Handbuch Mitarbeiterkommunikation

Dieser Beitrag gibt einen Überblick über die verschiedenen Bereiche der Mitarbeiterkommunikation. Diese wird umfassend verstanden im Sinne aller kommunikativen und informativen Vorgänge, in denen Organisationsmitglieder in ihrer Rolle als Mitarbeitende oder als potenzielle Mitarbeitende adressiert werden oder selbst kommunizieren. Die organisationsinterne Mitarbeiterkommunikation differenziert sich aus in die Kommunikation zwischen Top-Management und allen Mitarbeitenden, zwischen Top-Management und Führungskräften, zwischen Führungskräften und Mitarbeitenden, sowie zwischen den Mitarbeitenden in (Projekt-)Teams und auch ganz informell mit jeglichen anderen Organisationsmitgliedern. Die organisationsexterne Mitarbeiterkommunikation umfasst die Kommunikation von Mitarbeitenden ohne offizielles Kommunikationsmandat mit externen Stakeholdern und Rezipienten sowie die Kommunikation von Organisationen, die sich an potenzielle Mitarbeitende richtet. Nach einer Diskussion der Ziele und Wirkungen der Mitarbeiterkommunikation schließt der Beitrag mit einem Überblick über Entwicklungen und Herausforderungen in diesem zentralen Feld der Unternehmenskommunikation.

Im vorliegenden Beitrag wird die Interne Unternehmenskommunikation in ihrer Funktion als strategisch-instrumentelle Kommunikation betrachtet, in welcher sie von Führungsverantwortlichen eingesetzt wird, um über den Einsatz der Mitarbeitenden die Zwecke und Ziele der Unternehmensführung zu erreichen. In diesem Zusammenhang werden ihr von der Dienstleisterin bis zur Befähigerin unterschiedliche Rollen zugewiesen. Globalisierung, Digitalisierung und Entgrenzung machen schließlich einen Kompetenzzuwachs erforderlich, der Wissen aus allen Bereichen der Unternehmens- und Menschenführung einbeziehen muss.

In diesem Beitrag werden zunächst verschiedene Perspektiven, zentrale Charakteristika und Funktionen von Unternehmenskultur und Mitarbeiterkommunikation behandelt und anschließend der Einfluss von Unternehmenskultur auf die Mitarbeiterkommunikation diskutiert. Während eine Unternehmenskultur sämtliche Dimensionen, Inhalte und Ausprägungen sowie die bevorzugten Medien und Tools der Mitarbeiterkommunikation prägt, verstärkt die spezifische Mitarbeiterkommunikation mit und durch ihre Anwendung eine bestehende Unternehmenskultur und hält sie somit aufrecht.

Unternehmensidentität wird je nach disziplinärem Ansatz als das geteilte Organisationverständnis der Mitarbeitenden (Organisationsidentität), als ein vom Management zu definierendes Leitkonzept (Corporate Identity) oder als das zu vermittelnde Markenbild (Corporate Brand Identity) verstanden. Unternehmensidentität wird hier als Bezugsgröße und Wirkungsfeld des internen Kommunikationsmanagements beschrieben. Dieses konstituiert mit jeder Kommunikationshandlung Identität, vermittelt direkt oder über Führungskräftekommunikation identitätsrelevante Inhalte und moderiert den Identitätsdiskurs.

Der Schlüssel zu erfolgreicher Kommunikation zwischen Führungsperson und Mitarbeitenden liegt darin, einen gemeinsamen Rahmen zu haben. Zunächst wird dargestellt, welchen Beitrag der Social Identity Approach zur Schaffung gemeinsamer Normen und Werte zwischen Führungsperson und Mitarbeitenden leistet, um dann empirische Arbeiten zur Relevanz der sozialen Identität für organisationale Kommunikation darzustellen. Anschließend werden Empfehlungen zur Erleichterung erfolgreicher Kommunikation durch Nutzung der sozialen Identität gegeben und auf die Relevanz der Kommunikation auf Augenhöhe und die Berücksichtigung des kollektiven Selbstkonzeptes in heutigen Führungsfragen eingegangen.

