Handelsmarketing

Welches Lehrbuch beginnt nicht mit einem vermeintlich langweiligen „Grundlagen“- Kapitel? Oft werden in diesem Kapitel grundlegende Definitionen gepaukt, Überblicke gegeben und erste Zusammenhänge angedeutet. Der Leser fragt sich dabei regelmäßig, wofür dieses und jenes nun wieder gut sein möge und was das Ganze mit den eigentlich interessierenden realen Problemen zu tun habe. Unterschiede zwischen den Büchern finden sich meist nur in der Art und Weise, in der es den Autoren gelingt, dem Leser die Bedeutung des Kapitels näher zu bringen. In diesem Buch wird hierzu ein Trick verwendet werden. Dazu ist es jedoch notwendig, dass Sie, sehr verehrter Leser, sich zunächst versuchen vorzustellen, wie die Handelslandschaft wohl ohne Handelsmarketing aussehen könnte.

Stellen Sie sich also eine Handelslandschaft vor, in der sämtliche Händler gleich sind….

…in den Katalogen oder Schaufenstern würden gleiche Artikel angeboten, die Inneneinrichtungen wären in etwa gleich, alle Handelsunternehmen sind gleich gut erreichbar, die Verkaufsflächen gleichgroß und die Serviceleistungen ähnlich.

…das Personal wäre gleich gut oder schlecht geschult, gleich freundlich, gleich motiviert und würde in allen Geschäften die gleiche Kleidung tragen.

…die Anzeigen in den Tageszeitungen wären allesamt schwarzweiß, manchmal rot; die Werbebeilagen, Plakate, Flyer und Prospekte wären im gleichen Format, hätten die gleiche Größe und würden mit ähnlichen Sprüchen in etwa gleiche Artikel bewerben (..)

Dass der Handelsmarktforschung in der Literatur bisher nur wenig Platz eingeräumt worden ist, kann auch als Ausdruck der geringen Bedeutung gewertet werden, die ihr Handelsunternehmen lange Zeit beigemessen haben. In der Vergangenheit wurde Primärforschung, also die Erhebung von Originärdaten, vorwiegend von großen Handelsunternehmen betrieben. In der Regel unterhielten (und unterhalten) auch nur Großbetriebe, Handelskonzerne und die Zentrale der Verbundgruppen des Handels eigenständige Marktforschungsabteilungen. Den Klein- und Mittelbetrieben fehlten das Know-how und die finanziellen Ressourcen für eigenständige Marktforschungsaktivitäten. Generell ist das marktforscherische Aktivitätsniveau - im Vergleich zur Industrie - gering. Die Durchführung von Marktforschungsstudien wird häufig unter Verweis auf den unmittelbaren Kontakt zum Letztkäufer als nicht notwendig erachtetet: Man kenne seinen Markt und die Wünsche seiner Kunden, absatzseitige Marktforschung sei somit entbehrlich.

Letztgenannte Argumentation ist in mehrfacher Hinsicht zu kritisieren und als Begründung für einen Verzicht auf Marktforschung nicht mehr haltbar: Die Marktkenntnis der Einzelhändler bezieht sich nur auf aktuelle Kunden; potenzielle Kunden sind aus der Betrachtung ausgeschlossen.

Handelsunternehmungen sind in eine Umwelt gebettet, die sich durch zunehmende Komplexität, d. h. Dynamik und Kompliziertheit auszeichnet. Die diskontinuierlichen Entwicklungen und strategischen Überraschungen weisen auf die Notwendigkeit einer langfristigen Orientierung hin, offenbaren jedoch zugleich die wesentlichen Probleme einer vorausschauenden Planung, deren Datenbasis im schnellen Wandel rasch veraltet. Die strategische Planung, die das Herzstück des strategischen Marketingmanagements darstellt, sollte deshalb einerseits durch Offenheit und Flexibilität gekennzeichnet sein: „Die eigentliche Herausforderung an die Unternehmungen besteht in der Bewältigung des Unerwarteten und nicht in der Extrapolation von Erfolgsrezepten der Vergangenheit“. Die Komplexität kann andererseits nur durch eine systemorientierte Vorgehensweise und die weitgehende Partizipation unterschiedlicher Instanzen und Bereiche systematisch erfasst und bewältigt werden.

