Handbuch Unternehmenskommunikation

Unternehmen sind angesichts der Digitalisierung und Globalisierung der Gesellschaft heute mehr denn je auf professionelle Kommunikation angewiesen – sei es im Kontakt mit Investoren, Kunden, Politik und Verwaltung, Mitarbeitenden, Nachwuchskräften, oder auch mit jenen, die bestimmte Geschäftsmodelle und -praktiken, Produkte, Technologien oder Investitionsvorhaben kritisieren und möglicherweise sogar verhindern wollen. Ein profundes Wissen um die Spielregeln organisierter Kommunikation und persönliche Kommunikationsfähigkeiten sind deshalb Schlüsselqualifikationen für die Wahrnehmung von Führungspositionen in der Wirtschaft. Die dritte Auflage des „Handbuch Unternehmenskommunikation“ präsentiert das relevante Wissen in vielen Facetten. Dieser Einleitungsbeitrag lenkt den Blick auf die wesentlichen Diskussionspunkte und macht den roten Faden des Referenzwerks sichtbar. Damit soll ein gezielter Zugriff auf die vorrangig interessierenden Kapitel ermöglicht werden.

Kommunikation ist in der Wirtschaft allgegenwärtig. Eine gezielte Informationspolitik und Inszenierungsstrategien gehören zum Repertoire jedes erfolgreichen Unternehmens. Durch die Beobachung der öffentlichen Meinung und das Wissen um die Interessen wichtiger Stakeholder können bessere Geschäftsentscheidungen getroffen werden. Dennoch mangelt es vielfach an einem umfassenden Verständnis der Unternehmenskommunikation und der dafür notwendigen Voraussetzungen in Organisationen. Der vorliegende Beitrag klärt Grundbegriffe und Konzepte. Er skizziert eine interdisziplinäre Theorie der Integrierten Unternehmenskommunikation, identifiziert Ansatzpunkte der Wertschöpfung durch Kommunikation und erläutert den Zusammenhang zwischen Kommunikationsaktivitäten, Kommunikationsmanagement und Kommunikationscontrolling.

Der Beitrag beschäftigt sich mit grundlegenden Fragen von Kommunikation und Medien im digitalen Zeitalter. Zunächst eröffnet er eine allgemeine Perspektive auf Kommunikation. Hier interessieren Kommunikation und Interaktion, symbolische Interaktion, Realitätskonstruktionen und die Theorie kommunikativen Handelns. Anschließend eröffnet der Beitrag die Perspektive von Medien, öffentlicher Kommunikation und Internet. Hier werden u. a. Begriffe wie Massenmedien, Massenkommunikation, Web 2.0, Social Media, Öffentlichkeit und Mediatisierung/Medialisierung erörtert. Daran knüpfen drei klassische Perspektiven an: Die erste fragt nach Nachrichtenauswahl, die zweite blickt auf Mediennutzung und Medienrezeption und die dritte behandelt zentrale Ansätze zu Medienwirkungen. Für alle drei Perspektiven lassen sich im Zuge des digitalen Wandels einerseits signifikante Verschiebungen ausmachen, andererseits sind klassische Ansätze noch immer Gegenstand auch aktueller Untersuchungen z. B. zu Social Media.

Unternehmenskommunikation ist in weiten Teilen öffentlich. Allgemein lässt sich ‚öffentliche Kommunikation‘ als eine Kommunikationsform beschreiben, die weder im Hinblick auf die Beteiligten noch in Bezug auf Inhalte, Formen oder Mitteilungskanäle eine Beschränkung erfährt. In Anlehnung daran wird ‚Öffentlichkeit‘ meist als ‚Sphäre einer ungehinderten gesellschaftlichen Kommunikation‘ beschrieben. Im Gegensatz dazu steht die Definition von Öffentlichkeit als Beobachtungsinstanz, die sich mit neu hinzukommenden Kommunikationsmedien immer weiter ausdifferenziert. Dieser Beitrag geht zunächst auf Kernaussagen der unterschiedlichen Konzepte von Öffentlichkeit und öffentlicher Kommunikation ein. Anschließend wird die Ambivalenz der massenmedialen Öffentlichkeit für Wirtschaftsunternehmen aufgezeigt, um darauf aufbauend die Veränderungen durch Social Media sowie die Konsequenzen für die Kommunikationsarbeit von Unternehmen zu analysieren.

Der Beitrag diskutiert verschiedene Verständnisse von Strategischer Kommunikation in Theorie und Praxis und erläutert die Problematik einer inflationären Verwendung des Begriffs für sämtliche Formen der Unternehmenskommunikation. Unter Rückgriff auf die internationale Fachdiskussion wird eine interdisziplinäre Definition eingeführt: Strategische Kommunikation ist diejenige Kommunikation, die substanziell bedeutsam für das Überleben und den nachhaltigen Erfolg von Unternehmen und anderen Entitäten ist. Insbesondere bezeichnet Strategische Kommunikation diejenige Kommunikation, die Konversationen und Meinungsbildungsprozesse von erfolgskritischer Bedeutung mitzugestalten versucht. Strategisches Kommunikationsmanagement stellt demnach in Übereinstimmung mit der strategischen Managementlehre den Versuch dar, die erfolgskritische Kommunikation in, von und über Unternehmen zu gestalten, entwickeln und lenken.

Das Konzept der Polyphonie steht für ein neues Paradigma, das traditionelle Vorstellungen einer alleine von Kommunikationsexperten gesteuerten und kontrollierten Unternehmenskommunikation ablöst. Meinungsbildung findet heute nicht mehr nur in den von Kommunikationsabteilungen bespielten Medien und Plattformen statt, sondern überall, wo Menschen mit Mitarbeitenden und Repräsentanten des Unternehmens zu tun haben – im Kundengespräch, im Bekanntenkreis oder in privaten Social-Media-Kanälen. Statt einer offiziellen Stimme des Unternehmens (one voice) sind viele disparate Stimmen (many voices) zu vernehmen. Aus dieser Perspektive kommt dem Kommunikationsmanagement die Aufgabe zu, die Stimmenvielfalt im Sinne der Unternehmensziele und -werte zu ordnen und den Prozess der Entwicklung polyphoner Strategien nicht nur zu begleiten, sondern zu initiieren.

