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About this book

Dieses Buch beschreibt Chancen und Risiken für Mitarbeitende, Führungskräfte und Organisationen im Rahmen der digitalen Transformation. Mehr denn je drängen digitale Arbeits-, Organisations- und Geschäftsmodelle in die Diskussion. Sie alle suggerieren den richtigen Umgang mit der bevorstehenden Transformation. Dennoch bleibt die Ungewissheit, inwiefern einzelne Mitarbeitende in der täglichen Arbeit tangiert werden, in welchen Bereichen Technik unterstützen kann, aber auch, wo die Technik tatsächlich den Menschen in der Arbeit substituieren wird. Daher öffnet das vorliegende Buch die Diskussion zur Beantwortung folgender Fragen: Wo bleiben künftig kreative Entwicklungsräume, wenn Arbeit zunehmend standardisiert wird? Hat die klassische Führung im Zeitalter von Digitalisierung und New Work ausgedient? Für wen eröffnet die Digitalisierung Chancen? Die Beiträge des vorliegenden Sammelbands wurden beim 2. St.Galler New Work Forum präsentiert und mit 250 HR-Verantwortlichen und Wissenschaftlern diskutiert.

Table of Contents

Frontmatter

1. Einleitung

Zusammenfassung
Digitalisierung verändert die Gestaltung unserer Arbeitsweisen, Kommunikationsformen und Arbeitsbeziehungen und ist der Trend, der – nach der Studie des HR-Panels New Work zur Zukunft der Arbeit (Wörwag und Cloots 2018) – die Arbeit zukünftig am stärksten beeinflussen wird. Bisher besteht aber, sowohl bei Mitarbeitenden als auch bei Entscheidungsträgern, eine Ungewissheit in Organisationen, inwiefern die/der einzelne Mitarbeitende in der täglichen Arbeit tangiert wird, wo Technik unterstützen kann, aber auch wo die Technik tatsächlich den Menschen in der Arbeit substituieren wird. Genau hier setzt das Buch „Human Digital Work – eine Utopie?“ an. Vorliegendes Kapitel verschafft eine Übersicht über das Buch und gibt Einblicke in zentrale Ergebnisse und Erkenntnisse.
Sebastian Wörwag, Alexandra Cloots

Teil I

Frontmatter

2. Eine humane Digitale Transformation der Arbeit

Ein Denkmodell
Zusammenfassung
Alle träumen wir von einer humanen Digitalen Transformation unserer Arbeitswelt. Doch um bemessen zu können, wann die Digitale Transformation gelungen sein wird, braucht es, sowohl betrieblich als auch gesellschaftlich, einen Diskurs über deren Erfolgsmaßstäbe. Dieses Kapitel gibt in drei Diskurslinien Antworten, worauf bei einer gelingenden Digitalen Transformation der Arbeit zu achten ist. Zuerst wird die Frage behandelt, wie eine gesellschaftliche Transformation im Allgemeinen und eine Digitale Transformation im Besonderen als legitim anerkannter Prozess gestaltet werden kann. Es zeigt sich hierin, dass es einen breiten Diskurs um gute und kohärente Gründe im Einklang mit ethischen Werten und moralischen Normen braucht, damit die digitale Transformation breit abgestützt ist. In der zweiten Dimension stellt sich die Frage, was denn das spezifisch „Humane“ einer Digitalen Transformation sein kann, konkret: welche Eigenschaften des Menschseins sich in der digitalisierten Arbeit in Zukunft (wieder)finden sollen. Im dritten Teil wird die Digitalisierung in Bezug zu aktuellen gesellschaftlichen Phänomenen und Diskursen gesetzt, unter anderem zum gesellschaftlichen Technik- und Fortschrittsdenken, zum Pluralismus einer postmodernen Gesellschaft, zur Debatte über Individualisierung und Flexibilisierung, zum ökonomischen Markt- und Wettbewerbsdiskurs und zu Phänomenen von Entfremdung und Beschleunigung. Erst wenn alle drei Diskurse gelungen sind, d. h. unter Berücksichtigung des gesellschaftlichen Kontextes eine den Menschen fördernde Digitalisierung der Arbeit in einem ausgewogenen Legitimationsprozess erreicht wird, werden wir mit guten Gründen von einer humanen digitalen Transformation sprechen können.
Sebastian Wörwag

