„Homeoffice in Corona-Zeiten – Sind Ausmaß und/oder Flexibilität wichtig für Arbeitszufriedenheit, soziale Unterstützung, Commitment und Arbeitsunterbrechungen?“

Viele Beschäftigte arbeiten nicht die volle Arbeitswoche im Homeoffice. Eine Arbeitszeitbefragung (Wöhrmann et al. 2020) zeigte, dass mehr als ein Drittel der Beschäftigten mit Telearbeitsvereinbarung weniger als einen Tag in der Woche telearbeiten, gefolgt von einem Tag pro Woche. Gajendran und Harrison (2007) stellten fest, dass die Intensität, also das Ausmaß an Homeoffice, eine Rolle spielt. Sie unterschieden high-intensity telecommuters (home-based), die ihre überwiegende Arbeitszeit außerhalb der zentralen Arbeitsstelle verbrachten und low-intensity telecommuters (office-based arrangement), welche die überwiegende Arbeitszeit am zentralen (konventionellen) Arbeitsort waren und Homeoffice nur an 1 bis 2 Tagen in der Woche nutzten. Auch Backhaus et al. (2020a) erscheint arbeitswissenschaftlich ein moderates Ausmaß an Telearbeit (z. B. ein Tag pro Woche) empfehlenswert zu sein.

Die Möglichkeit zum Homeoffice bringt für Beschäftigte u. a. eine erhöhte arbeitszeitbezogene Flexibilität und erhöhte (zeitliche) Autonomie sowie einen höheren Handlungsspielraum in Bezug auf die Planung und Einteilung der eigenen Arbeit mit sich (Gajendran und Harrison 2007; Grunau et al. 2019; Brownson 2004; Tavares 2017; Ulich und Wiese 2011; Brenke 2016; Wöhrmann et al. 2020). Zeitliche Flexibilitätsmöglichkeiten stellen Ressourcen für Beschäftigte dar, zum Beispiel um Arbeit und Privatleben besser zu vereinbaren (Backhaus et al. 2020b).

Homeoffice kann aber auch zu Vereinbarkeitsproblemen führen, wenn die Beschäftigten das Gefühl haben, nicht frei entscheiden zu können, ob sie im Homeoffice arbeiten (Kossek et al. 2006). Lapierre et al. (2016) zeigten in einer Studie mit Mitarbeitenden aus dem Finanzvertrieb, dass ein unfreiwilliges Arbeiten aus dem Homeoffice mit mehr stressbasierten Konflikten zwischen Arbeit und Privatleben einhergeht.

Ein wiederkehrendes Konstrukt in der Sozialforschung und ein relevantes Konstrukt in der Praxis am Büroarbeitsplatz ist die Zufriedenheit mit der eigenen Arbeit (u. a. Jochims 2019). Die bisherige Forschung zum Zusammenhang von der Arbeit im Homeoffice und der Arbeitszufriedenheit von Erwerbstätigen konnte zeigen, dass die Möglichkeit, von einem selbstbestimmten Ort zu arbeiten mit einer höheren Arbeitszufriedenheit einhergeht (z. B. Fonner und Roloff 2010; Masayuki 2018; Troup und Rose 2012; Wheatley 2017; Kaduk et al. 2019; Kossek et al. 2006). Grunau et al. (2019) stellten fest, dass Beschäftigte, die zumindest gelegentlich während der Arbeitszeit von zu Hause arbeiten, im Schnitt zufriedener sind als alle anderen Beschäftigten. Die mit Abstand am wenigsten zufriedenen Personen sind diejenigen, die gerne Homeoffice machen würden, dies aber nicht können. Auch Brenke (2016) konnte zeigen, dass Mitarbeitende, die sich Homeoffice wünschen, aber nicht die Möglichkeit dazu erhalten, unzufriedener mit ihrer Arbeit sind. Gajendran und Harrison (2007) ermittelten in ihrer Metaanalyse einen zwar geringen, aber günstigen Zusammenhang zwischen Homeoffice und Arbeitszufriedenheit, der vollständig von Autonomie mediiert wurde. Dies legt nahe, dass vor allem die Flexibilität zu entscheiden, von wo man arbeiten möchte, von Bedeutung ist.