Die internationale Unternehmenskommunikation muss sich neuen Herausforderungen stellen. Die klassischen Strukturen, Strategien und Instrumente bei der über Staats-, Sprach- und Kulturgrenzen hinweg wirkenden Herstellung und Pflege von Kommunikationsbeziehungen zwischen einem Unternehmen und seinen internen und externen Anspruchsgruppen haben sich seit Beginn des 21. Jahrhunderts bereits deutlich verändert. Unter den Bedingungen einer sich beschleunigt herausbildenden ökonomischen Postmoderne stehen die bisherigen Vorgehensweisen nun grundsätzlich in Frage. Konnte auf die zunehmende Globalisierung der Wirtschaft bei gleichzeitiger Digitalisierung der Medien zunächst noch mit der Anpassung überkommener Prinzipien internationaler Kommunikationsarbeit wie One-voice-policy und Think global, act local reagiert werden, so geht es nunmehr um ein völlig neues Paradigma der internationalen Unternehmenskommunikation. Dieser Beitrag skizziert die fundamentalen Auswirkungen der sich rasch entfaltenden 4. Industriellen Revolution auf die Gesellschaft im Allgemeinen und die Unternehmen im Speziellen, identifiziert Herausforderungen für das Kommunikationsmanagement und zeigt Strategien zur Bewältigung auf.

Für die Steuerung und Umsetzung der Kommunikation mit ihren Bezugsgruppen setzen Unternehmen im Allgemeinen professionelle Kommunikatoren ein − Spezialisten, die entweder in internen Kommunikationsabteilungen oder bei externen Dienstleistern arbeiten und unterschiedliche Aufgaben wahrnehmen. Der vorliegende Beitrag vermittelt einen empirisch gestützten Einblick in dieses Berufsfeld. Er zeigt, wie und inwiefern das Kommunikationsmanagement im deutschsprachigen Raum und in Europa als Profession institutionalisiert ist, welche Aufgaben und Rollen in der Praxis wahrgenommen werden und wie sich die Strukturen des Berufsfelds im Grundsatz darstellen. In weiteren Schritten wird auf die professionelle Selbstorganisation in Verbänden und Initiativen sowie auf Ausbildung, Qualifizierung, Forschung und Informationsquellen eingegangen.

Corporate Governance und Corporate Social Responsibility sind zwei Bereiche, die die wissenschaftliche und gesellschaftspolitische Diskussion seit der Jahrtausendwende stark bestimmen. Der vorliegende Beitrag skizziert zunächst die wichtigsten Elemente der beiden Bereiche getrennt, um anschließend auf deren Komplementarität einzugehen. Corporate Governance und Corporate Social Responsibility stellen die Unternehmenskommunikation vor neue Herausforderungen, wobei nicht zu übersehen ist, dass das Kommunikationsmanagement seine Rolle in diesen beiden Themenfeldern erst noch finden muss.

Die ethische Beurteilung der Unternehmenskommunikation steht vor vielfältigen Herausforderungen. Zum einen bringt die starke Differenzierung der Kommunikationsdisziplinen eine immer spezifischere Betrachtung ethischer Problemfelder hervor. Zum anderen ist die aktuelle Diskussion stark durch technologischen Fortschritt beeinflusst, der sich in Unternehmenskommunikation und Marketing niederschlägt. In diesem Beitrag werden zunächst begriffliche Eingrenzungen vorgenommen, was im Rahmen des Beitrags als Unternehmenskommunikation verstanden werden soll: nämlich alle Kommunikationsaktivitäten, die sich unter den branchenüblichen Schlagworten in paid, earned, owned und social zusammenfassen lassen. Anschließend werden die wichtigsten Handlungsfelder und Maßnahmen der Selbstregulierung aus Public Relations, Marketing und Journalismus vor dem Hintergrund der technischen Entwicklung diskutiert.

Der rechtliche Rahmen, in dem sich professionelle Kommunikation abspielt, ist neben den Unternehmenszielen und den Erwartungen von Stakeholdern eine wichtige Orientierungsgröße für das Kommunikationsmanagement. Das betrifft Vorgaben für die verpflichtende Kommunikation gegenüber Mitarbeitervertretern und Verbrauchern ebenso wie die Informations- und Publizitätspflichten im Kapitalmarkt sowie Normen, die die öffentliche Kommunikation über Massenmedien und soziale Medien regulieren. Dieser Beitrag befasst sich mit dem letztgenannten Bereich. Das Medienrecht schützt einerseits den kommunikativen Auftritt von Unternehmen, begrenzt ihn aber auch gleichzeitig durch gesetzliche Normen. Im Mittelpunkt des Medienrechts steht die grundgesetzliche Verankerung von Meinungs- und Informationsfreiheit und das daraus abgeleitete Recht auf Kommunikation im unternehmerischen Umfeld. Gleichzeitig werden dem kommunikativen Auftritt von Unternehmen klare zivil- und strafrechtliche Schranken gesetzt. Bei rechtswidrigem Kommunikationsverhalten sind Abmahnung, Unterlassungs- und Widerrufsansprüche, Schadensersatzpflichten und im Einzelfall strafrechtliche Verfolgung möglich. Darüber hinaus fasst der Sammelbegriff Medienrecht die über zahlreiche Gesetze verstreuten speziellen Rechtsgebiete zusammen, die in engem Zusammenhang mit Kommunikation stehen. Es handelt sich hierbei insbesondere um Urheberrecht, Wettbewerbsrecht sowie Presse- und Rundfunkrecht. Die Dominanz der elektronischen Medien beschleunigt die Entwicklung des Medienrechts, die wesentlichen Rechtsinstitute gelten aber gleichermaßen offline wie online.

Die Digitalisierung verändert die Art und Weise, wie sich Stakeholder über Unternehmen austauschen und wie Unternehmen mit ihren Stakeholdern kommunizieren. Die Unternehmenskommunikation ist somit direkt von den aktuellen technischen Veränderungen betroffen. In diesem Beitrag wird diese Entwicklung diskutiert und zunächst ein Verständnis darüber vermittelt, wie Big Data und ihre Verarbeitung die Unternehmenskommunikation beeinflussen. Große Datenmengen stellen gleichzeitig eine Grundlage für die Anwendung neuer Technologien dar, wie etwa künstlicher Intelligenz. Die Unternehmenskommunikation steht der Aufgabe gegenüber, den aktiven Einsatz dieser Technologien zu prüfen, aber auch im Blick zu behalten, inwiefern sich Spielregeln, Akteure und Kommunikation durch die Digitalisierung verändern. Im Beitrag wird an Beispielen wie Voice Assistants, Social Bots oder Virtuellen Agenten die Notwendigkeit die Notwendigkeit zur Entwicklung von Antwortstrategien verdeutlicht.