3. Digitalisierung der Arbeit: Was Beschäftigte erwarten, hoffen und befürchten

Ein Forschungsbeitrag
Zusammenfassung
Digitalisierung dominiert, dafür dass sie als Phänomen eigentlich nicht neu ist, unsere Sprache, unsere Arbeitswelt, zunehmend auch unser Denken und Handeln. Doch verstehen wir eigentlich alle das Gleiche unter Digitalisierung? Anhand einer breiten quantitativen Erhebung bei Beschäftigten können wir aufzeigen, dass es – abhängig von unseren Erfahrungen und Erwartungen über die Wirkung der Digitalisierung – unterschiedlichste Verständnisse und Zuschreibungen gibt. Während zum Beispiel die Industrie ganz in der Tradition der Automatisierung denkt, erwartet der Finanzdienstleistungssektor Effizienzgewinne und neue Geschäftsmodelle und die Soziale Arbeit neue Ausschlussrisiken einer hinsichtlich Leistung sich immer weiter optimierenden Gesellschaft. Zeit also, die Erwartungen, Hoffnungen und Befürchtungen rund um die Digitalisierung genauer zu erkunden. Hierbei geht dieses Kapitel unter anderem auf folgende Erwartungen und Befürchtungen ein: Automatisierung und Veränderung eines digitalisierten Stellenprofils, das Substitutionsrisiko zwischen menschlicher Intelligenz und Rechnerleistung, die Frage, wie menschlich eine digitale Arbeit sein wird, die Hoffnung auf ortsungebundene und zeitlich flexible Arbeit sowie die Befürchtungen von mehr Leistungsdruck und Entgrenzung zwischen Beruf und Freizeit.
Sebastian Wörwag

Teil II

Frontmatter

4. „Weiter so“ ist „out“ – Neugierde und Menschlichkeit sind „in“

Ein Forschungsbeitrag
Zusammenfassung
Die Digitalisierung wird unsere Arbeit verändern und Technologien werden wahrscheinlich einen noch größeren Anteil in allen Berufsbildern einnehmen. Damit birgt die digitale Transformation klare Chancen und Gefahren bezogen auf die Gestaltung der Arbeit in Zukunft, auf die sich Mitarbeitende, Führungskräfte und Organisationen vorbereiten sollten. Die Frage ist daher, wie können wir uns auf die Gestaltung der Arbeit aufgrund der zunehmenden Digitalisierung vorbereiten?
Der vorliegende Beitrag entwickelt Antworten und Ansatzpunkte für die Praxis basierend auf der Studie des HR-Panels New Work (s. Abschn. 1.​2). Die Ergebnisse der empirischen Analyse zeigen, dass insbesondere ein Gefühl der guten Vorbereitung auf die digitale Transformation vom Alter, der Neugierde auf neue Technologien, aber auch von der wahrgenommenen Führungs- und Arbeitskultur abhängig ist.
Alexandra Cloots

5. Homo humanus oder warum der Mensch der Held der Zukunft ist.

Ein Standpunkt
Zusammenfassung
Eine der großen Herausforderungen des Menschen jetzt und in Zukunft ist es, sich nicht nur digital, sondern vor allem menschlich weiterzuentwickeln. Die Technologie entwickelt sich rasant, die Bedürfnisse des Menschen bleiben jedoch seit Tausenden von Jahren die gleichen. Im Zeitalter von High-Tech sind der „Human Touch“ und Sinnhaftigkeit zum wertvollsten Kapital für ein sinnvolles und sogar glückliches Leben geworden.
Nicole Brandes