Im Lichte steigender Flexibilisierungs- und Partizipationsanforderungen greift die Mitarbeiterkommunikation zunehmend auf Ansätze zurück, die auf dialogischem und polyphonem Denken beruhen. In diesem Beitrag skizzieren wird die jeweiligen Ursprünge dieses Denkens, dessen Rezeption in der Unternehmenskommunikationsforschung sowie ausgewählte praktische Anwendungs- und Spannungsfelder. Im Fazit leiten wir Handlungsempfehlungen ab.

Mitarbeiterkommunikation umfasst die Kommunikation einer Organisation mit ihren Mitgliedern. Aus Sicht der Public-Relations-Forschung kann sie als das Management von Informations- und Kommunikationsprozessen zwischen einer Organisation und ihren internen Bezugsgruppen verstanden werden. Die Mitarbeitenden gelten – neben Kunden und Investoren – seit jeher als eine der drei wichtigsten Bezugsgruppen von Public Relations. In der Unternehmenspraxis ist ihre Relevanz in der letzten Dekade stark gestiegen und die Mitarbeiterkommunikation hat an Bedeutung gewonnen. Die kommunikationswissenschaftliche Theoriebildung eilt dieser Entwicklung nach, setzt sich aber in den letzten Jahren verstärkt mit Fragen des Praxis- bzw. Handlungsfeldes Mitarbeiterkommunikation auseinander. Ziel des vorliegenden Beitrags ist es, einen Überblick über den aktuellen Forschungsstand zur internen Kommunikation aus Sicht der Public-Relations-Forschung zu geben. Ausgehend von der Rolle, die die Public Relations den Mitarbeitenden zuschreibt, stellt er Ausprägungen und Ziele der Mitarbeiterkommunikation vor und zeigt Ansatzpunkte für die künftige Forschung im Feld auf.

Personalmanagement bezieht sich auf verschiedene Akteure (potenzielle, aktuelle und ehemalige Mitarbeitende mit und ohne Führungsverantwortung). Kommunikation spielt in deren Interaktion und in verschiedenen Funktionen des Personalmanagements eine wichtige Rolle. Die Personalforschung trägt dem Rechnung, indem verschiedene Aspekte der Kommunikation im Personalmanagement empirisch erforscht werden. Vor diesem Hintergrund besteht das Ziel des Beitrags darin, einen Überblick über empirische Erkenntnisse zur Mitarbeiterkommunikation innerhalb ausgewählter Funktionen des Personalmanagements zu geben.

Die persönliche Interaktion mit den Mitarbeitenden eines Unternehmens trägt wesentlich zum Bild einer Marke bei. Das Behavioral Branding setzt sich mit der Frage auseinander, welche Maßnahmen geeignet sind, um markenkonsistentes Mitarbeiterverhalten zu fördern. Der internen Kommunikation kommt in diesem Kontext eine besondere Bedeutung zu, da sie das wichtigste Bindeglied zwischen dem Management und den Mitarbeitenden darstellt. Durch die zunehmende Digitalisierung der Arbeitswelt haben sich die Rahmenbedingungen für die interne Kommunikation und das Behavioral Branding jedoch stark verändert. Neue Formen der Zusammenarbeit, die zunehmende Nutzung von sozialen Medien und die generelle Vermischung der privaten und der beruflichen Kommunikation stellen die Wirksamkeit etablierter Maßnahmen der internen Kommunikation zunehmend in Frage. Dieser Beitrag zeigt auf, wie ein effektives Behavioral Branding zu einer Strukturierung und Allokation interner Kommunikationsmaßnahmen beitragen kann.

Dieses Kapitel beleuchtet die Ziele interner Organisationskommunikation. Nach einer kurzen Einführung in psychologische Perspektiven über die Wirkung interner Kommunikation werden die gängigsten mitarbeiter- und organisationbezogenen Ziele ausführlich erläutert und die Ergebnisse empirischer Forschung zum Zusammenhang zwischen interner Kommunikation und diesen Zielen zusammengefasst. Schließlich werden Strategien vorgestellt, mit denen die Wirkung von interner Kommunikation auf die Ziele untersucht werden kann.