Die Zusammenarbeit zwischen Journalismus und Unternehmenskommunikation folgt grundlegenden Strukturen und Handlungsmustern, die sich in den vergangenen Jahrzehnten gewandelt haben. In der Forschung wird dies unterschiedlich erklärt und interpretiert (Determinationsthese, Mediatisierungs- bzw. Dependenzthese, systemtheoretische Konzepte der strukturellen Kopplung und Interpenetration, Intereffikationsmodell). Die verschiedenen Ansätze werden in diesem Beitrag vorgestellt. Außerdem wird anhand der Themenfelder Instrumente, Akteure und Organisationen aufgezeigt, wie und wo sich die Zusammenarbeit derzeit und in Zukunft wandelt.

Social-Media-Influencer wie Bibi, Pamela Reif oder Rezo haben sich zu relevanten Stakeholdern der strategischen Kommunikation entwickelt. Sie können das Erreichen von Unternehmenszielen auf verschiedenen Wegen beeinflussen oder selbst von Unternehmenshandlungen und -zielen beeinflusst werden. Im Rahmen der strategischen Kommunikation übernehmen Social-Media-Influencer unterschiedliche Funktionen für Unternehmen. Dieser Beitrag bestimmt Social-Media-Influencer anhand ihrer Funktionen und grenzt sie von funktionsäquivalenten Akteuren ab. Auf dieser Basis definiert er strategische Social-Media-Influencer-Kommunikation als den gezielten Einsatz von Kommunikationsaktivitäten durch Unternehmen oder Social-Media-Influencer, in deren Rahmen Social-Media-Influencer Aktivitäten mit strategischer Signifikanz für Unternehmensziele ausführen und/oder durch strategische Kommunikationsaktivitäten der Unternehmen adressiert werden. Abschließend diskutiert der Beitrag Herausforderungen der strategischen Social-Media-Influencer-Kommunikation.

Vertrauen und Glaubwürdigkeit stellen für den Aufbau langfristig stabiler Beziehungen zwischen Unternehmen und Stakeholdern Schlüsselfaktoren dar und sind insofern eine wertvolle immaterielle Ressource für Unternehmen. Ob und in welchem Maße Vertrauen entsteht, kann maßgeblich durch die Selbstdarstellung von Unternehmen als Vertrauensobjekt beeinflusst werden. Der Unternehmenskommunikation kommt daher eine zentrale Rolle beim Aufbau von Vertrauen und Glaubwürdigkeit zu. Dieser Beitrag grenzt Vertrauen und Glaubwürdigkeit voneinander ab, stellt zentrale Vertrauenskonzepte der Soziologie, der Betriebswirtschaftslehre und der Psychologie vor und skizziert darauf aufbauend drei unterschiedliche Typen von Vertrauensbeziehungen im Kontext der Unternehmenskommunikation.

Die Konzepte Image und Reputation weisen trotz ihrer historischen Verankerung in unterschiedlichen Fachdisziplinen enge Verbindungen aber auch klare Unterschiede auf. In beiden Fällen handelt es sich um Wahrnehmungsphänomene, bei denen ein Unternehmen hinsichtlich bestimmter Attribute wahrgenommen und bewertet wird. Während sich Images jedoch im Individuum manifestieren, entsteht Reputation erst dann, wenn viele Menschen ein Reputationsobjekt wahrnehmen und Wissen und Bewertungen darüber interpersonell oder medienvermittelt austauschen. Eine starke Reputation ist für ein Unternehmen ein Vermögenswert, der Wettbewerbsvorteile verschafft. Um die Potenziale der Reputation als Vermögenswert zu erschließen, muss die Reputation strategisch gesteuert werden, was im Rahmen eines Managementzyklus beginnend mit der Analyse, über die Planung, Implementierung bis hin zur Evaluation erfolgt.

Marken rücken zunehmend in das Zentrum des öffentlichen Diskurses. Ihren Erfolg verdanken sie vor allem der Tatsache, dass sie für Individuen geradezu unverzichtbar sind, um den privaten wie geschäftlichen Alltag zu bewältigen. Sie werden für Unternehmen und für andere Organisationen und Institutionen immer wertvoller, um sich im jeweiligen Konkurrenzkampf zu behaupten. Schließlich werden Marken bedeutender für die Gestaltung gesamtgesellschaftlicher Zusammenhänge. Dieser Beitrag diskutiert die Voraussetzungen und die Konsequenzen des Erfolgs des Markenkonzepts. Beleuchtet wird die Erfolgsgeschichte aus vier Blickwinkeln: Wie lässt sich, erstens, das Konzept Marke definitorisch be- und umschreiben: Was sind Marken? Zweitens, inwiefern sind Marken nützlich, wertvoll und mächtig: Was leisten Marken? Was zeichnet, drittens, den Entwicklungsprozess von Marken aus: Wie werden Marken gemacht? Und viertens, wie sehen die personellen und institutionellen Erfolgsbedingungen des Managements von Marken aus: Was machen Markenmacher? Den Abschluss bildet ein zusammenfassender Ausblick: Wie steht es um die Karrierechancen des Markenkonzepts?

Dieser Beitrag gibt einen Überblick über wesentliche Strömungen der Organisationstheorie und beleuchtet, wie diese in der deutschsprachigen Forschung zur Unternehmenskommunikation aufgegriffen und fruchtbar gemacht werden. Auch zeigt der Beitrag auf, dass in umgekehrter Stoßrichtung die Unternehmenskommunikationsforschung, hierunter insbesondere der „Communication Constitutes Organization“ (CCO)-Ansatz, zunehmend zu allgemein organisationstheoretisch relevanten Fragestellungen beiträgt. Der Beitrag schließt mit einer Ableitung von Implikationen für die Praxis des Kommunikationsmanagements.

Organisationskultur ist ein entscheidender Faktor, um Unternehmenskommunikation authentisch erscheinen zu lassen. Um von Nutzen zu sein, sollte die Kultur eines Unternehmens systematisch erfasst, und in Hinblick auf eventuelle Widersprüche interpretiert werden. Interne Kommunikation ist ein Werkzeug, um sowohl Mitarbeiter in ihrer Organisation kulturell einzubinden wie auch, um zukunftsgerichtete, angestrebte Identitäten zu vermitteln, und so Organisationskultur proaktiv zu gestalten.

