Handbuch Unternehmensrestrukturierung

Table of Contents

1. Außergerichtliche Restrukturierung: Strukturelle Sanierung

   1. Frontmatter

   2. Aktive Corporate Governance in der Unternehmenskrise: Beirat, Aufsichtsrat und Mitbestimmung

      Alexander Winkels

      Zusammenfassung

      Effiziente Corporate Governance in der Unternehmenskrise erfordert fachliche und organisatorische Qualitäten sowie Führungs- und Durchsetzungsvermögen von Vorstand und Aufsichtsrat bzw. Beirat, flankiert durch die Mitbestimmungsgremien. Jedes Aufsichtsratsmitglied sollte sich der Eignung in zweierlei Hinsicht unterziehen; erstens durch ein persönliches Kalkül hinsichtlich Aufwand, Ertrag, Haftung und Öffentlichkeitswirkung der Organtätigkeit sowie zweitens einem Audit, betreffend der Eignung für das Sanierungscontrolling und strategische Coaching des Vorstands. Besonders beleuchtet wird eine zweckadäquate Aufsichtsratsorganisation, die Schwerpunkte für den Aufsichtsrats- sowie den Prüfungsausschussvorsitzenden und alle weiteren Anteilseignervertreter setzt. Best-Practice-Empfehlungen werden für die Vorstandsqualifikation und -vergütung sowie die Gestaltung der Überwachungsmaßnahmen mit Zustimmungsvorbehalten des Aufsichtsrats gegeben. Das Verhalten der Arbeitnehmervertreter im mitbestimmten Aufsichtsrat wird unter Krisenaspekten praxisgerecht beleuchtet.

   3. Die doppelnützige Treuhand als Sanierungsinstrument

      Thomas Knecht, Harald Selzner

      Zusammenfassung

      Das Rechtsinstitut der doppelnützigen Treuhand erfreut sich als Instrument der Unternehmenssanierung einer immer größeren Beliebtheit und dient als wirksames Werkzeug, um Gläubiger – in der Regel Banken – am Sanierungserfolg zu beteiligen. Mangels gesetzlicher Regelung ist die doppelseitige Treuhand einerseits ein besonders flexibles Sanierungsinstrument, das individuelle Lösungen für den Einzelfall bereithält, andererseits aber auch einer sorgsamen und professionellen Gestaltung bedarf, damit die gesellschaftsrechtlichen und insolvenzrechtlichen Risiken praktisch nicht relevant werden und steuerrechtliche Vorteile genutzt werden können.

   4. Directors-and-Officers(D&O)-Versicherung und Managerhaftung in der Restrukturierung

      Georg von Mangoldt, Bernd Martens

      Zusammenfassung

      Gerät ein Unternehmen in Schieflage, nehmen die Haftungsrisiken für seine Organe und leitenden Angestellten zu. Auch Sanierungsberater und Chief Restructuring Officer (CRO), die mit ihrer Expertise zur Bewältigung der Krise beitragen sollen, sind erheblichen Haftungsrisiken ausgesetzt. Es zeigt sich immer wieder, dass die D&O-Versicherung (Directors and Officers Liability Insurance) den an einer Restrukturierung Beteiligten keinen ausreichenden Schutz für die Abwehr und Begleichung von Schadensersatzforderungen aus Haftungsansprüchen bietet. Vor allem der CRO agiert häufig in einem versicherungsrechtlich nicht eindeutig definierten Raum. Um böse Überraschungen im Haftungsfall zu vermeiden, sollten sich die Akteure einer Sanierung intensiv mit der Gestaltung ihres Versicherungsschutzes befassen. Dieser Beitrag gibt einen Überblick über das Thema D&O-Versicherung und Managerhaftung während der Restrukturierung. Dabei werden die Möglichkeiten und Grenzen dieser Vermögensschaden-Haftpflichtversicherung dargestellt, wobei der Fokus auf den Sanierungsfall gelegt wird.

   5. Distressed Mergers and Acquisitions: Prozess, Kaufpreisgestaltung, Begrenzung der Haftungsrisiken

      Peter Hoegen, Sven Prüfer

      Zusammenfassung

      Der nachfolgende Beitrag stellt die Besonderheiten von M&A-Transaktionen in Unternehmenskrisen dar. Neben einer Vorstellung der Grundtypen möglicher Transaktionsstrukturen werden auch die Eigenheiten des Transaktionsprozesses im Krisenumfeld untersucht. Vor dem Hintergrund, dass die meisten Distressed M&A-Transaktionen im Rahmen eines Insolvenzverfahrens umgesetzt wurden, umreißt der Beitrag auch die Grundzüge des relevanten Insolvenzrechtes. In diesem Zusammenhang erfolgt eine Darstellung typischer Problemfelder.