Studien konnten zeigen, dass Homeoffice dazu beitragen kann, individuelle Bedürfnisse nach flexibler Arbeitsgestaltung zu realisieren und damit die Arbeitszufriedenheit der Beschäftigten zu verbessern (z. B. Bonin et al. 2020; Gajendran und Harrison 2007). Homeoffice geht mit Chancen und Risiken für die Gesundheit von Beschäftigten einher (Rothe et al. 2017): Eine Chance kann in der erhöhten zeitlichen und räumlichen Flexibilität liegen, welche die Vereinbarkeit von Familie und Beruf fördern kann.

Wir gehen daher davon aus, dass sowohl das Ausmaß an Homeoffice als auch der Grad an Flexibilität, Homeoffice zu nutzen einen voneinander unabhängigen Beitrag zur Aufklärung der Varianz der Arbeitszufriedenheit unter Einbezug von Kontrollvariablen leisten.

Organisationales Commitment stellt ein weiteres zentrales Konzept der Arbeitsforschung dar und bezeichnet die Bindung eines Arbeitnehmers an sein Unternehmen, wobei das affektive Commitment die gefühlsmäßige Bindung bezeichnet (Allen und Meyer 1990). Affektives Commitment ist unter anderem positiv mit Organizational Citizenship Behavior (Ng und Feldman 2011) und negativ mit einem Austritt aus dem Arbeitsverhältnis assoziiert (Meyer et al. 2002).

Es ist wahrscheinlich, dass es einen gegenläufigen Zusammenhang zwischen dem Ausmaß an Homeoffice und affektivem Commitment einerseits, der Flexibilität und affektivem Commitment andererseits gibt. Je mehr Zeit Beschäftigte im Homeoffice verbringen, desto weniger Zeit verbringen sie mit Kolleginnen und Kollegen und Vorgesetzten, was die emotionale Bindung schwächen könnte. Andererseits gibt es Befunde, die nahelegen, dass ein höheres Ausmaß an Autonomie mit mehr affektivem Commitment einhergeht. Ramaswami et al. (1993) fanden positive Zusammenhänge zwischen Autonomie und affektivem Commitment. Es ist denkbar, dass eine Organisation ihre Mitarbeiter befähigt, indem sie ihnen die Autonomie gewährt, zu Hause zu arbeiten, und diese Befähigung das organisationale Engagement erhöht (z. B. Franz 2004; Peachey 2003).

Wir gehen daher von folgenden Hypothesen unter Einbezug von Kontrollvariablen aus:

Eine wichtige Variable in verschiedenen Modellen der Arbeitsforschung (u. a. Job Demand Control Support Model, Karasek und Theorell 1990) ist die soziale Unterstützung. Die Einbindung am Arbeitsplatz und die Unterstützung, die man durch die Arbeitskolleginnen und -kollegen und Führungskräfte erfährt, stellen wichtige Ressourcen für das Wohlbefinden von Beschäftigten dar (Abendroth und Reimann 2018; Vander Elst et al. 2017). Aber dennoch wird laut Grunau et al. (2019) dieses Konstrukt sowohl von Betrieben als auch von Beschäftigten häufig als Argument gegen Homeoffice genannt. Bei Anwesenheit am Arbeitsplatz können Beschäftigte einfacher miteinander kommunizieren und zusammenarbeiten. Daher stellt sich die Frage, ob das Arbeiten zu Hause zu einer Verschlechterung der Unterstützung zwischen Beschäftigten führt, aus „den Augen, aus dem Sinn“ (McCloskey und Igbaria 2003). Unter den Nutzerinnen und Nutzern von Homeoffice berichtet etwa jede/r Fünfte, dass der Kontakt zu Kolleginnen und Kollegen hierunter leidet (Grunau et al. 2019). In einer Studie bei Verwaltungen in Pandemiezeiten berichteten Beschäftigte im Homeoffice vor allem von Schwierigkeiten mit der Technik und von Kommunikationsdefiziten im Austausch mit den Arbeitskolleginnen und -kollegen (Next:Public 2020).