Die Psychologie ist eine der wichtigsten Grundlagenwissenschaften, die zum Verständnis der Unternehmenskommunikation beiträgt. Der Beitrag beleuchtet die Bedeutung der psychologischen Perspektive für vier zentrale Aspekte der Unternehmenskommunikation: (1) die Rolle der Kommunikation in der strategischen Führung einer Organisation, (2) die Zielsetzungen der Unternehmenskommunikation und die mit ihnen verbundenen Herausforderungen, (3) Ansätze für die Beziehungspflege mit den Stakeholdern und (4) die Evaluation des strategischen Erfolgsbeitrags der Unternehmenskommunikation.

Das Wissen um die grundlegende Bedeutung von Kommunikation für die Entstehung, die Konstitution, das Management und die Weiterentwicklung von Unternehmen ist in den Führungsetagen der Wirtschaft heute weit verbreitet. Ebenso verfügen Kommunikationsverantwortliche über profundes Know-how zur Steuerung und Umsetzung von internen und externen Kommunikationsaktivitäten. Vielfach ungeklärt ist jedoch, wie sichergestellt werden kann, dass damit auch übergeordnete Unternehmensziele unterstützt und Strategien realisiert werden. Nur dann ist gewährleistet, dass Aufwendungen für Mitarbeiter-, Marketing- und Finanzkommunikation sowie Public Relations und Public Affairs zur Wertschöpfung beitragen. Dieses Kapitel erläutert zunächst die Bedeutung der systematischen Verknüpfung von Unternehmens- und Kommunikationsstrategien vor dem Hintergrund der Debatte um das Alignment der Unternehmenskommunikation. Darüber hinaus wird anhand praxiserprobter Managementtools gezeigt, wie man a) Kommunikations- und Unternehmensziele abgleichen und verschiedene Wertbeiträge darstellen und b) Kommunikationsziele weiter auf Subziele für einzelne Stakeholder herunterbrechen sowie messbare Leistungskennzahlen (Key Performance Indikatoren) festlegen kann.

Die Konzeptionslehre als Teil des Kommunikationsmanagements befasst sich mit der systematischen Entwicklung von Kommunikationskonzepten für Unternehmen. Als „Erfolgslehre“ stellt sie den Versuch dar, eine wesentliche Kompetenz von Kommunikationsexperten zu systematisieren und damit erlernbar zu machen. Der Beitrag gibt einen kritischen Überblick über den derzeitigen Stand. Er versucht darüber hinaus, den kleinsten gemeinsamen Nenner zu fassen sowie die Konzeptionslehre im Gesamtgebäude von Unternehmenskommunikation und strategischer Kommunikation zu verorten. Der Beitrag warnt Kommunikationsexperten abschließend davor, ihre originäre Kompetenz – eine bessere Botschaft zu formulieren, ein besseres Thema zu finden – zu vernachlässigen.

Die dynamischen Bedingungen der Mediengesellschaft stellen Unternehmen vor neue und weitreichende Anforderungen. Die Bereitstellung von durchsetzungsfähigen Themen und die Einflussnahme auf die öffentliche Meinung mittels strategischer Kommunikation erfolgt angesichts einer allgemeinen Informationsüberflutung und begrenzter Verarbeitungskapazitäten seitens der Medien und des Publikums unter verschärften Konkurrenzbedingungen: Dramaturgisch wohlüberlegte, kampagnenförmige Inszenierungen werden immer häufiger eingesetzt, um angesichts des Überangebots an Informationen öffentliche Aufmerksamkeit zu erhalten. Nach einem kurzen Überblick über charakteristische Merkmale, unterschiedliche Formen, Typen und Ziele von Kampagnen werden die Thematisierungsstrategien des Kampagnenmanagements analysiert: Wie kann Aufmerksamkeit für bestimmte Themen geschaffen werden, wie kann die öffentliche Themenagenda und die öffentliche Meinung strategisch gesteuert werden? Zudem sollen die Chancen und Herausforderungen der Onlinekommunikation und hier insbesondere von Social Media für das Kampagnenmanagement betrachtet werden. Abschließend werden Potenziale und Grenzen der Kampagnenkommunikation kritisch diskutiert.

Die digitale Revolution der öffentlichen Kommunikation durch die Entstehung des Internets, insbesondere der sog. sozialen Medien, und der gleichzeitige Niedergang des professionellen Journalismus haben vielfältige Möglichkeiten für Unternehmen eröffnet, selbstständig Themenmanagement zu betreiben. War zuvor die Presse- und Medienarbeit (Media Relations) der wichtigste Schlüssel zur positiven Gestaltung der öffentlichen Wahrnehmung von Reputation, Image oder Vertrauenswürdigkeit, so eröffnet sich mit Beginn des 21. Jahrhunderts immer stärker die Möglichkeit, diese Zielgrößen über integriertes Themenmanagement in Corporate Newsrooms selbst zu steuern. Unternehmensbezogene Inhalte werden daher immer weniger mit Blick auf journalistische Selektionskriterien erstellt. Stattdessen bestimmen strategiekritische Stakeholdergruppen und ihre Präferenzen zunehmend die Narrative des Corporate Storytelling in immer professioneller werdenden Newsrooms.

„Impression Management“ ist der neue Begriff für ein altes und allzu menschliches Verhalten. Wer sich selbst zweckmäßig darzustellen weiß, verschafft sich Anerkennung, Einfluss und Macht. Ob bewusst oder unbewusst, gekonnt oder nicht gekonnt, stellt sich jede Person und jede Organisation öffentlich dar. Vor allem in der institutionalisierten Kommunikation geht es darum, ein öffentliches Ansehen zu etablieren, das dem eigenen Selbstbild und Selbstverständnis entspricht. Sämtliche Identitätskonzepte der Wirtschaft fußen darauf. Das Drehbuch hierzu liefert das Impression Management, das gerade in unserer Wissensgesellschaft zu einem zentralen „Spiel“ geworden ist und in der realen Welt ebenso wie in den mediatisierten Arenen von Internet und Social Media über Erfolg und Misserfolg entscheidet. Wer die Regeln dieses „Spiels“ beherrscht, hat Erfolg und wer nicht, befindet sich auf verlorenem Posten. Dieser Beitrag vermittelt theoretische und praktische Grundlagen des Impression Managements.