   6. Eigentümerwechsel als Sanierungsinstrument

      Holger Wohlenberg

      Zusammenfassung

      Grundsätzlich trägt das Management eines Unternehmens die Verantwortung dafür, eine Lösung herbeizuführen. Bei eigentümergeführten Unternehmen wird der Turnaround dadurch zur Eigentümeraufgabe. Bei Unternehmen, bei denen Eigentümer und Unternehmensleitung getrennt sind, kommt den Eigentümern eine disziplinierende, überwachende und gegebenenfalls auch eine eingreifende Rolle zu ausreichenden. Was aber geschieht, wenn die bestehende Eigentümerstruktur keinen Beitrag zur Krisenlösung leistet oder sogar mit zur Krisenursache beiträgt? Nicht umsonst gehen Krisensituationen oft mit einem Eigentümerwechsel einher. Im folgenden Beitrag soll abgeleitet werden, in welchen Krisensituationen ein Eigentümerwechsel ein geeignetes Sanierungsinstrument darstellt und wie dies gegebenenfalls einzusetzen ist.

   7. Fortführungsgesellschaften und krisenbedingte Betriebsaufspaltung – Bereinigung der Legalstruktur

      Gerhard Picot

      Zusammenfassung

      Je weiter eine Unternehmenskrise fortgeschritten ist, umso drastischer wird die wirtschaftliche und rechtliche Kursänderung (Turnaround) im Wege der Restrukturierung und Sanierung sein müssen. Entscheidet sich ein Unternehmen für eine interne Sanierung, so stellen Fortführungsgesellschaften in der Form von Sanierungsgesellschaften, Betriebsübernahmegesellschaften und Auffanggesellschaften effektive Instrumente zur (außergerichtlichen) Sanierung und Fortführung eines Krisenunternehmens dar. In der Praxis sind Betriebsübernahmegesellschaften von besonderer Bedeutung, da diese es ermöglichen, einen überlebensfähigen Betrieb bzw. Betriebsteil von den Schulden zu trennen. Ein weiteres Instrument stellt die Betriebsaufspaltung dar, um bei fortbestehender Unternehmenskontinuität Betriebsteile rechtlich zu verselbständigen oder anderen Unternehmen anzugliedern. Auf diese Weise können die Haftungsrisiken auf eine Betriebsgesellschaft verlagert und der Betrieb nicht von den Schulden, sondern von dem Anlagevermögen getrennt werden.

   8. Fusion als strukturelle Sanierungsoption

      Hans Liebler, Adi Seffer

      Zusammenfassung

      Gerät ein Unternehmen in wirtschaftliche und finanzielle Schwierigkeiten kann eine Fusion mit einem finanzstarken Unternehmen oftmals eine mögliche Rettung darstellen. Entscheidend ist hier – noch mehr als dies bei Fusionen im generellen ohnehin der Fall ist – dass die Motive einer solchen Fusion von Anfang klar identifiziert werden und dann die entscheidenden Hebel zur Realisierung von Synergien und Wertsteigerung zügig umgesetzt werden kann. Nur so kann vermieden werden, dass aus der Fusion eines restrukturierungsbedürftigen Unternehmens nicht ein noch größeres wirtschaftliches Problem entsteht, dass Unternehmenswert vernichtet und im schlimmsten Fall zur Insolvenz des zusammengeschlossenen Unternehmens führen kann. Dieser Artikel beleuchtet daher im einzelnen Motive und Wertsteigerungshebel einer Fusion in Restrukturierungssituationen und behandelt im Anschluss die einzelnen Phasen und Herausforderungen eines solchen M&A Prozesses. Im abschließenden Kapitel wird die übertragende Sanierung als Alternative einer Sanierung im Insolvenzplanverfahren als Spezialfall einer Fusion betrachtet.