Betriebstypen sind ein wichtiges Produkt einer Handelsunternehmung. Sie prägen oft das Bild, das die Kunden von einem Handelsbetrieb haben. Eine planvolle Gestaltung der Betriebstypenpolitik ist daher eine wichtige Voraussetzung für den handelsbetrieblichen Erfolg. Gegenstand des strategischen Betriebstypenmanagements ist die Planung, Realisation und Kontrolle sämtlicher betriebstypenbezogener Maßnahmen. Durch die Entwicklung marktgerechter Formate sollen Erfolgspotenziale generiert werden. Da das Auffinden, die Entwicklung und die Durchsetzung neuer Betriebstypen zu den schwersten Aufgaben im Handel gehören, wählen viele etablierte (Filial-)Unternehmen den Weg, als tragfähig erkannte neue Lösungen in ihr Konzept zu integrieren. Organisatorisch wird dies oft durch eine mehr oder weniger eigenständige Projektorganisation abgebildet.

Vom Begriff des „Betriebstypen“ ist die „Betriebsform“ abzugrenzen. Diese Abgrenzung bereitet in der Literatur nach wie vor Probleme. Die anhaltende Diskussion hat dazu geführt, dass einige Autoren vorschlagen, auf diese Begriffe zu verzichten und durch andere zu ersetzen. Diesem Vorschlag soll hier nicht gefolgt werden. Stattdessen sollen die beiden Begriffe in Anlehnung an Ahlert/Olbrich (2001, S. 11f.) wie folgt unterschieden werden:

Nicht nur in der Industrie, sondern auch im Handel hat das Markenkonzept in den letzten Jahren eine erhebliche Aufwertung erfahren. Die Gründe hierfür sind vielfältig. Zentral dürfte aber wohl der Aspekt sein, dass Marken dem Kunden immer dann einen Nutzen stiften, wenn er eine Entscheidung treffen muss; Marken erleichtern die Entscheidungsfindung messbar. Dies kann sogar soweit führen, dass objektiv gleichwertige Alternativen subjektiv höchst unterschiedlich beurteilt werden, wie dies im nun schon „klassischen“ Coca-Cola-Test mehrfach gezeigt werden konnte. Anders als noch vor wenigen Jahren haben sich zwischenzeitlich erste theoretische Ansätze zur Erklärung des Markenphänomens herausbilden können, die das Fundament der folgenden Ausführungen darstellen. Gleichwohl sei darauf hingewiesen, dass eine einheitliche, in sich geschlossene Markentheorie bisher nicht vorliegt.

Die wichtigsten Voraussetzungen für das Vorliegen einer Marke sind dann erfüllt, wenn die Marke in den Lage ist, den Entscheidungsprozess der Kunden zu emotionalisieren. Diese Emotionalisierung bedeutet jedoch nicht, dass die Kunden beim Betrachten der Marke besonders aufgeregt sein müssen. Mit „Emotionalisierung“ ist vielmehr gemeint, dass positive Erfahrungen mit dem Markenlogo verbunden sind, die bewusst oder unbewusst die zu treffende (Kauf-) Entscheidung beeinflussen. Oft geht diese Beeinflussung mit einer Reduktion der wahrgenommenen Komplexität sowie der für die Entscheidung notwendigen Zeit einher.

Fehler in der Standortpolitik sind nur sehr schwer zu korrigieren und können den Erfolg erheblich beeinflussen. Insofern ist eine erfolgreiche Standortpolitik eine notwendige, aber nicht allein hinreichende Bedingung für den wirtschaftlichen Erfolg.

Je nach Branche unterliegt die Sortimentspolitik unterschiedlichen Zyklen. Werden im Lebensmitteleinzelhandel im Laufe des Jahres vergleichsweise wenige Artikel oder Sortimentsteile verändert, so wird hingegen in modeabhängigen Branchen z. T. das gesamte Sortiment mehrmals im Jahr komplett ausgewechselt.

Bei der im Marketing allgemein üblichen Vierteilung des marketingpolitischen Instrumentariums bildet die Personalpolitik oftmals keinen eigenständigen Bereich. Zum Teil wird sie im Bereich der Distributionspolitik, z. B. im Rahmen des Teilbereichs der Verkaufs- und Außendienstpolitik diskutiert. Explizit vertiefte Diskussionen sind jedoch eher die Ausnahme. Im praktizierten Handelsmarketing ist es hingegen üblich, dem Faktor Personal auf Grund seiner hohen Erfolgsrelevanz besonderes Augenmerk zu widmen. Geprägt wird die Personalstruktur des Handels maßgeblich durch die allgemeine Strukturveränderung im Zusammenhang mit der Entwicklung neuer, zumeist personalextensiver Betriebsformen wie z. B. den Discountern. Zudem steht der Faktor Personal auch deswegen oft in der Diskussion, da die Personalkosten im Handelsbetrieb regelmäßig nach den Wareneinstandskosten den zweitgrößten Kostenblock darstellen. Die Entwicklung des Handels war daher unter dem vorherrschenden starken Kostendruck in den letzten Jahren oft durch eine Substitution des Faktors „Personal“ durch die Faktoren „Raum“ und „Kapital“ geprägt. Als ein Beispiel hierfür sei die rasante Entwicklung der Selbstbedienungsläden genannt. Eine wesentliche Determinante der Personalpolitik ist daher die gewählte Betriebsform.