Unternehmenskommunikation wird in Theorie und Praxis häufig auf die Vermittlung von Botschaften, Marken und Images an interne und externe Stakeholder oder auf die Beeinflussung von Meinungsbildungsprozessen reduziert. Dies verkennt, dass Kommunikation immer auch das Zuhören bzw. Wahrnehmen von Impulsen umfasst. Im Zeitalter globaler Mediendiskurse, weltweiter Datenströme und vielstimmiger gesellschaftlicher Interessen ist das Listening (in Ergänzung zum Messaging) ein Modus, mit dem das Kommunikationsmanagement einen eigenständigen Leistungsbeitrag zum Unternehmenserfolg erzielen kann. Besonders deutlich wird dies bei geschäftskritischen Themen, die von öffentlichem Interesse sind und daher in Massenmedien oder sozialen Medien diskutiert werden (Issues). Issues Management ermöglicht eine etablierte Vorgehensweise zur Identifikation, Selektion, Priorisierung, kommunikativen Bearbeitung und Evaluation solcher Themen. Der Beitrag erläutert die Bedeutung der nach innen gerichteten Kommunikationsaktivitäten von Unternehmen, umreißt theoretische Grundlagen und empirische Erkenntnisse zum Corporate Listening, und vermittelt die Grundlagen des Issues Management.

Kommunikationsmanager wissen heute um die Wirkung ihrer Arbeit und um ihren Beitrag zur Erreichung von Unternehmenszielen. Dabei handelt es sich um Leistungen für eine gute Berichterstattung in den Medien, für die Reputation des Unternehmens und mitunter sogar für die direkte Verkaufsförderung, für die Mitarbeitermotivation genauso wie für die Gewinnung von Nachwuchskräften. Allerdings beruht dieses Wissen allzu oft auf Intuition, auf besonderen Erfahrungen wie im Falle von Krisen oder auf vereinzelten Erfolgsmessungen. Was häufig fehlt, ist ein institutionalisiertes Controlling der Unternehmenskommunikation, mit der die Steuerung und Evaluation der Kommunikationsprozesse systematisch verbessern werden kann. Dieser Beitrag führt in die Themenkreise Evaluation und Controlling ein, verdeutlicht zentrale Begriffe und Konzepte, macht Unterschiede deutlich und zeigt Grenzen auf.

Der Beitrag der Unternehmenskommunikation zur Wertschöpfung erfordert neben intelligenten Strategien und kreativer Umsetzung auch klare Strukturen und exzellente Prozesse in den dafür primär zuständigen Kommunikationsabteilungen. Dabei gibt es keine Standardlösungen für die Aufbau- und Ablauforganisation. Notwendig ist eine ständige Überprüfung und laufende Anpassung an die jeweiligen Kontextfaktoren und sich wandelnde Unternehmensstrategien. Der Beitrag führt in die Thematik ein, skizziert grundlegende Organisationsmodelle und verdeutlicht auf Grundlage eines Benchmarkings die Praxis in deutschen Großunternehmen.

Kommunikationsabteilungen und Kommunikationsverantwortliche stehen im internen Wettbewerb um Ressourcen und Einfluss im Unternehmen. Um sich gegenüber der Unternehmensleitung, Business Partnern in Geschäftseinheiten und anderen Zentralbereichen als strategisch relevante Managementfunktion zu positionieren, muss man den Beitrag der eigenen Aktivitäten zum Unternehmenserfolg begründen können. Dazu sind die Definition eines klaren Leistungsportfolios und das Herausstellen der eigenen Qualitäten und Kompetenzen unerlässlich. Dieser Beitrag skizziert überblicksartig den aktuellen Forschungsstand zur Positionierung von Kommunikationsabteilungen und erläutert grundlegende Begriffe und Konzepte. Er reflektiert das zunehmende Leistungsspektrum der Unternehmenskommunikation und stellt zwei neue Bezugsrahmen zur Systematisierung von Leistungen und Berufsrollen vor: das Communications Contributions Framework und das Communication Manager Roles Grid. Der Beitrag schließt mit einem Ausblick, wie Praktiker und Wissenschaftler die Positionierung von Kommunikationsabteilungen bzw. Kommunikatoren analysieren und Ziele zur Verbesserung der Stellung im Unternehmen definieren können.

Im Zeitalter der Medialisierung und Digitalisierung sind die Herausforderungen an das Kommunikationsmanagement größer denn je. Es gilt, mit zahlreichen Stakeholdern über immer mehr Kanäle und Plattformen in Kontakt zu bleiben, unterschiedlichste Geschäftsziele zu unterstützen und Handlungsspielräume des Unternehmens im Widerstreit gesellschaftlicher Interessen sicherzustellen. Um die notwendigen Maßnahmen gezielt analysieren, planen, umsetzen und kontrollieren zu können, kommen Managementtools zum Einsatz. Darunter versteht man Denkwerkzeuge, Konzepte, Methoden, Vorgehensweisen und Standardprozesse, die die Steuerung der Unternehmenskommunikation strukturieren, systematisieren und visualisieren. Die Entwicklung und Bereitstellung solcher Tools und daraus aufgebauter Toolboxen ist in Kommunikationsabteilungen und -agenturen noch wenig verbreitet. Der Ausbau entsprechenden Know-hows ermöglicht es, mit knappen Ressourcen und in agilen Strukturen effektiv zu arbeiten. Zugleich erhöht die Nutzung von Tools die Anschlussfähigkeit an das Top-Management, Strategieabteilungen und an Unternehmensberatungen, in denen diese seit langem eingesetzt werden. Der Beitrag führt in das Thema ein, skizziert empirische Erkenntnisse und benennt Erfolgsfaktoren für den Einsatz von Managementtools in der Unternehmenskommunikation.

Kommunikationsfachleute beschäftigen sich intensiv mit der Frage, wie sie sich für ihren Job fit halten können. Gleichzeitig wächst der Druck auf Organisationen, denn professionelle Kommunikatoren sind immer schwerer zu finden und zu binden. Deswegen muss die Planung, Förderung und Messung der Kompetenzentwicklung in Kommunikationsabteilungen zur Priorität werden. Im Beitrag zeigt sich, warum ein fachspezifisches Kompetenzmanagement für Kommunikatoren überhaupt notwendig ist und wie es gemeinsam mit der Personalabteilung gelingen kann.