   9. Haftungsrisiken für das Management in der Unternehmenskrise

      Harald Selzner, Martin Neuhaus

      Zusammenfassung

      Der Beitrag erläutert die rechtlichen Rahmenbedingungen der Unternehmensführung im Zeitpunkt der Unternehmenskrise und beschreibt die relevanten Verhaltensmaßstäbe, an denen das Handeln der Geschäftsleitung in der Krisensituation auszurichten ist. Hierzu werden zunächst die allgemeinen Geschäftsleiterpflichten dargestellt, um im Anschluss die Besonderheiten des Pflichtenkorsetts bei Eintreten der Unternehmenskrise herauszuarbeiten. Einen Schwerpunkt bildet dabei die umfassende Erörterung der Insolvenzantragspflichten und -rechte. Im Weiteren wird auf die zivilrechtlichen Haftungsrisiken in der Krisensituation eingegangen. Dabei werden die verschiedenen Haftungstatbestände gegenüber der Gesellschaft, den Aktionären und den Gläubigern aufgezeigt. Abschließend werden die Insolvenzstraftatbestände erläutert.

   10. Kommunikation als Managementaufgabe in Restrukturierungen: Ausgestaltung der internen und externen Kommunikation

       Michael Reinert, Susan Kreter

       Zusammenfassung

       Unternehmen stehen bei Restrukturierungen vor der Herausforderung, zahlreiche interne und externe Stakeholder für die Veränderung zu gewinnen. Ein Restrukturierungsprozess ist somit immer auch ein Kommunikationsprozess und Kommunikation ein integraler Bestandteil des Restrukturierungskonzeptes. Die Kommunikationsplattform ist die inhaltliche, strategische und taktische Grundlage für die gesteuerte Kommunikation im Restrukturierungsprozess. Dem Top-Management kommt in der Kommunikation eine zentrale Rolle zu. Die Kommunikationssteuerung bindet das Top-Management eng ein und orchestriert die Kommunikation mit den internen und externen Stakeholdern.

   11. Organisationaler Wandel in Krisenzeiten

       Jean-Paul Thommen

       Zusammenfassung

       Auslöser von Restrukturierungen sind häufig Krisen. Um Krisen erfolgreich bewältigen zu können, müssen nicht nur die Ursachen einer Krise, sondern auch deren Chance erkannt werden. Dazu müssen Unternehmen allerdings häufig ihre Geschäftsmodelle und die ihnen zugrunde liegenden Annahmen und Hypothesen in Frage stellen und neu formulieren. Zudem weisen Krisen und ihre Begleiterscheinungen eine hohe Komplexität auf. Da die klassischen organisationstheoretischen Modelle und Instrumente diese Aspekte aber nur teilweise oder sogar ungenügend berücksichtigen, müssen neue Ansätze und Perspektiven entwickelt werden. Insbesondere die Unterscheidung von einem Management 1. und einem Management 2. Ordnung wird zu einem entscheidenden Erfolgsfaktor. Anhand einer empirischen Studie wird veranschaulicht, welche Strategien sich als Antwort auf Krisen sich in der Praxis als besonders erfolgreich erwiesen haben. Und da die Mitarbeitenden schließlich eine entscheidende Rolle in Veränderungsprozessen spielen, wird auf das People Management in organisationalen Restrukturierungen eingegangen, und zwar auf der Ebene Mitarbeiter, Team und Unternehmenskultur.

   12. Veränderung der Unternehmensführung, Rolle und Einbindung des Chief Restructuring Officer (CRO)

       Norbert Eisenberg

       Zusammenfassung

       Restrukturierungssituationen stellen besondere Anforderungen an Qualität und Erfahrung, aber auch die Kapazität des Managements. Leadership-Qualität ist gefragt, müssen doch verunsicherte Mitarbeiter auf einen anspruchsvollen Weg mitgenommen werden.

       Veränderungen sind sowohl in der Besetzung von Führungspositionen wie auch in der Organisation von Führung erforderlich. Für die Neubesetzung von Führungspositionen gibt es im Wesentlichen drei Gründe: Vertrauen, Kapazität, Know-how und Do-how.

       Nicht nur im Interesse der externen Stakeholder, sondern auch des Unternehmens, ist oft die Einsetzung eines CRO (Chief Restructuring Officers) sinnvoll.

       Die Projektorganisation gewinnt wesentlich an Bedeutung gegenüber der hierarchischen Aufbauorganisation – einschließlich Programm-Management und Lenkungsausschüssen.

       Ist die akute Krise überwunden, muss das Unternehmen überprüfen, ob Führung und Mitarbeiterqualifikation für eine veränderte, langfristig tragfähige Unternehmensstrategie adäquat sind.

       Erst zu diesem Zeitpunkt wird man dauerhafte Managementveränderungen in Angriff nehmen, in der akuten Restrukturierungsphase ist Interimsmanagement der Königsweg, um zusammen mit Restrukturierungsberatern die erforderliche Managementkompetenz in das Unternehmen zu holen und Vertrauen aufzubauen.

