien der Telekommunikation, entstand und wurde fester Bestandteil einer integrierten Absatzstrategie.

Die zentrale Frage ist nicht, wie eine Beschwerde definiert ist, sondern vielmehr, was sie in einer Kunden-Lieferanten-Beziehung bewirkt. Von der

Einstellung

gegen über einer Beschwerde und den dadurch induzierten

Verhaltensweisen

hängen einerseits die

Qualität und das Niveau des Beschwerdemanagements

und andererseits die Möglichkeiten sowie die

Dauer und Intensität der Kundenbindung

ab. Sowohl die Beschwerden als auch die Art und Weise ihrer Behandlung und Lösung sind damit ein wesentlicher Bestandteil jedes qualifizierten Customer Relationship Managements.

Die TUI Deutschland GmbH ist der führende Reiseveranstalter in Europa. Sie ist eine indirekte Tochter der TUI Travel PLC, des neuen Touristikkonzerns mit Sitz in London. Die TUI Travel PLC ist aus der Fusion der britischen First Choice Holidays PLC mit der Tourismussparte der TUI AG entstanden. Die TUI AG selbst hält die Mehrheit an der TUI Travel PLC. Unter dem Dach der TUI Travel befinden sich so bekannte europäische Reiseveranstalter wie TUI (Deutschland, Österreich, Schweiz, Polen), TUI UK, Thomson und First Choice (Großbritannien), Nouvelles Frontières (Frankreich) oder Fritidsresor (Schweden) sowie die Fluggesellschaften TUIfly, Thomsonfly, Corsairfly oder First Choice Airways. Basierend auf dem Geschäftsjahr 2006 erwirtschafteten die mehr als 45.000 Mitarbeiter der TUI Travel einen pro forma Umsatz von rund 18 Mrd. Euro.

Kundenmanagement ist in Unternehmen nicht nur professionell durchzuführen, sondern vor allem auch mit anderen Management-Konzepten zu vernetzen. Kundenorientierung und Kundennähe sind deshalb in der Vision, Strategie und Kultur des Unternehmens zu verankern. Hiervon gehen unmittelbare Wirkungen auf die Anforderungen an Führungskräfte und Mitarbeiter sowie den Stil und das Niveau der Mitarbeiterführung aus. Zusätzlich werden dadurch Prozesse und Strukturen im Unternehmen in ihrer Gestaltung vorbestimmt und geprägt. Diese Basiszusammenh änge sind in Abbildung 1 dargestellt. Sie machen ersichtlich, dass die personen- und organisationsbezogenen Gestaltungsmöglichkeiten eine wesentliche Grundlage und Voraussetzung für eine hohe prozess- und ergebnisorientierte Qualität sind, die zufriedene Kunden bewirkt.

Globus ist derzeit in Deutschland mit 38 SB-Warenhäusern, 51 Baumärkten und 9 Elektrofachmärkten vertreten. Ausbreitungsgebiete sind hauptsächlich Südwest-Deutschland, Bayern und die neuen Bundesländer. Im Geschäftsjahr 2007/ 08 eröffnete Globus ein SB-Warenhaus in Leipzig und 2 Baumärkte in Wörth und Hofheim. In der Tschechischen Republik ist die Globus-Gruppe schon lange präsent: Ende vergangenen Jahres feierte man hier den 10. Jahrestag des Markteintrittes. Mittlerweile gibt es 11 Globus-Hypermärkte im Land, 3 allein in Prag, die Mehrheit davon mit integriertem Baumarkt. Im laufenden Jahr ist die Eröffnung des 12. Marktes im nordböhmischen Liberec erfolgt. Ende 2006 startete das Unternehmen in Russland und eröffnete das Hyper-Globus-SB-Warenhaus in Scholkovo bei Moskau. Der 2. Markt wurde in Klimovsk, nahe Moskau, im November 2007 eröffnet.

Die einfachste, aber aussagefähige Qualitätsphilosophie lautet: „Qualität ist, wenn der Kunde zurückkommt und nicht das Produkt.“ In diesen einfachen Worten liegt ein tieferer Sinn, der auf die beiden Gegenpole Kundenbindung als Gegenteil von Kundenabwanderung auf der einen Seite und Null-Fehler-Qualität als Gegenteil von Reklamation des defekten Produktes auf der anderen Seite fokussiert ist.

Obwohl Ritz-Carlton als erstes und einziges Serviceunternehmen den höchsten Qualitätspreis der USA, den Malcolm Baldrige National Quality Award, bereits zweimal, sowohl 1992 als auch 1999, gewinnen konnte, sind wir auf alle Auszeichnungen stolz, die unser Bestreben nach Spitzenleistungen in der Hotellerie honorieren. Im Folgenden sind einige weitere Auszeichnungen, die wir in den letzten Jahren erhielten, aufgeführt:

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Worth Magazine (2000): „Best Luxury Hotel Chain“ im Readers’ Choice Award

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Travel + Leisure (2001): 13 Ritz-Carlton Hotels unter den Top 100 im World’s Best Awards

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Singapur (2001): Quality Award für das Ritz-Carlton Hotel in Millenia Singapur

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Business Travel News (2002): „The Ritz-Carlton Hotel Company, L.L.C“ laut Umfrage an erster Stelle unter den US-Hotelketten

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Vereinigte Arabische Emirate (2002): National Quality Award für das Ritz-Carlton Hotel in Dubai

„It’s our business to deliver yours“ — dies ist die Strategie der TNT Express auf dem Weg, das erfolgreichste globale Unternehmen im Bereich der Business-to-Business-Zustellung von Expressdienstleistungen zu werden. Für dieses Ziel engagieren sich 54.000 Mitarbeiter in rund 60 Ländern, mehr als 4.400 von ihnen allein in Deutschland.

Die 1. Frage, die sich in Zusammenhang mit einem Buch über Kundenmanagement stellt, ist die, was Lean Six Sigma ist, was dieses Konzept beinhaltet und vor allem was es zur Verbesserung des Kundenmanagements leisten kann.