Agilität stellt seit vielen Jahrzehnten in unterschiedlichen Facetten eines der relevantesten Konzepte im Management dar. Der Beitrag gibt einen Überblick über die Genese des Konzeptes in verschiedenen Disziplinen und zeigt die Implikationen für Unternehmenskommunikation auf. Er identifiziert drei wesentliche Handlungsfelder: Die Kommunikation über Agilität, das Befähigen der Organisation zu Agilität und die Transformation der Kommunikationsabteilung hin zu mehr Agilität. Letzteres stellt die größte Herausforderung dar. Die Kommunikationsabteilung muss ihre Strukturen und Prozesse adaptieren, neue Ansätze in der Mitarbeiterführung und -entwicklung erarbeiten sowie neue Methoden und Tools implementieren. Der Beitrag verweist auf Chancen aber auch Risiken, die mit der agilen Transformation einhergehen.

Die Bedeutung von Qualitätsmanagement und Business Excellence hat für Unternehmen unter intensiveren Wettbewerbs- und unsicheren Umweltbedingungen deutlich zugenommen. Das gilt für die Unternehmenskommunikation in einem besonderen Maße, da Kommunikationsverantwortliche häufig intern um Ressourcen und Einfluss mit anderen Abteilungen ringen und sich extern mit anderen Kommunikationsabteilungen messen müssen. Der Beitrag führt zunächst in die Grundlagen von Business Excellence ein und zeigt anschließend die Entwicklung der Exzellenzdiskussion in der Unternehmenskommunikation auf. Dabei werden praktisch erprobte und wissenschaftlich validierte Exzellenzmodelle für Unternehmenskommunikation vorgestellt und diskutiert.

Viele Unternehmen arbeiten bei der Planung und Umsetzung von Kommunikationsaufgaben mit externen Beratern und Agenturen zusammen. In der Forschung wird das bedeutende Berufsfeld der externen Kommunikationsberatung allerdings kaum reflektiert. Agenturen und Kunden schließen miteinander Verträge als Handlungsvereinbarungen ab, planen, implementieren, dokumentieren und bewerten die Dienstleistungen, tauschen Geld gegen Leistung. Dieser Beitrag erschließt das Phänomen „externe Kommunikationsberatung“ für die Unternehmenskommunikation, indem die Interaktion zwischen Kunde und Agentur auf theoretischer Basis rekonstruiert wird. Dabei werden mögliche Gründe für den Agentureinsatz dargelegt, der Prozess der Agenturauswahl samt Briefing und Entscheidungskriterien nachgezeichnet, die rechtlichen und ethischen Rahmenbedingungen für die Zusammenarbeit skizziert, das Rollenverständnis auf Kunden- und Agenturseite aufgezeigt sowie Konfliktfelder identifiziert.

Dienstleister für die Unternehmenskommunikation sind typischerweise Kommunikations-, Werbe-, Internet- und PR-Agenturen. Ein sich ausdifferenzierendes Aufgabenspektrum der Unternehmenskommunikation lässt jedoch weitere Anbieter in den Vordergrund treten. Anhand der typischen Aufgabenfelder der (verstärkt ineinander übergehenden) internen und externen Unternehmenskommunikation werden in diesem Beitrag die wichtigsten Schnittstellen zwischen Unternehmen und Dienstleistern beleuchtet, die Leistungen ergänzend zur oder jenseits der klassischen PR-Arbeit fokussieren. Der Schwerpunkt liegt in den Bereichen Analyse, Distribution, Organisation und Evaluation von Unternehmenskommunikation. Leistungsspektren und Zusammenarbeit werden anschließend in gebotener Kürze skizziert. Ziel ist es, Kommunikationsentscheidern eine praxisnahe Handlungsgrundlage zu liefern, die schlaglichtartig aufzeigt, anhand welcher Kriterien Entscheidungen für oder gegen Kooperationen getroffen werden können.

Die digitale Transformation gilt als kontinuierlicher Prozess. Aus Sicht des Kommunikationsmanagements und der Unternehmenskommunikation ist die Digitalisierung auf drei Ebenen zu betrachten: Erstens zieht Digitalisierung gesellschaftliche Veränderungen nach sich. Unternehmenskommunikation dient dazu, Unternehmen in dieser Hinsicht sprechfähig zu machen; sie unterstützt bei der Beteiligung an gesellschaftlichen Diskursen und bei der Positionierung. Zweitens befinden sich Unternehmen selbst in der digitalen Transformation. Das Kommunikationsmanagement hat die Aufgabe, diesen Veränderungsprozess durch Kommunikation und Kulturwandel zu begleiten und mitzugestalten. Es geht um Verständnis und Akzeptanz – vor allem intern, aber auch bezogen auf externe Stakeholder. Zugleich sollte Unternehmenskommunikation an der Gestaltung des digitalen Wandels teilhaben: Durch Beratung der Führungskräfte ebenso wie durch die Bereitstellung von Methoden, etwa zur Beteiligung von Beschäftigten. Die Unternehmenskommunikation kann auch bei der Entwicklung neuer Geschäftsmodelle unterstützen oder im Ausnahmefall selbst im Fokus eines neuen Geschäftsmodells stehen. Die dritte Ebene ist die Digitalisierung der Kommunikationsfunktion selbst. Sie führt nicht nur zu Kommunikationsstrategien, die den Rahmenbedingungen der Digitalisierung gerecht werden, sondern oft auch zu neuen Abläufen und in den Abteilungen für Unternehmenskommunikation und in unterstützenden Agenturen.

Kapitalmarktkommunikation trägt zur Wertschöpfung von Unternehmen bei, indem sie Kapitalkosten senkt. Dazu dienen der kontinuierliche Dialog mit Kapitalgebern, Aktionären, Analysten und vergleichbaren Intermediären (Investor Relations) sowie mit Journalisten (Finanzkommunikation). Neben der Erfüllung zahlreicher Informationspflichten widmet sich die Kapitalmarktkommunikation auch der Pflege der Kapitalmarktreputation, einem kontinuierlichen Dialog mit den Kapitalgebern sowie der Beratung der Unternehmensführung. Dabei werden zahlreiche – freiwillige und verpflichtende – Instrumente der medialen und persönlichen Kommunikation eingesetzt. Zunehmend etabliert sich in der Kapitalmarktkommunikation ein Kommunikationsmanagement, das neben einer strategischen Planung auch eine systematische Evaluation umfasst. Durch eine Vernetzung in Berufsverbänden, Weiterbildungs- und Studienangebote sowie Forschungsinitiativen findet eine dynamische Institutionalisierung und Professionalisierung der Kapitalmarktkommunikation statt.