Die Planung der internen Unternehmenskommunikation soll zwei Kernfragen beantworten: Erstens, welches sind die Kommunikationsziele, mit deren Erreichen ein Wertbeitrag für das Unternehmen geleistet werden kann? Zweitens, wie müssen die Maßnahmen aussehen, damit sie das Erreichen der Kommunikationsziele sicherstellen. Grundlage und Ausgangspunkt der Planung ist die Konkretisierung der strategischen Ziele des Unternehmens im Kontext allgemeiner Ziele der internen Unternehmenskommunikation.

Unternehmen professionalisieren ihre Mitarbeiterkommunikation. In der Konsequenz bilden sich institutionalisierte Strukturen heraus, in denen Kommunikationsprofessionals arbeitsteilig spezifische Kommunikationsaufgaben und -rollen übernehmen. Wie diese in der Organisation verankert werden und sich intern die Aufgaben teilen, äußert sich in der Außenorganisation bzw. Binnenorganisation der Mitarbeiterkommunikation. Ein systematisches, teils auch nur illustratives, Aufzeigen der unterschiedlichen Optionen zeigt die Bandbreite der Möglichkeiten, Mitarbeiterkommunikation zu organisieren, und weshalb der Umgang mit Schnittstellen notwendig wird.

Der Beitrag stellt die Führungsinstrumente Vision, Oberzweck (Englisch: massive transformative purpose), Leitbild, Mission Statement und Zielformulierung vor. Aus sprachwissenschaftlicher Sicht werden die Unterschiede und Gemeinsamkeiten erläutert. Textbeispiele verdeutlichen, worauf es bei der Formulierung zukunftsorientierter Transformations- und Führungsinstrumente ankommt. Hinweise auf die sprachlich-interaktiven Aspekte des Entwicklungsprozesses der Instrumente runden den Beitrag ab.

In diesem Beitrag wird zunächst die Bedeutung der Führungskommunikation auch im Hinblick auf die aktuellen Herausforderungen des demografischen Wandels und der Digitalisierung diskutiert. Führungskommunikation wird definiert, charakterisiert und gegenüber der Führungskräftekommunikation, der internen und der Unternehmenskommunikation abgegrenzt. Es werden Formen der Führungskommunikation mit möglichen Medien und Tools aufgezeigt sowie verschiedene Prägungen der Führungskommunikation durch unterschiedliches Führungsverhalten diskutiert. Führungskommunikation findet in unterschiedlichen Kontexten statt, die unterschiedliche Anforderungen an Führungskommunikation stellen. Aktuelle Studien mit ihren Erkenntnissen geben Einblick in den Forschungsgegenstand Führungskommunikation. Der Beitrag schließt mit einem Fazit, das die Wirksamkeit von Führungskommunikation fokussiert.

Führungskräftekommunikation umfasst die Kommunikation der Unternehmensleitung mit den Führungskräften sowie die durch Medien unterstützte Kommunikation der Führungskräfte untereinander. Da Veränderungsdynamik und Komplexität für Unternehmen stetig zunehmen, werden die Motivation und Information der Führungskräfte immer wichtiger: Nur wer die oftmals vorhandene Skepsis der „Leitwölfe“ im mittleren Management überwindet, ermöglicht langfristig unternehmerischen Erfolg. Die wissenschaftlich bisher wenig thematisierte Führungskräftekommunikation leistet einen wesentlichen Beitrag, damit Führung in einer Organisation gelingen kann. Sie hat das Ziel, Entscheidungsprozesse in Unternehmen zu begleiten und Vertrauen in die Unternehmensführung zu schaffen – sie will Führungskräfte überzeugen und informieren, aktivieren, befähigen und vernetzen.

Internationale Mitarbeiterkommunikation bezieht sich auf die interne Kommunikation mit Mitarbeitenden verschiedener nationaler Hintergründe. Interkulturelle Mitarbeiterkommunikation erweitert das Thema um multiple kulturelle Gruppierungen. Ziel interkultureller Kommunikationsstrategie ist es, Differenzen zu überbrücken und von Vielfalt zu profitieren. Dafür wählen Unternehmen ein grundsätzliches Paradigma: kulturangepasst, generalisierend oder interaktional. Dieses Paradigma wird dann auf die Ebenen der Kommunikation – verbal, non-verbal, para-verbal und extra-verbal – angewandt. Der Beitrag schließt mit einer Diskussion interkultureller Kommunikationskompetenz.

