Handbuch Unternehmensrestrukturierung

Table of Contents

1. Außergerichtliche Restrukturierung: Leistungswirtschaftliche Sanierung

   1. Frontmatter

   2. Restrukturierungsmethoden im Bereich Forschung und Entwicklung, Innovation und Unternehmensrechte

      Peter Witt

      Zusammenfassung

      Die Restrukturierung von Unternehmen stößt im Bereich der Forschung und Entwicklung (F&E) auf besondere Schwierigkeiten. Die Investitionszyklen in F&E sind sehr lang. Die Ergebnisse dieser Investitionen unterliegen in hohem Maße der Unsicherheit. Folglich ist es besonders schwierig zu entscheiden, welche F&E-Projekte im Rahmen einer Restrukturierung beendet werden sollen. Gleichzeitig sind die Möglichkeiten der Freisetzung von Zahlungsmitteln durch den Verkauf von Vermögensgegenständen oder durch die Schließung von Organisationseinheiten begrenzt. Viele der Patente und anderen intellektuellen Eigentumsrechte, die ein Unternehmen besitzt, werden für die fortlaufende Leistungserstellung benötigt und können daher nicht verkauft werden. Nicht benötigte intellektuelle Eigentumsrechte kommen zwar für einen Verkauf in Frage, es gibt jedoch häufig keine liquiden Märkte für solche Vermögensgegenstände. Die größte Herausforderung bei der Restrukturierung von F&E besteht darin, eine geeignete neue Innovationsstrategie zu formulieren. Nur mit einer solchen Strategie wird es dem Unternehmen ermöglicht, auf mittlere Frist wieder positive Cash Flows und Gewinne zu erwirtschaften.

   3. Restrukturierungsmethoden im Bereich Marketing und Vertrieb

      Markus Zinnbauer, Carsten Rennhak

      Zusammenfassung

      Makro- und Mikroumfeld vieler Unternehmen sind heute hochvolatil. Unternehmen sollten in Marketing und Vertrieb in der Lage sein, Veränderungsbedarfe zeitnah und agil zu antizipieren oder auf diese angemessen zu reagieren.

      Unternehmen konzentrieren sich in krisenhaften Situationen häufig auf kostenseitige Quick Wins. Diese Maßnahmen sind aber für die nachhaltige Optimierung der Wettbewerbsposition nicht zielführend. Zudem ist es in krisenhaften Situationen unverzichtbar, eine Vision von einer vielversprechenderen Zukunft für das Unternehmen aufzuzeigen. Der vorliegende Beitrag zeigt folgerichtig umsatzseitige Handlungsoptionen in den Bereichen Markenstrategie (Positionierung und Markenarchitektur), Portfolio- und Wertkettenanalyse, Innovation (Geschäftsmodell und digitale Integration) sowie Vertriebsprozess und -organisation auf.

   4. Restrukturierungsmethoden im Bereich Produktion, Logistik und Materialfluss

      Jens Zimmermann

      Zusammenfassung

      Die Restrukturierung von Produktion, Logistik und Materialfluss ist ein wichtiger Bestandteil von Unternehmensrestrukturierungen. Zum einen sind die Auswirkungen für die Kunden im höchsten Maße wahrnehmbar und zum haben diese Bereiche einen sehr hohen Einfluss auf das Unternehmensergebnis.

      Bei dem Ansatz des nachhaltigen Turnarounds von Produktion, Logistik und Materialfluss sind dauerhafte Einsparungen von 15 bis 40 % realisierbar. In einer strukturierten Vorgehensweise wird zunächst festgelegt, was zukünftig im Unternehmen selbst hergestellt und was zugekauft wird. Danach wird mittels Standortbewertungen definiert, an welchen Standorten produziert wird. Schließlich werden die Produktions- und Logistikprozesse an den einzelnen Standorten durch die systematische Anwendung von Lean-Prinzipien effizient gestalten. Die Nachhaltigkeit der realisierten Restrukturierungserfolge ist durch begleitende kontinuierliche Verbesserungsaktivitäten dauerhaft abzusichern.