Marketingkommunikation als Teil der Unternehmenskommunikation kann nur noch äußerst eingeschränkt mit dem Sender-Empfänger-Modell persuasiver Kommunikation erklärt werden. Der Beitrag zeigt, dass es angebrachter ist, von einem modernen elaborierten Kommunikationsverständnis auszugehen, das auf den Kriterien der Selektivität, Kontextualität und Reflexivität basiert. Damit wird die heutige Bedeutung der kommunikativen Qualität des Marketings betont. Gleichzeitig wird die Problematik der Annahme von Kausalität in der Marketingkommunikation deutlich. Der Prozess der Marketingkommunikation, ihre neu entstandene Medienfunktion als Konsequenz der medialen Entwicklungen sowie klassische Umsetzungsformen wie die Werbung werden erörtert. Außerdem werden partizipative Formen der Marketingkommunikation im Internet sowie moderne Disziplinen wie Guerilla Marketing, Word-of-Mouth-Marketing und Utility Marketing diskutiert.

Interne Kommunikation in Unternehmen als Forschungs- und Praxisfeld macht Karriere. Im Beitrag werden theoretische Perspektiven aus der Management- und Organisationslehre sowie der PR vorgestellt. Das Praxisfeld interne Kommunikation strukturiert sich nach den Zielen, Themen, Medien und Zielgruppen. Der persönlichen Kommunikation und dem Kommunikationsverhalten der Manager kommt eine zentrale Rolle zu. Je intensiver die Kommunikation in den Unternehmen über Netzwerke abläuft und je weniger steuerbar sie wird, desto wichtiger wird Führung durch Kommunikation.

Unternehmen sind eingebettet in die Gesellschaft – das ist die Grundannahme einer gesellschaftsorientierten Unternehmenskommunikation. Damit Organisationen dauerhaft ihre „licence to operate“ erhalten und bewahren können sind sie auf Akzeptanz bzw. Legitimität der Umwelt angewiesen. Legitimität ist im Gegensatz zu anderen Attributen wie Image oder Reputation schwieriger zu modellieren und wird meist erst dann erkannt, wenn sie kritisch hinterfragt wird. Mit dem Stakeholder-Ansatz kann das Kommunikationsmanagement die Umwelt segmentieren und der Unternehmensführung helfen, besser auf deren Anforderungen zu reagieren. Stakeholder lassen sich nach grundlegenden Eigenschaften wie Macht, Dringlichkeit und Legitimität einteilen und entsprechend priorisieren. Damit grenzt sich der Ansatz von anderen Segmentierungsverfahren wie Zielgruppen oder Teilöffentlichkeiten ab. Der Beitrag führt in die Thematik ein und zeigt, dass die Stakeholderorientierung eine kontinuierliche Umfeldbetrachtung erfordert, bei der vor allem digitale Technologien und Plattformen als Seismographen einzusetzen sind.

Der Beitrag setzt sich mit Public Affairs als strategischer Kommunikation von Unternehmen im politischen Raum auseinander. Dabei wird zunächst die Rolle von Interessenvertretungen im politischen System erläutert. In einem praxisorientierteren Teil geht es dann um die Organisation und Funktion von Public Affairs im Unternehmen. Zugleich werden Strategien und Instrumente dieses Bereichs dargestellt. Der Beitrag schließt mit einem kritischen Blick auf Herausforderungen des Berufsfelds.

Die Presse- und Medienarbeit ist in vielen Bereichen der Unternehmenskommunikation immer noch ein wichtiges Kommunikationsinstrument. Diese Bedeutung ist auf die potenziell große Reichweite, ihre geringen Kosten und die besondere Vertrauenswürdigkeit der Medienberichterstattung zurückzuführen. In den vergangenen Jahren hat mit den Social-Media-Influencern eine zweite Multiplikatoren-Gruppe stark an Bedeutung gewonnen. Sie erzielen gerade in jüngeren Zielgruppen enorme Reichweiten. In dem Beitrag wird ein theoretisches Modell vorgestellt. Presse- und Medienarbeit sowie die strategische Social-Media-Influencer-Kommunikation werden dabei als doppelte Kontextsteuerung verstanden, die alle Steuerungsversuche gegenüber der Zwischenzielgruppe der Journalisten bzw. der Influencer umfasst, um damit indirekt die Publika als eigentliche Zielgruppen der Unternehmenskommunikation zu erreichen.

Durch die digitale Transformation hat das Veränderungstempo in Unternehmen deutlich angezogen, die Mitarbeitenden sehen sich mit der Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität der VUCA-Welt konfrontiert. Für die Veränderungskommunikation sind neuartige Aufgaben entstanden: permanente Veränderung als Kultur-Merkmal und die Bewältigung der Disruption. Dem stehen Ängste und Widerstände der Stakeholder entgegen, denn zweifellos gibt es in den Unternehmen und in ihrem Umfeld Modernisierungsverlierer und Menschen, die Schwierigkeiten haben, sich an die neuen Anforderungen zu adaptieren. Die Kommunikation muss die digitale Wandlungsfähigkeit des Unternehmens ermöglichen und unterstützen.

In Transformationssituationen geben sich Unternehmen neue Strukturen, um neuen Kundenansprüchen oder Wettbewerbern zu begegnen, oder sie erweitern durch Fusionen oder den Kauf anderer Unternehmen (Mergers & Acquisitions) ihre Handlungsspielräume. Unternehmenskommunikation ist dabei ein wesentlicher Erfolgsfaktor. Sie beeinflusst die Bewertung durch die Stakeholder. Damit trägt sie dazu bei, dass die Umsetzung solcher Vorhaben überhaupt funktioniert und die Risiken minimiert werden. Der vorliegende Beitrag skizziert Herausforderungen bei Restrukturierungen und M&A-Transaktionen und gibt praktische Empfehlungen für die Unternehmensführung.