Durch die zunehmende globale Vernetzung der Wirtschaft und Entwicklungen elektronischer Kommunikations- und Kooperationsmedien werden Mitarbeitende zunehmend in internationalen virtuellen Teams eingesetzt. Multinationale Unternehmen können so weltweit auf ihr gesamtes Know How zugreifen und die geeignetsten Mitarbeitenden dort einsetzen, wo ihre Fähigkeiten am besten genutzt werden können. Durch die Nutzung komplementärer Zeitzonen spart dies Zeit und Kosten ein und kommt dem Wunsch nach einer ortsunabhängigen Arbeitsplatzgestaltung entgegen. Trotz der vielen Vorteile, die virtuelle Teams mit sich bringen, ist die internationale virtuelle Zusammenarbeit auch mit Herausforderungen verbunden, die zu verzögerter Bearbeitungsdauer, Unzufriedenheit der Teammitglieder oder gar dem Scheitern von Projekten führen können. In diesem Beitrag wird der aktuelle Stand der Forschung aufgezeigt, wobei insbesondere der multidimensionale Charakter internationaler virtueller Teams fokussiert und vor dem Hintergrund aktueller Trends potentielle Entwicklungsrichtungen für Forschung und Praxis skizziert werden.

Soziale Netzwerke werden in vielen Fällen als zeitgemäße Organisationsstruktur gesehen: Sie sollen eine schnelle Anpassung an die laufenden Umweltveränderungen ermöglichen. Digitale Werkzeuge unterstützen diese Entwicklung und erlauben netzwerkartige Kommunikation und flexible, projekt- und anlassbezogene Zusammenarbeit. Social Networks ermöglichen in Organisationen somit die Arbeit und Kommunikation in Teams und lösen – zumindest in Teilen – weniger bewegliche Organisationsformen ab.

Interne Netzwerke, Wissensaustausch und selbstorganisierte Prozesse rücken vor dem Hintergrund eines unübersichtlichen Umfelds und technologischer Veränderungen zunehmend in den Fokus der Unternehmensentwicklung. Kommunikation und Zusammenarbeit, die Standorte, fachliche Grenzen, Bereichsinteressen und hierarchische Stellenrelationen überwinden soll, werden in Fachliteratur und Praxis im Zusammenhang mit Plattformen besprochen, die eine „ubiquitäre“ Arbeitsumgebung ermöglichen, auf die Mitarbeitende orts- und zeitunabhängig von unterschiedlichen Endgeräten aus zugreifen können. Ziel solcher Systeme ist, auf Informationsflüsse, die interpersonelle Kommunikation und Kollaboration einzuwirken.

Der vorliegende Beitrag systematisiert die Instrumente der audiovisuellen Mitarbeiterkommunikation im Kontext ihrer Wirkungsweise sowie ihres Outcomes und Outflows. Da gerade auch die audiovisuellen Medien und Kommunikationsformen im Zuge der Digitalisierung bedeutenderem Wandel unterworfen sind als wohl jemals zuvor, wird die zugrundeliegende Systematik des Beitrags darüber hinaus Erkenntnisse der Wahrnehmungs- und Kognitionspsychologie hinsichtlich ihrer Effekte auf die Usability der audiovisuellen Medien miteinbeziehen. Damit soll die Aktualität der vorgestellten Instrumente auch im Rahmen einer beschleunigten medialen Umwelt gewährleistet und im Kontext der strategischen Organisationskommunikation längerfristig anwendbar sein.

Mobile Kommunikationsmedien versprechen in der internen Kommunikation einen besseren Zugang für Mitarbeitende und mehr Aktivierungsmöglichkeiten für Kommunikatoren im Vergleich zu herkömmlichen digitalen Plattformen. Die erfolgreiche Gestaltung des mobilen Kanals erfordert jedoch ein sehr gutes Verständnis der inhaltlichen Anwendungsbereiche, der rechtlichen Rahmenbedingungen und der daraus resultierenden technischen Anforderungen. Erfolgsfaktoren für die Anwendung mobiler Medien in der Mitarbeiterkommunikation lassen sich aus ersten Anwendungsfällen ableiten.