Ein hohes Ausmaß an Homeoffice kann dazu führen, dass direkter persönlicher Kontakt mit den Arbeitskolleginnen und -kollegen und Vorgesetzten weniger stattfindet bzw. der Austausch ausschließlich über technische Medien (wie Telefon, E‑Mail, Videokonferenzen) und auf fachliche Themen fokussiert bleibt (u. a. Golden und Gajendran 2019). Wöhrmann et al. (2020) fanden heraus, dass das Gefühl, bei der Arbeit Teil einer Gemeinschaft zu sein, bei Beschäftigten im Homeoffice weniger ausgeprägt ist und mit zunehmender Anzahl an Homeofficetagen abnimmt. Die Unterstützung durch Arbeitskolleginnen und -kollegen und Vorgesetzte scheint bei den Beschäftigten mit einem Tag pro Woche im Homeoffice am höchsten zu sein, sogar höher als bei ständiger Anwesenheit im Büro (u. a. Backhaus et al. 2020a). Gajendran und Harrison (2007) stellten in ihrer Metaanalyse fest, dass entgegen ihrer Erwartung Arbeit im Homeoffice positive Zusammenhänge mit der Beziehungsqualität zwischen Mitarbeitenden und Vorgesetzten aufwies, es für Personen mit einer hohen Intensität an Homeoffice jedoch negative Zusammenhänge bei der Beziehungsqualität mit den Kollegen und Kolleginnen gab.

Auch könnte der pandemiebedingt abrupt gestiegene Homeoffice-Anteil der Arbeitszeit und die fehlende Gewöhnung an diese Situation dazu führen, dass keine Möglichkeiten bestanden, bestimmte Regeln, Richtlinien oder andere Vorgehensweisen zu verabschieden, um die soziale Unterstützung uneingeschränkt zu gewährleisten. Deshalb gehen wir aufgrund der kurzfristigen Einführung von Homeoffice in der betrachteten Behörde vor dem Hintergrund der Pandemie von folgenden Hypothesen aus, unter Einbezug von Kontrollvariablen wie Führung:

Wir gehen davon aus, dass Beschäftigte, die flexibel entscheiden können, wann sie im Homeoffice arbeiten wollen, schon vor der Pandemie in der Organisation vermehrt Erfahrungen im Homeoffice gesammelt haben und dadurch auf informelle Netzwerke innerhalb der Organisation zurückgreifen können, die auch in Pandemiezeiten für soziale Unterstützung sorgen. Unterstützung für diese Annahme kommt von Ernst (2020), der in seiner Studie mit über 900 Teilnehmenden feststellte, dass Personen, die bislang noch nie im Homeoffice gearbeitet hatten, größere Probleme mit sozialer Isolation hatten als solche, die schon Homeofficeerfahrung aufwiesen. Daher nehmen wir an, dass ein mehr an Flexibilität mit höherer wahrgenommener sozialer Unterstützung einhergeht.

Als eine zunehmende Arbeitsanforderung werden Arbeitsunterbrechungen gesehen (Baethge und Rigotti 2013). Viele Beschäftigte haben Arbeitsplätze, an denen ungestörtes Arbeiten oft nicht möglich ist; hier kann Homeoffice Störungen und Unterbrechungen reduzieren (vgl. van der Meulen et al. 2012). Wöhrmann et al. (2020) konnten zeigen, dass Beschäftigte mit zunehmender Anzahl an Homeofficetagen seltener von Störungen und Unterbrechungen bei der Arbeit betroffen sind. Personen, die im Homeoffice arbeiten, sind aufgrund weniger Arbeitsunterbrechungen zufriedener mit ihrer Berufstätigkeit (Fonner und Roloff 2010; Kröll et al. 2017; Kröll und Nüesch 2019). Homeoffice wird als passend für das konzentrierte Arbeiten eingeschätzt. Wenn Bürokonzepte wie z. B. activity based working, nicht optimal umgesetzt wurden, weil z. B. Rückzugsorte fehlen, so kann es sein, dass Mitarbeiter für konzentriertes Arbeiten in das Homeoffice ausweichen (Becker et al. 2021). Eine Voraussetzung ist hier jedoch, dass die Beschäftigten die Möglichkeit haben, selbst entscheiden zu können, ob sie in einer gegebenen Situation ins Homeoffice gehen möchten.