Krisenkommunikation ist in den letzten Jahrzehnten zu einem der wichtigsten Anwendungsfelder der internen und externen Unternehmenskommunikation geworden. In Krisensituationen kommt es zur Gefährdung zentraler strategischer Ressourcen und Ziele von Organisationen und der Sicherheit von Anspruchsgruppen. Geeignete strukturelle Rahmenbedingungen und Strategien, um im Krisenkontext Kommunikation zu planen, zu steuern und zu kontrollieren, können daher überlebensnotwendig sein. Nach einem kurzen Überblick und der Definition wichtiger Begriffe werden zentrale Methoden, Erfolgsfaktoren und empirische Befunde zur Planung und Umsetzung von Krisenkommunikation vorgestellt. Dabei werden die Phasen der Krisenprävention, Krisenvorbereitung, des akuten Krisenmanagements sowie der Krisennachsorge berücksichtigt. Abschließend werden aktuelle Defizite und künftige Herausforderungen in Forschung und Praxis der Krisenkommunikation diskutiert.

CEOs (Chief Executive Officers), verstanden als Vorstandsvorsitzende oder Geschäftsführer von Wirtschaftsunternehmen, sind nicht nur für Investoren, Kunden und Politik, sondern auch für Mitarbeiter wichtige Identifikationsfiguren. Sie stehen im Fokus der Öffentlichkeit und können das Image eines Unternehmens entscheidend prägen. Mitunter können Probleme, Herausforderungen und Leistungen eines Unternehmens und seiner Mitarbeiter in der medialen Wahrnehmung hinter der Person an der Spitze zurücktreten. Oft finden einzelne Worte oder Sätze große Beachtung oder werden gar auf die sprichwörtliche Goldwaage gelegt. Das Thema der Kommunikation von CEOs und Geschäftsführern hat daher in der Praxis der Unternehmenskommunikation große Bedeutung. Es ist theoretisch eng mit dem kommunikationswissenschaftlichen Personalisierungskonzept verbunden. Der Beitrag liefert einen kompakten Überblick über den Forschungsstand zum Thema. Mit dem Phasenmodell der CEO-Kommunikation werden die Phasen der Positionierung und typische kommunikative Herausforderungen vorgestellt. Abschließend wird die Rolle ausgewählter Kommunikationsinstrumente im Rahmen der CEO-Kommunikation mit einem besonderen Fokus auf Social Media diskutiert. Den Abschluss bildet ein Ausblick auf die Implikationen, die Künstliche Intelligenz (KI) oder Machine Learning zukünftig auf die Praxis der CEO-Kommunikation haben könnten.

Deutsche Unternehmen liegen in der Weltspitze bei der Anmeldung von Patenten. Jede dritte Patentanmeldung in Europa stammte von einem deutschen Unternehmen (EPA 2018), die meisten davon aus dem Technologieumfeld. Diese Entwicklung zeigt die zentrale Bedeutung von Innovationen für Unternehmen und die deutsche Volkswirtschaft. Dementsprechend sollten Unternehmen zunehmend bestrebt sein, die betrieblichen Prozesse darauf auszurichten, Innovationen zu erzeugen und durchzusetzen. Auch auf gesellschaftliche Prozesse sollten sie so einwirken, dass Neuerungen auf Akzeptanz und Unterstützung stoßen. Strategische Kommunikation bietet dabei ein besonderes Wertschöpfungspotenzial, weil sie gleichzeitig funktionale Disziplin und Querschnittsfunktion ist: Sie dient nicht nur der Marktvorbereitung und -bearbeitung, sondern eröffnet im Zeitalter offener Innovationsprozesse und digitaler Vernetzung auch erhebliche Chancen bei der Etablierung einer Innovationskultur, die Unternehmenswert und Standortqualität steigert. Um dieses „Innovation Premium“ zu erreichen, muss die kommunikative Vermittlung von oftmals komplexen Neuerungen an Mitarbeiter, Kunden, Medien und weitere Bezugsgruppen gelingen und in allen Phasen des Innovationsprozesses systematisch berücksichtigt werden. Das macht Innovationskommunikation zur strategischen Führungsaufgabe. Dieser Beitrag führt am Beispiel von Technologiekommunikation in die Thematik ein und zeigt, wie Innovationskommunikation auf mehreren Ebenen zur Wertschöpfung beitragen kann.

Solange die öffentliche Debatte über das Verhältnis von Unternehmen und Gesellschaft anhält, sind Unternehmen gefordert, über ihre Verantwortung zu kommunizieren. Dieser Beitrag gibt einen Überblick über Ansätze und Herausforderungen der Verantwortungskommunikation. Er zeigt auf, wie Unternehmen auf die heterogenen Ansprüche, mit denen sie konfrontiert werden, eingehen können, indem sie ihre Kommunikation persuasiv, als rationalen Diskurs oder wechselseitigen Austausch gestalten. Um Reputation, moralische Legitimation und soziale Akzeptanz zu schaffen, muss Verantwortungskommunikation Glaubwürdigkeit herstellen und Vielstimmigkeit meistern.

Unternehmenskommunikation ist eingebettet in unterschiedlichste Rahmenbedingungen und ausdifferenzierte Kontexte. Wenig beleuchtet ist aber bisher das Recht als Rahmenbedingung für die Unternehmenskommunikation. Der Beitrag analysiert und vergleicht die unterschiedlichen Denkstrukturen und Funktionslogiken von Unternehmenskommunikation und Rechtsabteilung im Unternehmen. Der Gegensatz zwischen beiden Unternehmensabteilungen läßt sich als Konflikt zwischen offensivem Storytelling und technokratischer Defensive beschreiben. Viele Sollbruchstellen in der Zusammenarbeit zwischen Kommunikatoren und Juristen im Unternehmen lassen sich auf diesen grundlegenden Unterschied zurückführen.Eine effektive Zusammenarbeit von Legal Affairs und Unternehmenskommunikation ist dringend notwendig. Der Beitrag skizziert, wie sich eine Kooperation erreichen läßt, die für das Unternehmen fruchtbar ist. Sie hängt vor allem davon ab, dass beide wissen, wie der andere „tickt“. Dann lassen sich Reibungsverluste vermeiden und komplementäre Stärken kombinieren.

Dieser Beitrag zeigt auf, welche Relevanz bestimmte Risikoarten für die Werteposition „Reputation“ haben, wie sich Unternehmen vor den Folgen reputationsrelevanter Risiken schützen können und wie darüber gegenüber dem Kapitalmarkt und der Öffentlichkeit berichtet wird. Reputationsrisiken werden differenziert in ihren Folgewirkungen dargestellt und gleichzeitig Reaktionsmuster herausgearbeitet. Grundlage ist eine Auswertung von Unternehmensaussagen börsennotierter Unternehmen sowie relevanter Studien von Wirtschaftsprüfern und Steuerberatungen.