Die Mitarbeiterzeitschrift (MAZ) hat eine rund 170-jährige Tradition. Der Wandel der Terminologie – von der ‚Werkzeitung‘ zur ‚Mitarbeiterzeitschrift‘ – zeugt von ihrer konzeptionellen Transformation: Seit den 1970er-Jahren stehen weniger der Sender bzw. die Unternehmensleitung, sondern mehr die Mitarbeitenden als Stakeholder im Fokus. Heute hat sie im Kontext von Digital Workplaces neben der traditionellen Informationsfunktion vor allem das Ziel, den Mitarbeitenden Orientierung zu geben. Zudem erhält sie verstärkt die soziale Funktion, ein Wir-Gefühl zu fördern, um Mitarbeitende und Führungskräfte an die Organisation zu binden. Um diese Ziele zu erreichen, existieren neben gedruckten Ausgaben diverse digitale Varianten, die sich im Internet auch an externe Stakeholder richten können.

Gamification ist die Anwendung von Spielemechanismen in nicht-spielerischen Umgebungen (Deterding et al. 2011). Als Instrument der Mitarbeiterkommunikation ermöglicht es nicht nur die Vermittlung von audiovisuellem und schriftlichem Content, sondern macht Themen der internen Kommunikation spielerisch erfahrbar. In Zeiten eines immer stärker werdenden Informationsüberflusses bietet Gamification nicht nur einen neuen Kanal, sondern insgesamt einen neuen Ansatz des internen Community-Buildings auf gamifizierten, digitalen Plattformen. Umgesetzt als integratives, holistisches Konzept, kann Gamification in Form gamifizierter Communities den Zusammenhalt im Unternehmen auf spielerische Weise stärken und die interne Vernetzung, Engagement, Motivation und das Committment der Mitarbeitenden erhöhen.

Interne Kommunikation spielt im Wertschöpfungsprozess von Unternehmen und Organisationen eine wichtige Rolle. Die genauen Zusammenhänge sind aber oft ungeklärt. Der Beitrag verdeutlicht die Zusammenhänge und skizziert, mit welchen Ansätzen und Methoden sich diese Beziehung zur Wertschöpfung herausarbeiten und darstellen lässt. Kernelement ist ein auf die Unternehmensstrategie bezogenes, zielorientiertes Management der internen Kommunikation. Begleitet durch ein Kommunikations-Controlling und spezifisch entwickelte Indikatoren entlang von Wirkungsstufen wird die Unterstützungsleistung interner Kommunikation sichtbar und steuerbar.

Mitarbeitende erwarten eine moderne Führungskultur mit partizipativem Ansatz. Mitarbeiterbefragungen gehören deshalb heute als strategisches Führungsinstrument zum Standard einer erfolgreichen Personalarbeit. Sie werden u. a. im Rahmen von Organisationsentwicklungs-Maßnahmen, Changemanagement-Prozessen und Evaluierungen eingesetzt. Mit umfassenden Mitarbeiterbefragungen werden Informationen über Arbeitszufriedenheit, Erwartungen, Bedürfnisse und Änderungsvorschläge der Mitarbeitenden gewonnen. Spezielle Mitarbeiterbefragungen konzentrieren sich z. B. auf Führungs-Feedback, Konzeption und Evaluierung von Weiterbildungsmaßnahmen oder Work-Life-Balance-Themen. Im Beitrag wird detailliert der Ablauf von Mitarbeiterbefragungen aufgezeigt, auf Online-Befragungen im Besonderen eingegangen und ein notwendiges Kommunikationskonzept vorgestellt. Ebenso sind Grenzen und Möglichkeiten der zunehmenden Digitalisierung zu berücksichtigen.

Unternehmen und Organisationen leben mit und durch die interpersonale Mitarbeiterkommunikation. Ein Teil dieser innerbetrieblichen Kommunikation wird unter „Klatsch und Tratsch“ gefasst, was das soziale Miteinander im betrieblichen Alltag im positiven wie im negativen Sinne prägen kann. Da für diesen Austausch Kontrollmechanismen nur ungenügend greifen, wird er ungern gesehen. Dabei entfalten neutrale und positive Aspekte „hidden virtues“, die für ein stabiles und tragfähiges Miteinander im innerbetrieblichen Kontext unabdingbar sind.