   5. Restrukturierungsmethoden im Einkauf

      Gerd Kerkhoff, Dirk Schäfer

      Zusammenfassung

      Wird ein Unternehmen von der Insolvenz bedroht, müssen geeignete Sofortmaßnahmen zur Sicherstellung der Liquidität, gefolgt von Maßnahmen zur Wiederherstellung der Profitabilität implementiert werden, um das Überleben des Unternehmens nachhaltig zu gewährleisten. Die Rolle des Einkaufs im Restrukturierungsprozess wird dabei bisher oftmals passiv gesehen. Anstatt das spezifische Know-how der Einkaufsabteilung zu nutzen, wird diese häufig selbst als Sanierungsobjekt behandelt. Dadurch werden im Rahmen der Maßnahmenidentifikation die Möglichkeiten des Einkaufs überhaupt nicht oder nur unvollständig ausgeschöpft. Dabei profitieren Restrukturierer im großen Maße davon, den Einkauf als Schlüsselpartner anzuerkennen, um so von seinem umfangreichen Wissen als Hüter der Ausgaben profitieren.

   6. Restrukturierungsmethoden im Finanzwesen und Controlling

      Stefan Sanne, Christoph Schaller

      Zusammenfassung

      Die Bereiche Finanzen und Controlling als Organisationseinheit ist im Rahmen der akuten Problembehebung bei Sanierungen oftmals nicht im direkten Fokus von Restrukturierungsmaßnahmen. Jedoch kann durchaus von einer Schlüsselstellung bezüglich der Unterstützung der Entscheidungsträger gesprochen werden. Die wesentliche Anforderung ist dabei die Schaffung der notwendigen Transparenz, um die Sanierungsentscheidungen abzusichern. Als besondere Schwerpunkte haben sich dabei in der Praxis das Working Capital Management, die Erstellung einer integrierten Unternehmensplanung, der Aufbau einer aussagefähigen Kostenrechnung sowie der Aufbau und die Durchführung eines stringenten Sanierungscontrollings herauskristallisiert.

   7. Restrukturierungsmethoden in den Querschnittsfunktionen: Verwaltungs-/Gemeinkosten und sonstiger betrieblicher Aufwand

      Axel Schulte, Michael Dorn

      Zusammenfassung

      Das Kapitel beschäftigt sich mit der leistungswirtschaftlichen Sanierung der Verwaltungs- und Gemeinkostenfunktionen, den sogenannten Querschnittsfunktionen, sowie der Restrukturierung der Sonstigen betrieblichen Aufwendungen. Der Sanierung der in diesem Kapitel behandelten Querschnittsfunktionen (IT-Funktion, Personalwesen, Rechtsabteilung, PR-Abteilung und Unternehmensentwicklung) wird in der Praxis oft ein zu geringer Wert beigemessen, obwohl deren Wichtigkeit für den Sanierungserfolg signifikant sein kann. Bei diesen Funktionen zielen die Sanierungsmaßnahmen primär auf den Abbau von Überkapazitäten, zu deren Ableitung des damit erforderlichen Abbau-Ziels interne und externe Benchmarks sowie Interviews mit dem Management verwandt werden. Dazu werden die einzelnen Querschnittsfunktionen anhand von drei Bewertungsfaktoren (Phase der Sanierung, Wichtigkeit für Geschäftsbetrieb und fachliche Eignung) analysiert und darauf basierend kurzfristige und mittel- bis langfristige Sanierungsmaßnahmen erarbeitet.

   8. Sanierungsmaßnahmen im Personalbereich – Individual- und kollektivrechtliche Mittel

      Thomas Bezani, Marcus Richter

      Zusammenfassung

      Der Erfolg einer Unternehmenssanierung hängt in aller Regel davon ab, ob man die Betriebskosten wieder auf ein konkurrenzfähiges Niveau absenken kann, was oftmals - aber nicht immer - einen Personalabbau zur Folge hat. Das nachfolgende Kapitel zeigt mögliche Sanierungsmaßnahmen individual- sowie kollektivrechtlicher Art auf und evaluiert die jeweiligen Vor- und Nachteile aus strategischer Perspektive. Für damit verbundene Problematiken werden zudem praxisnahe Lösungsvorschläge vorgestellt.

   9. Transfergesellschaft als Mittel der Unternehmensrestrukturierung

      Knut Müller

      Zusammenfassung

      Die Planbarkeit von Personalabbaukosten ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor in Restrukturierungsmaßnahmen. Streitig geführte gerichtliche Auseinandersetzungen um den Bestand von Arbeitsverhältnissen sind zeitlich und materiell unberechenbar, auch eine Restrukturierung gegen den Willen der Arbeitnehmervertreter birgt höchste Risiken. Als Mittel der Wahl bietet sich häufig die Gründung einer Transfergesellschaft an, die Rechtssicherheit, Planungssicherheit und Betriebsfrieden gewährleistet. Die Freiwilligkeit dieser Maßnahme erlaubt zudem, Einfluss auf die personelle Zusammensetzung des Betriebes der Zukunft zu nehmen.