Teil III

Frontmatter

6. Was bringt die Digitalisierung der Arbeit: Raus aus der Routine oder rein in neue Regelabhängigkeiten?

Ein Forschungsbeitrag
Zusammenfassung
Viele Menschen träumen von einem kreativen Schaffen, von entwicklungsorientierten Aufgaben und der Befreiung von eintönigen Routinen. Bietet hier die Digitalisierung neue Chancen, indem sie uns mehr kreative Freiräume verschafft, oder wird sie uns durch neue Regeln und ein rigides Prozessverständnis weitere Anpassungsleistungen abfordern? Wird die Digitalisierung uns von Routinejobs befreien, oder werden diese sogar eher noch zunehmen? In einer 2018 bei über 1500 Mitarbeitenden durchgeführten Studie haben wir hierzu ein differenziertes Bild von „sowohl als auch“ gefunden und zudem wesentliche Branchenunterschiede festgestellt. So kann dasselbe Digitalisierungsphänomen je nach Branche unterschiedlich ausgelegt werden und auch die Erwartung prägen. Die Trennlinie wird entlang der Aufgabentypologie – menschenzentriert versus automatisierbar, unvorhersehbar versus regelbasiert – gezogen. Und es zeigt sich, dass es hinsichtlich künftiger Freiräume Gewinner und Verlierer zu geben droht. Umso wichtiger ist es, Digitalisierung nicht einfach geschehen zu lassen, sondern Wirkungen realistisch abzuschätzen, Erwartungen der Mitarbeitenden und Ziele der Leitungspersonen abzugleichen, Frei- und Entwicklungsräume zu erhalten, dank Digitalisierung sogar noch zu erweitern und einer digitalen Verwaltungskultur entgegenzuwirken. Dabei lohnt es sich, alle Mitarbeitenden an einem vernünftigen Diskurs über Ziele und Zwecke der Digitalisierung zu beteiligen.
Sebastian Wörwag

Teil IV

Frontmatter

7. Erwartungen der Mitarbeitenden an die digitale Arbeitswelt sind Herausforderungen für Führungskräfte

Ein Forschungsbeitrag
Zusammenfassung
Eines wird in der geführten Diskussion deutlich: Die Ausgestaltung von Führung muss und wird sich ändern. Die „Klassiker Hierarchie und Linie“ funktionieren nicht mehr in der gewohnten Art und Weise. In einer digitalen Arbeitswelt sind andere Führungsstile gefordert. Führungsstile, die den Faktor Mensch in ihrer Führungsarbeit betonen. Denn das wesentliche Merkmal der Führung darf in diesem neuen Arbeitskontext nicht vergessen werden: Führung beinhaltet in ihrer Ausgestaltung insbesondere die Komponente Mensch. Die Ergebnisse der in 2018 durchgeführten Studie zeigen zum einen, dass die digitale Transformation mehr ist als ein technischer Wandel. Vielmehr findet in Unternehmen gleichzeitig ein Kulturwandel der Arbeit statt. Zum anderen lässt sich aus den Ergebnissen ableiten, dass die derzeit stattfindende Führung in Organisationen versucht, ihre Mitarbeitenden im Rahmen der digitalen Transformation abzuholen. Im direkten Umgang mit dem Gegenüber lässt sich annehmen, dass die Zeit miteinander zukünftig wesentlich intensiver koordiniert werden muss und damit Spontanität bzw. die Kultur der „open door policy“ höchstwahrscheinlich in den Hintergrund geraten wird. Basierend auf diesen Ergebnissen werden Ansatzpunkte zur Gestaltung der zukünftigen Führung abgeleitet.
Alexandra Cloots

8. Social Skills: Die Schlüsselkompetenzen der Führungskräfte im Zeitalter der Digitalisierung

Ein Praxisbeitrag
Zusammenfassung
Was sind Schlüsselkompetenzen der Führungskräfte im Zeitalter der Digitalisierung und der New Work? Hat die klassische Führung ausgedient? Diese Fragen stellten sich die Autorinnen und identifizierten basierend auf einer Literaturrecherche und eigenen Praxiserfahrungen als Executive Search Consultants fünf Schlüsselkompetenzen für progressive Führungskräfte: soziale Intelligenz, virtuelle Führung, lebenslanges Lernen, Kreativität und Selbstmanagement. Diese Social Skills werden im Textbeitrag plastisch dargestellt und mit Beispielen angereichert, um die zunehmende Bedeutung der kognitiven Wendigkeit während der Digitalen Transformation zu illustrieren. Dies mit dem Ziel, die Leserinnen und Leser für diese wichtigen Kompetenzen zu sensibilisieren und eine Reflexion des klassischen, bewährten Führungsansatzes anzuregen.
Jasmine Grabher, Madeleine Grawehr