Das Bewusstsein für die strategische Relevanz der Mitarbeitenden im Reputationsmanagement ist nicht zuletzt aufgrund der starken Verbreitung sozialer Medien und der damit verbundenen neuen Informations- und Kommunikationsmöglichkeiten wie auch Reputationsrisiken gestiegen. Dies liegt vor allem daran, dass Mitarbeitenden eine wichtige Rolle als Unternehmensbotschafter zukommt. Das Thema „Mitarbeitende als Botschafter“ geht weit über kommunikative Problemstellungen hinaus und entwickelt sich konsequent zu einem bedeutenden Managementthema. Der vorliegende Beitrag bietet ausgehend von einer kommunikationstheoretischen Einordnung des Phänomens einen Überblick über zentrale Konzepte und Begriffe sowie wichtige Erkenntnisse aus der Public Relations- und Marketingforschung. Des Weiteren wird auf das Kommunikationsverhalten der Mitarbeitenden in sozialen Medien näher eingegangen, indem aktuelle Trends sowie Ursachen und Auswirkungen diskutiert werden. Den Abschluss bildet ein zusammenfassender Ausblick mit Implikationen für die Praxis und konkreten Handlungsempfehlungen für Führungskräfte.

In vielen Fällen sind nur Insider in der Lage, Verfehlungen und Missstände in einer Organisation zu identifizieren. Zumeist sind es Mitarbeitende, die Zeugen von fragwürdigen Handlungen werden und den Mut haben, diese zu melden. Der Beitrag behandelt die Rolle von Whistleblowing für die Prävention aber auch für die Entstehung von Organisationskrisen. Neben Forschungsergebnissen zum Whistleblowing und zu dessen Einflussfaktoren und Auswirkungen, werden Möglichkeiten vorgestellt, wie Whistleblowing formal geregelt werden kann. Zum Abschluss wird das Potenzial von Whistleblowing als Strategie zur Krisenprävention und des Managements von Krisen reflektiert.

Beim Employer Branding werden die Prinzipien der Markenführung auf den Arbeitsmarkt übertragen. Im Wettbewerb um die besten Mitarbeitenden stellt der Aufbau eines klaren, differenzierenden Arbeitgeberimage einen zentralen Erfolgsfaktor dar. Der vorliegende Beitrag erläutert die Grundlagen des Employer Branding und zeigt anhand des Employer-Brand-Management-Prozesses auf, wie eine Arbeitgebermarke gestaltet und gepflegt werden kann. Um die Employer Value Proposition in den Köpfen von potenziellen bzw. aktuellen Mitarbeitenden verankern zu können, spielt eine gezielte Employer-Branding-Kommunikation eine entscheidende Rolle.

Arbeitgeberkommunikation setzt eine selbstbewusste Haltung des Unternehmens als Arbeitgeber voraus, die seine Rolle als Dienstleister nicht verdrängt, sondern sinnvoll ergänzt. Die Arbeitgebermarke geht von den Mitarbeitenden aus und wird kontinuierlich über eigene und fremde Medien nach innen und außen kommuniziert. Nach innen geht es darum, die Identität als Arbeitgeber glaubwürdig zu kommunizieren und ein starkes Commitment zu erzeugen. Nach außen zielt Arbeitgeberkommunikation darauf ab, bei den Zielgruppen ein langfristig überzeugendes Arbeitgeberimage zu verankern. Führungskräften kommt dabei eine entscheidende Rolle zu.

Change ist heute in Unternehmen Alltag. Tempo, Dynamik, Komplexität und Reichweite der Veränderungsprojekte sind mit der rasanten Entwicklung von Märkten und Technologien in den letzten Jahren deutlich gestiegen. Change-Kommunikation gestaltet die Wahrnehmung von Veränderungsprozessen und kann damit als zentrale Managementaufgabe im Corporate Change verstanden werden. Die digitale Transformation verändert Inhalte und Prozessmuster unternehmerischen Wandels. Damit einher gehen auch neue Anforderungen an die Kommunikation.