Es scheinen also sowohl das Ausmaß an Homeoffice als auch die Flexibilität und damit Entscheidungsmöglichkeit zum Rückzug, positive Effekte auf die Arbeitsunterbrechung zu haben. Deshalb gehen wir von folgenden Hypothesen unter Einbezug von Kontrollvariablen aus:

Die Daten wurden über eine Onlinebefragung in einer Landesbehörde mit 1780 Mitarbeitenden (Stand zum Zeitpunkt der Befragung) in Baden-Württemberg durchgeführt. Die Erhebung erstreckte sich über drei Wochen im Dezember 2020 zur Zeit des „Lockdown light“. In der Behörde gab es bis zur Pandemie einen Anteil der Telearbeitenden von ca. 12 %. Die Beschäftigten wurden über das Intranet und direkte Ansprache von Vorgesetzten über die Befragung informiert. Der Fragebogen enthielt Fragen zu Homeoffice und Flexibilität, zu arbeitsbezogenen Aspekten, zur psychischen Gesundheit und zur Demografie. Da nur eine Behörde betrachtet wird, ist es möglich, eine homogene Stichprobe zu analysieren.

Der Link zur Befragung wurde 825 Mal angeklickt, und n = 484 Beschäftigte beendeten die Befragung, was einer Beendigungsquote von 58,7 % entspricht. Es wurden sieben Fälle entfernt, da sie bei für die Analysen relevanten demografischen Angaben fehlende Werte hatten. Die endgültige Stichprobe betrug somit n = 477 Personen. Davon waren n = 275 (57,7 %) weiblich; n = 60 Teilnehmende waren bis 30, n = 110 zwischen 31 und 40, n = 98 zwischen 41 und 50, n = 156 zwischen 51 und 60 und n = 53 über 60 Jahre alt. Von den Teilnehmenden hatten n = 121 (24,4 %) Führungsverantwortung, und n = 342 (71,7 %) arbeiteten in Vollzeit.

In der Befragung wurde die gesamte Bandbreite von keiner bis täglicher Homeoffice-Nutzung (= Ausmaß an Homeoffice) erfasst. Während n = 107 (22,1 %) nach eigener Angabe nie im Homeoffice arbeitet, arbeiteten die restlichen Befragten durchschnittlich 35,8 % ihrer Arbeitszeit von zuhause. Unter den Befragten können n = 384 (79,5 %) zumindest gelegentlich selbst entscheiden, wo sie arbeiten möchten (flexible Nutzung von Homeoffice). Von den Teilnehmenden hatten n = 99 (20,5 %) diese Wahlmöglichkeit kaum bzw. nie.

Sofern nicht anders angegeben, wurden die Variablen mit einer fünfstufigen Likertskala mit den Polen 1 (trifft überhaupt nicht zu) bis 5 (trifft völlig zu) erfasst.

Alle Berechnungen wurden mit SPSS 26 durchgeführt. Für jede der Hypothesen (jeweils a und b‑Teil zusammen) wurde eine multiple Regressionsanalyse durchgeführt. Dabei waren Arbeitszufriedenheit, Arbeitsunterbrechungen, soziale Unterstützung und affektives Commitment die Kriteriumsvariablen und bei jeder der Analysen das Ausmaß an Homeoffice, Grad an Flexibilität zur Nutzung von Homeoffice, Geschlecht, Vollzeit/Teilzeit und Führungsverantwortung die Prädiktoren, so dass bei jeder Analyse die mögliche Varianzüberschneidung von Homeoffice und Flexibilität sowie der Kontrollvariablen mit einbezogen wurde.