   13. Sanierungsinstrument Debt for Equity Swap

       Heiko Tschauner

       Zusammenfassung

       Der Debt for Equity Swap hat in der Vergangenheit als Sanierungsinstrument weder vor noch im laufenden Insolvenzverfahren eine herausragende Rolle gespielt. Die Neuregelungen des MoMiG und des ESUG werden die Bedeutung des Debt for Equity Swap zukünftig steigern, da viele der ursprünglichen Nachteile, insbesondere im Insolvenzplanverfahren, nun beherrschbar sind. So sind bereits erste ESUG-Verfahren bekannt, in denen ein Debt for Equity Swap umgesetzt wurde. Immer zu beachten sind auch die steuerrechtlichen Implikationen des Debt for Equity Swap im Hinblick auf die bilanzielle und steuerrechtliche Behandlung der Gesellschaft und des zukünftigen Gesellschafters.

   14. Sanierungsinstrument Debt-Asset-Swap: Verwertung von Pfandrechten an GmbH-Anteilen

       Lars Westpfahl, Sebastian Siepmann

       Zusammenfassung

       Obwohl Pfandrechte an GmbH-Anteilen als Kreditsicherheit bei Unternehmensfinanzierungen seit Jahren zum Standard gehören, bildet die Verwertung von GmbH-Anteilen in der Praxis nach wie vor die Ausnahme. Dabei bietet die Verwertung von Anteilspfandrechten eine praktikable und – bei entsprechender Vorbereitung – verlässliche Möglichkeit für besicherte Gläubiger, ihre Forderungen außerhalb eines Insolvenz-(plan-)verfahrens in Unternehmensbeteiligungen des Kreditnehmers umzuwandeln. Der Beitrag stellt die wesentlichen Schritte der Pfandrechtsverwertung dar und setzt sich mit den wesentlichen Fragen der Verwertung von Pfandrechten an GmbH-Anteilen auseinander.

   15. Veränderung der Organisationsstruktur von Unternehmen: Redimensionierung

       Ansgar Richter, Monika Schommer

       Zusammenfassung

       Dieser Beitrag gibt einen Überblick über grundlegende Konzepte der Organisationsstruktur und ihre möglichen Veränderungen im Zuge der Restrukturierung. Wir fassen die längerfristige Entwicklung der Redimensionierung („Downsizing“) in Deutschland zusammen und beschreiben Folgen für die wichtigsten Stakeholder. Studien zu Auswirkungen der Redimensionierung auf den Unternehmenserfolg kommen zu gemischten Ergebnissen. Mitarbeiter sind im Regelfall negativ von Redimensionierung betroffen. Wir kommen zu dem Schluss, dass Redimensionierungen gegenüber Stakeholdern einer guten Begründung bedürfen.

   16. Loan-to-Control als Strukturalternative des Praxisgebietes Distressed Mergers and Acquisitions

       Zugleich ein Beitrag zum Debt Aktivismus in Deutschland Ami de Chapeaurouge, Till Hafner

       Zusammenfassung

       „Loan-to-Own“, „Loan-to-Control“ oder auch „Credit Buyout“ ist eine alternative Erwerbsform von angeschlagenen Zielgesellschaften vor oder in der Insolvenz durch gezielten Erwerb von Kredit- und/oder Anleiheforderungen (unter pari) oder Ausreichen von Darlehen (mit starken Konversionsrechten zur Wandlung in Eigenkapital für den Fall der Nichtbedienung) zur Sicherstellung der Liquidität und Überlebensfähigkeit einer Zielgesellschaft mit dem Ziel des Kontrollerwerbs an der Zielgesellschaft. Ausgangspunkt ist die Distress-for-Control Strategie, deren Umsetzung eine nachhaltige Positionsbildung (Debt Stock) voraussetzt. Weitere Elemente sind neben möglichem Ausreichen von Fresh Money die Konversion von Fremd- in neues Eigenkapital durch (i) Erwerb der Gesellschaftsanteile nach der Verwertung verpfändeter Gesellschaftsanteile im Rahmen einer notariellen Versteigerung durch Share Pledge Enforcement, bzw. durch (ii) freihändigen Verkauf, oder (iii) Debt – Equity Swap, jeweils flankiert durch eine (iv) mögliche Beteiligung an neuem Equity durch bilateral verhandelte Privatplatzierung oder an einer Sanierungskapitalerhöhung. „Loan-to-Control“ ist eine alternative (integrierte) M&A Erwerbsform und gerade keine weitere Restrukturierungsmethode.