9. Nachwuchskräfte zeitgemäß führen

Ein Forschungsbeitrag
Zusammenfassung
Führungskräfte und ihre praktizierten Führungsstile nehmen für die Generationen Y und Z in der digitalen Transformation eine zentrale Bedeutung ein. Welche Führungsstile sind aber wirksam und gerade im Umgang mit jungen Menschen erfolgsversprechend? Um dies zu ergründen, wurde im Rahmen des aktuellen Studienverlaufspanels an der Dualen Hochschule Baden-Württemberg (DHBW) eine Erhebung bei dual Studierenden über die Wünschbarkeit sowie die Erfahrung mit unterschiedlichen Führungsstilen sowie ihrer Wirksamkeit auf die Ausbildungsqualität und Studienabbruchneigung durchgeführt. Es zeigt sich unter anderem, dass transformationales Führungsverhalten die vergleichsweise beste Wirkung entfaltet und durchgängig mit einer besseren Wahrnehmung der Ausbildungsqualität sowie einer geringeren Abbruchneigung der Studierenden einhergeht.
Ernst Deuer

10. Transformationale Führung im Zeitalter der Digitalisierung

Ein Denkmodell
Zusammenfassung
Die fortschreitende Digitalisierung hat nahezu alle Bereiche unseres privaten Lebens durchdrungen. Parallel hat sie auch einen maßgeblichen Einfluss auf unsere Arbeitswelt und lässt einen deutlichen Wandel der Anforderungen an Führung erkennen. Angesichts dieser veränderten Rahmenbedingungen stehen etablierte Führungsmodelle – wie das der transformationalen Führung nach Bass – auf dem Prüfstand.
Basierend auf diesen Erkenntnissen beschäftigt sich der vorliegende Beitrag mit den Fragen:
  • Was zeichnet die digitale Arbeitswelt im Hinblick auf Arbeitsbedingungen, Arbeitskultur sowie Führungskultur aus, und welche Kompetenzen fordern entsprechend digitale Führungskonzepte?
  • Inwiefern werden transformationale Führungskräfte den Ansprüchen effektiver Führung in einer digitalen Arbeitswelt gerecht?
  • In welchen Bereichen weist das Modell angesichts der gewandelten Anforderungen an digitale Führung Optimierungsbedarf auf, und wie könnte eine entsprechende Ergänzung des Konzepts aussehen?
Dieser Beitrag resultiert in der Schlussfolgerung, dass im digitalen Zeitalter die Fokussierung auf den vernetzten Menschen sowie der aktive Aufbau einer wechselseitig vertrauensvollen Beziehung angesichts zunehmender Führungsdistanz an Bedeutung zunimmt. Führung im digitalen Zeitalter erfordert folglich verstärkt Kompetenzen im Bereich Vernetzungsfähigkeit, die das Konzept der transformationalen Führung nach Bass bislang nicht ausreichend abdeckt. Der vorliegende Beitrag fokussiert eine Erweiterung des bestehenden und bereits empirisch umfassend untersuchten Ansatzes vor dem Hintergrund der Digitalisierung.
Katrin Winkler, Nelly Heim, Tabea Heinz

Teil V

Frontmatter

11. Mensch oder Technik: Wer prägt die Organisationskultur?

Ein Forschungsbeitrag
Zusammenfassung
Jedes Digitalisierungsprojekt findet immer vor dem Hintergrund einer bereits existierenden Organisationskultur statt und wird diese auch mit der Zeit beeinflussen und verändern. Das Wechselspiel ist wichtig, um eine digitale Transformation der Arbeit gelingend zu gestalten. Dabei stellen sich verschiedene Fragen, zum Beispiel: Welche Kulturelemente begünstigen eine gelingende Digitalisierung der Arbeit, wer innerhalb und außerhalb einer Organisation treibt sie voran, und welche Interessenlagen und betrieblichen Logiken werden damit die Digitalisierung prägen? Was ist die Aufgabe der Leitungsebene und des Personalmanagements in der digitalen Transformation und wie verändern Digitalisierungsprojekte die aktuelle Organisationskultur? Diesen Fragen sind wir in unserer Studie 2018 nachgegangen. Und das Ergebnis lässt aufhorchen: Aktuell stoßen viele Digitalisierungsprojekte nicht auf die gewünschte Akzeptanz, oder in Zahlen ausgedrückt: Ein Drittel der Mitarbeitenden bestätigt, dass Digitalisierung im Arbeitsumfeld Sorgen auslöst. Es lohnt sich also, den Erfolgsfaktoren einer gelingenden Digitalisierung nachzugehen und das eigene Digitalisierungsprojekt glaubhaft mit der eigenen Organisationskultur zu verbinden.
Sebastian Wörwag, Alexandra Cloots