Zunächst untersuchten wir die fehlenden Werte im Datensatz. Insgesamt fehlten rund 0,5 % der Werte und bei keiner Variablen mehr als 3 %. Da das Ergebnis des MCAR-Tests nach Little signifikant war, χ² = 3110,501, p < 0,001, entschlossen wir uns dazu, die fehlenden Werte multipel zu imputieren. Wir imputierten auf Itemebene, und es entstanden fünf vollständige Datensätze, die sich in den Kennzahlen nur geringfügig unterschieden. Die Zahl der Fälle reduzierte sich von n = 284 auf n = 277, da wir keine fehlenden Werte bei demografischen Variablen ersetzten.

Linearität, Normalverteilung der Residuen, Multikolinearität und Homoskedastizität waren unproblematisch. Allerdings identifizierten wir für jede Analyse multivariate Ausreißer über die standardisierten Residuen, die Hebelwerte und die Cook’sche Distanz. Wir rechneten daher alle Analysen mit und ohne Ausreißer. Da sich in keinem Fall bedeutsame Abweichungen zwischen den Analysen mit und ohne Ausreißer ergaben, berichten wir nur die Ergebnisse mit Ausreißern.

Details zu den Regressionsanalysen finden sich in den Tab. 2, 3, 4 und 5. Berichtet werden hier stets die mittleren Werte aus den fünf imputierten Datensätzen.

Die Studie weist sowohl Stärken als auch Schwächen auf. Dadurch, dass sowohl der Grad an Flexibilität wie auch das tatsächliche Ausmaß an Homeoffice und Kontrollvariablen berücksichtigt wurden, konnte ein differenzierteres Bild davon gezeichnet werden, inwiefern die tatsächliche Arbeit im Homeoffice und/oder die Möglichkeit hierzu mit erstrebenswerten Folgen zusammenhängt. Ebenfalls als Stärken sind die große und lebensechte Stichprobe (d. h. keine Studierenden, keine als-ob Untersuchung) zu nennen. Andererseits gibt es auch methodische Einschränkungen: Es handelt sich um eine querschnittliche Untersuchung, die keine gesicherte kausale Interpretation der gefundenen Zusammenhänge erlaubt. Zukünftige Forschung sollte längsschnittliche Untersuchungen anstreben, um eine ursächliche Wirkung zu überprüfen und gegebenenfalls auch Gewöhnungseffekte festzustellen. Die beiden Maße „Ausmaß an Homeoffice“ und „Grad der Flexibilität der Nutzung von Homeoffice“ fußen auf jeweils einem Item, was hinsichtlich psychometrischer Anforderungen suboptimal war. Jedoch war es in der Befragung nicht möglich, die Bearbeitungszeit zu verlängern, was eine so knappe Operationalisierung der Konstrukte erforderte. Ohly et al. (2010) schlagen vor, jeweils ein Item pro Konstrukt auszuwählen, welches dieses am besten repräsentiert. Weiterhin basieren alle Variablen dieser Untersuchung auf der Selbsteinschätzung der Beschäftigten, so dass geteilte Varianz zwischen den Konstrukten auf das Vorliegen ein- und derselben Urteilsquelle zurückgeführt werden könnte (Podsakoff et al. 2003). Darüber hinaus waren die Teilnehmenden aus einer Behörde; dies könnte die Übertragbarkeit auf andere Behörden einschränken. Die Generalisierbarkeit für andere Bereiche müsste also in weiteren Untersuchungen geprüft werden. Schließlich fand die Erhebung unter dem Einfluss der Corona-Pandemie statt, was aber nicht nur eine Beschränkung darstellt, sondern im Sinne eines natürlichen Experiments erstmals die Untersuchung der Zusammenhänge von unversehens stattfindender Arbeit im Homeoffice und verschiedenen Arbeitskonstrukten erlaubte. Die möglicherweise von anderen Aspekten der Corona-Pandemie gefärbten Ergebnisse sollten zukünftig unter Normalbedingungen noch einmal überprüft werden.