Der Preis stellt nach wie vor das zentrale Marketing-Instrument im deutschen Handel dar. Dies hat im Wesentlichen zwei Gründe: Zum einen zeichnet sich die Preispolitik durch eine erhebliche Wirkungsstärke aus. Zum anderen ist die Wirkungsgeschwindigkeit preispolitischer Maßnahmen außergewöhnlich hoch. Gefestigt wird diese zentrale Position des Preises derzeit u. a. durch die folgenden Entwicklungen:

1. Der wachsende Verdrängungswettbewerb auf Grund massiver Überkapazitäten im Handel und eines stagnierenden Marktvolumens in fast allen Konsumgütermärkten wird häufig ausschließlich über den Preis geführt.

2. Parallel zur Erhöhung der Wettbewerbsintensität innerhalb der Branche entziehen zunehmend andere Branchen, insbesondere der Bereich „Mieten“ und „Energie“, dem Handel Kaufkraft. Diese Kaufkrafterosion führt dazu, dass deutsche Einzelhändler nur sehr niedrige Wachstumsraten realisieren können oder sogar rückläufige Umsätze hinnehmen müssen.

3. Die zunehmende Austauschbarkeit der Sortimente und Betreibungskonzepte hat zur Folge, dass der Wettbewerb vorwiegend über den Preis erfolgt. Fast könnte man von einem „Preiskrieg“ sprechen.

4. Angesichts dramatischer Umsatzverluste in nahezu allen Betriebsformen sind viele Händler zu kurzfristigen Aktionen gezwungen. Die einzige Ausnahme bilden die Discounter, die zusammen mit den Fachmärkten nunmehr einen Marktanteil von rund 30 % aufweisen.

Die Gestaltung der Warenpräsentation und des Ladens spielen dabei insbesondere bei denjenigen Händlern einen große Rolle, deren Sortimente hohe Anteile von Spontankaufgütern beinhalten (z. B. Lebensmittel und Textilien).

1. Wie werden die Waren präsentiert (Warenpräsentation)?

2. Wo werden die Artikel und Warenträger platziert (Warenplatzierung)?

Die zunehmende Wettbewerbsintensität, verbunden mit einer zunehmenden Bedeutung des Preises in vielen Handelsbranchen, hat dazu geführt, dass zahlreiche Handelsbetriebe nach alternativen Formen der Profilierung suchen. Einige dieser Alternativen – z. B. Service- oder Erlebinsorientierung sowie die (Handels-) Markenpolitik – wurden bereits in den vorhergehenden Kapiteln erwähnt. Dabei wurde aber oft implizit unterstellt, dass der Kunde diese Strategien wie von selbst wahrnimmt. Tatsächlich ist dies aber nicht immer der Fall. Das Handelsmarketing muss daher geeignete Wege finden, die Leistungsvorteile zu kommunizieren, damit ist der Instrumentalbereich der Kommunikationspolitik im Handel angesprochen.

In der handelsbetrieblichen Praxis übernimmt das Controlling eine Vielzahl von Funktionen, die weit über den Bereich der Kontrolle hinausgehen. So sind insbesondere Informationsversorgungs-, Beratungs- und Koordinationsaufgaben zur Unterstützung des Handelsmanagements und -marketing zu erfüllen. Pragmatisch soll daher im Folgenden unter dem Begriff „Handelscontrolling“ die Gesamtheit aller Institutionen und Funktionen verstanden werden, die zur Unterstützung des Handelsmanagement, Informationsversorgungs-, Beratungs-, Kontroll- und Koordinationsaufgaben erfüllen.

Die Erfüllung der genannten Aufgaben ist praktisch nicht unproblematisch. Ein zentrales Problem des praktischen Controllings besteht darin, dass im Aufgabenbereich der Kostenkontrolle häufig die notwendigen Kosteninformationen fehlen und/oder ein Zurechnungsproblem der Kosten auf die jeweilige Marketingaktivität besteht. Daneben ist es nur bedingt möglich, die jeweiligen Umsatzerlöse eindeutig bestimmten Marketing-Maßnahmen oder -Instrumenten zuzurechnen. So ist im Einzelfall die Frage, ob ein Handelsbetrieb Umsatzzuwächse verzeichnen kann, weil die Werbung effektiv ist oder aber weil bestimmte Sortimentsleistungen einen Nachfragesog ausgelöst haben, auch mit neueren Ansätzen wie der Data-Envelopment-Analysis („DEA“) kaum zu beantworten.⁴