12. Wo steht das HR in der digitalen Transformation? Handlungsempfehlungen für die HR-Praxis

Ein Forschungsbeitrag
Zusammenfassung
Das Human Resource Management (HR) ist von der digitalen Transformation gleich in zweifacher Hinsicht betroffen: Zum einen werden die HR-Funktion sowie alle Bereiche der HR-Wertschöpfungskette durch die digitale Transformation beeinflusst, zum anderen ist das HR gefordert, in anderen Unternehmensbereichen die digitale Transformation zu begleiten und Führungskräfte und Mitarbeitende dazu zu befähigen. In einer Online-Befragung, an der 567 HR-Fachleute teilgenommen haben, wurde untersucht, welche Veränderungen HR-Fachleute aufgrund der Digitalisierung in ihrem Arbeitsalltag wahrnehmen. Der Beitrag zeigt auf, inwiefern die Digitalisierung die HR-Arbeit beeinflusst (u. a. Verankerung in der HR-Strategie, IT-Tools und Grad der Automatisierung) und wie sich die Digitalisierung auf die Zufriedenheit mit dem Beruf, das Wohlbefinden und die wahrgenommene Arbeitsplatzunsicherheit von HR-Fachleuten auswirkt. Eine bedeutsame Rolle kommt dem digitalen organisationalen Reifegrad sowie den im HR vorhandenen digitalen Kompetenzen zu.
Anne Jansen, Jonas Konrad, Christina Schaltegger, Martina Zölch

13. Einen Mercedes in der Garage, aber der Führerschein fehlt? Über die Herausforderungen der Digitalisierung von Zusammenarbeit

Ein Praxisbeitrag
Zusammenfassung
In Unternehmen scheitert die Digitalisierung der Zusammenarbeit trotz Vorhandenseins eines ausreichenden informationstechnischen Fundaments – welche Beobachtungen stützen diese These, welche personellen, organisatorischen und kulturellen Ursachen könnten diesem Scheitern zugrunde liegen? Welche Schlüsse wären daraus zu ziehen?
Christoph Baumgarten, Andreas Müller

Teil VI

Frontmatter

14. Digitale Kompetenzen: Welche es braucht und wie man sie erlernt

Ein Forschungsxbeitrag
Zusammenfassung
Neue Technologien der Informations- und Kommunikationstechnik fördern die digitale Transformation in der Arbeitswelt. Da aufgrund der technischen Möglichkeiten neue Anwendungsmöglichkeiten geschaffen werden, die Einfluss auf die inhaltliche und prozessuale Arbeitsgestaltung haben, verändert sich sowohl die inhaltliche als auch die prozessuale Arbeit. Vor diesem Hintergrund stellt sich insbesondere die Frage, welche digitalen Kompetenzen in welchen Branchen zukünftig benötigt werden, wie diese derzeit schon ausgebildet sind und welche Lernformen das Erlernen digitaler Kompetenzen erhöhen können. Die Studie zeigt, dass in allen Branchen die digitale Kompetenz der Informationsbeschaffung und der Kommunikation/Kollaboration am bedeutsamsten eingestuft werden. Mit Blick auf die Lernformen zeigt sich, dass Lernen insbesondere über Lesen und eigenständiges Lernen stattfindet und klassische Formen der Weiterbildung den Studienteilnehmenden weniger wichtig erscheinen. Vor dem Hintergrund dieser und weiterer Erkenntnisse werden Ansatzpunkte bzw. Denkanstöße für Organisationen abgeleitet.
Alexandra Cloots

15. Work-Life-Balance 4.0 – Zentrale Herausforderungen

Ein Denkmodell
Zusammenfassung
Die bisherigen technologischen Revolutionen haben gezeigt, dass sie nicht nur dazu geführt haben, Arbeitsprozesse effektiver zu gestalten, sondern sie haben auch die Lebensweisen revolutioniert. Die Frage nach der Gestaltung gelingender Arbeits- und Lebensbedingungen in der aktuellen Debatte zur Industrie 4.0 werden noch vernachlässigt. Dieser Artikel beschäftigt sich daher mit Problematiken, aber auch Gestaltungsmöglichkeiten einer Work-Life-Balance 4.0.
Stefan Paulus

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