Zusammenfassend kann man für die zukünftige Ausgestaltung von Homeoffice festhalten, dass Homeoffice keine nachteiligen Auswirkungen auf die soziale Unterstützung zu haben scheint. Das bloße Ausmaß an Homeoffice ist allerdings nicht entscheidend dafür, ob Mitarbeitende zufriedener mit der Arbeit sind, obwohl im Homeoffice ungestörteres Arbeiten oft möglich ist. Ein wichtiges Gestaltungsmerkmal von Homeoffice ist die Flexibilität des Arbeitsortes, d. h. selbst entscheiden zu können, von welchem Ort aus man arbeitet. Tatsächlich zeigt die vorliegende Untersuchung, dass Flexibilität bei der Wahl des Arbeitsortes mit arbeitsbezogenen Variablen in positivem Zusammenhang steht. Personen, die in höherem Grade über ihren Arbeitsort selbst bestimmen können, sind zufriedener mit der Arbeit und berichten eine höhere soziale Unterstützung.

All dies impliziert, dass Organisationen – Behörden inbegriffen – den Beschäftigten eine möglichst große Flexibilität und damit Handlungsspielraum bei der Ausgestaltung flexibler Arbeitsmöglichkeiten geben und starre Regeln vermeiden sollten. Es muss nicht unbedingt ein hoher Umfang von Homeoffice angeboten werden, sondern es sollte die Ausgestaltung von Homeoffice zugunsten der Flexibilität, z. B. von Präsenz- und Homeoffice-Tagen, erfolgen. Diese Flexibilität, also Wahlmöglichkeit, ist eine Ressource für die Mitarbeitenden. Wenn die Mitarbeitenden selbst entscheiden können, wie sie die Möglichkeit von Homeoffice einsetzen und damit die Vorzüge des Homeoffices für sich nutzbar machen, könnte dies auch der Bewältigung von Arbeitsanforderungen dienen, etwa im Sinne einer Situationskontrolle im secondary coping des transaktionalen Stressmodells von Lazarus und Folkman (Biggs et al. 2017). Damit können die Beschäftigten einen positiven Einfluss auf ihre Arbeitssituation ausüben.

Über unsere Studie hinausgehend sieht es jedoch so aus, dass Homeoffice nur einen Teil der Arbeit ausmacht und eine der (Arbeitsplatz‑)Optionen bleiben sollte. Studien konnten zeigen, dass die Arbeitszufriedenheit bei Beschäftigten höher ist, die nur gelegentlich und nicht regelmäßig von zu Hause oder mobil arbeiten (u. a. Golden und Veiga 2005; Stettes 2016). Das betriebliche Büro bleibt weiterhin wichtig als „Hub und Home“: Wenn Anforderungen und Prozesse komplexer und dynamischer werden, sind vernetzter Austausch, flexible Arbeitsweisen und stabile Arbeitsbeziehungen entscheidend, und all dies wird schwierig ohne unmittelbaren Austausch im betrieblichen Büro (Kratzer 2020). Auch Alipour et al. (2020) gehen davon aus, dass der durch die Pandemie ausgelöste Homeoffice-Trend nachhaltige Auswirkungen auf die Organisation von Arbeit haben könnte, aber es dennoch sein kann, dass Betriebe und Beschäftigte eine hybride Arbeitsform zwischen Homeoffice und Präsenzarbeit anstreben, so dass Büroarbeitsplätze Treffpunkte für die Mitarbeitenden werden.

Eine ausgeprägte Homeofficekultur in Organisationen ist gekennzeichnet durch Vertrauen in die Beschäftigten, eine wertschätzende Kommunikation sowie eine gute Organisation von Zielvereinbarungen und Regelungen bezüglich der Erreichbarkeit und der Arbeitsaufgaben im Homeoffice (Initiative Neue Qualität der Arbeit 2020). Um Arbeitsmotivation und Engagement von Beschäftigten zu wahren, ist ein regelmäßiger und effektiver Informationsaustausch, insbesondere auch mit den Führungskräften, wichtig (siehe Weinert et al. 2015; De Vries et al. 2018).