Interne Krisenkommunikation ist ein oft unterschätzter Bereich, sowohl in der Forschung als auch in der Praxis. Dass die interne im Gegensatz zur externen Krisenkommunikation bisher weitgehend vernachlässigt wurde, mag verwundern, da gerade die Mitglieder einer Organisation im Krisenkontext eine bedeutende Rolle spielen. Sie können schwache Signale von Veränderungen schon in einem frühen Stadium wahrnehmen, in der Krise als Botschafter agieren und auch bei der Lösung der Krise mitwirken. Außerdem sind sie am Lernprozess beteiligt, der erfolgt, nachdem die Krise abgeklungen ist. In diesem Beitrag werden speziell die beiden Prozesse Antizipation (Erkennung von schwachen Signalen einer Krise) und Resilienz (die Fähigkeit, eine Krise zu handhaben und aus ihr zu lernen) diskutiert. Darüber hinaus werden Vorschläge gemacht, was in, vor und nach einer Krise in Bezug auf die interne Krisenkommunikation getan werden kann, denn die interne Krisenkommunikation ist ein Bereich, in dem sich für Kommunikatoren Möglichkeiten ergeben, für die Organisation strategische Werte zu generieren.

In diesem Kapitel beleuchten wir eine spezielle Form der internen Kommunikation unter Mitarbeitenden, die wir Wissenskommunikation nennen. Dabei geht es um den direkten Wissenstransfer durch gesprochene, schriftliche und visuelle Kommunikation (z. B. zwischen Spezialisten und Generalisten) mit dem Ziel einer gemeinsamen Problemlösung. Dieser Typ von Kommunikation stellt große Anforderungen an die Beteiligten und kann besonders leicht scheitern. Es gibt jedoch auch zahlreiche Hinweise aus der Forschung, wie diese komplexe Verständigung unter Mitarbeitenden besser gelingen kann. Der vorliegende Beitrag fasst diese Forschungsergebnisse zusammen und zeigt die Relevanz, die Problemstellungen und mögliche Lösungsansätze für die Wissenskommunikation in Organisationen auf.

In den letzten Jahren hat eine Vielzahl von Unternehmensskandalen ihre Spuren hinterlassen. Moralisches Unternehmertum ist zum Gebot geworden, auch wenn oft nicht klar ist, was unter moralischem Handeln zu verstehen ist und wie man dieses steuern könnte. Dieses Kapitel möchte hier Hilfestellung geben. Beginnend mit der Erörterung ethischer Begriffe, wird der moralische Entscheidungsfindungsprozess beleuchtet, dessen Verständnis bedeutsam ist, um unmoralisches Mitarbeiterverhalten verstehen und verhindern zu können. Da moralisches Handeln ein soziales Phänomen ist, ist die Etablierung einer wahrhaftigen ethisch orientierten Organisationskultur entscheidend. In diesem Zuge spielen eine wertebasierte Mitarbeiterkommunikation und das dauerhafte Bereitstellen von Ressourcen eine bedeutende Rolle.

Ob gesprochene Interaktionen inklusive non-verbaler Signale oder schriftlicher Austausch mit Teammitgliedern wie Führungskräften, Kommunikation ist in Unternehmen allgegenwärtig. Sowohl der Kommunikationsprozess als auch das Ergebnis unterschiedlicher Kommunikationen wird vom Geschlecht der Kommunizierenden beeinflusst. In diesem Kapitel fassen wir aktuelle Forschung zu Geschlecht und Kommunikation in Unternehmen zusammen. Wir gehen dabei auf Geschlechtsunterschiede im Kommunikationsverhalten von Männern und Frauen ein, und erläutern Theorien zur Erklärung dieser Geschlechterunterschiede. Wir legen einen Fokus auf Geschlechterstereotype und erklären, wie diese die Bewertung von männlichen und weiblichen Kommunizierenden beeinflussen und dabei Aufstiegschancen von Frauen verringern können. Im letzten Teil beschreiben wir, wie Unternehmen Kommunikation gezielt einsetzen können (beispielsweise durch geschlechtergerechte Sprache), um die Gleichstellung von Frauen und Männern zu fördern.