Mitarbeitende, die viel im Homeoffice arbeiten, können ungestörter, ohne Arbeitsunterbrechungen, arbeiten. Es liegt aber auch mehr Verantwortung bei den Beschäftigten im Homeoffice, u. a. die Kommunikation betreffend. Es macht daher Sinn, die Beschäftigten zu einer aktiven Kommunikation – gerade aus dem Homeoffice heraus – zu ermutigen. Untersuchungen zeigen verschiedene Wege auf, um die Zusammenarbeit und Kommunikation sicherzustellen, z. B. durch die Bereitstellung von Sofortnachrichten-Programmen oder anderen Kommunikationstechnologien (u. a. ver.di 2019) und auch Telefon- und Videokonferenzen (Klaffke 2016).

Nicht nur im Homeoffice sollte ein ungestörtes Arbeiten ermöglicht werden. Die Nutzung von (Arbeitsplatz‑)Optionen wie unterschiedliche Rückzugsräume aber auch Spielregeln bzw. Verhaltensempfehlungen, die den Umgang mit Störungen betreffen, können gegen Arbeitsunterbrechung helfen. Je mehr Optionen der Raumnutzung, mit der Möglichkeit, auch im Homeoffice zu arbeiten, Beschäftigte haben, desto zufriedener sind sie; und je klarer die Spielregeln sind, desto besser das Zusammenleben im Raum (Kratzer 2020). Eine gemeinsam genutzte Arbeitsfläche funktioniert nicht ohne Regeln, die gemeinsam erarbeitet, kommuniziert und nachgehalten werden müssen (Becker et al. 2021). Und Spielregeln bzw. Verhaltensempfehlungen können auch allgemein auf den Umgang mit Homeoffice und die Gleichbehandlung unterstützend wirken. In der neuen Arbeitswelt ist es wichtig, sowohl die individuelle als auch die kollektive Kompetenz zu nutzen (Becker et al. 2021). Die Team- aber auch die Organisationsebene sollte daher nicht außer Acht gelassen werden, da die Team-Resilienz aber auch Organisation-Resilienz eine entscheidende Kompetenz darstellen kann, die Zusammenarbeit zu optimieren (u. a. Stoverink et al. 2020).

Die Erfahrungen mit Homeoffice waren für Mitarbeitende von Behörden eher positiv: Während vor der Pandemie Homeoffice nur begrenzt möglich war und im Positivfalle eher langwierige Prozesse implizierte, mussten die Behörden während der Pandemie schnell reagieren (Next:Public 2020). Der öffentliche Dienst scheint in einem Wandel begriffen, bei dem Arbeitsergebnisse und weniger die Präsenz von Beschäftigten im Vordergrund stehen (Neumann et al. 2020). Die Zukunft der Telearbeit ist an einem wichtigen Punkt angelangt, denn Arbeitgeber erkennen zunehmend die Vorteile solcher Vereinbarungen (Bérastégui 2021).

Die Möglichkeit, entscheiden zu können, von wo man arbeitet, stellt eine Ressource dar. Die Flexibilität des Arbeitsortes, d. h. selbst entscheiden zu können, von welchem Ort aus man arbeitet, steht im positiven Zusammenhang mit wichtigen arbeitsbezogenen Variablen. Eine solche Flexibilität kann ebenfalls den Ausschlag dafür geben, dass sich Bewerber für die Organisation entscheiden und allgemein dafür, dass sich die Attraktivität der Arbeitsstelle erhöht. Überhaupt kann der Ausbau der mobilen Arbeit dem Fachkräftemangel ein Stück weit entgegenwirken, denn ortsflexibles Arbeiten ermöglicht den Zugang zu Mitarbeitenden in größerer räumlicher Entfernung (Lott et al. 2021). Auch nach der Pandemie sollte Homeoffice mit Augenmerk daher zur Normalität werden.