Hybrides Innovationsmanagement für den Mittelstand in einer VUCA-Welt

Mittelständische Unternehmen gelten in vielen Ländern als das Rückgrat der Wirtschaft. Insbesondere in Deutschland und Österreich zählen hierbei viele Unternehmen des Maschinen- und Anlagenbaus zu den Hidden Champions und sind Weltmarktführer in den von ihnen bearbeiteten Märkten. Diese Unternehmen galten lange Zeit als Garant für Wachstum und Erfolg, geraten jedoch aufgrund der sich immer radikaler verändernden Rahmenbedingungen zunehmend unter Druck. Wesentliche Treiber sind hierbei insbesondere die voranschreitende Globalisierung und Digitalisierung, der demografische Wandel, zunehmender Nationalismus und der damit einhergehende Protektionismus sowie vielfältige ökologische Herausforderungen. Das Unternehmensumfeld wurde somit in den letzten Jahren für viele Unternehmen zunehmend volatiler, unsicherer, komplexer sowie ambivalenter und damit „VUCA“. Diese Situation verschärfte sich im Jahr 2020 bedingt durch die Covid-19-Krise innerhalb kürzester Zeit um ein Vielfaches und griff die Substanz vieler Unternehmen massiv an. Will ein Unternehmen in einer derartigen Situation seinen Fortbestand sichern oder sogar ausbauen, muss es in vielen Bereichen seine bisherigen Strategien und Vorgehensweisen überdenken und zum Teil radikal anpassen. Einem VUCA-Umfeld muss mit veränderten Strategieplanungsprozessen und einer klaren Vision, einer breiten Informationsbasis und fundiertem Verständnis der Situation sowie angepassten und klaren Unternehmensstrukturen entgegengetreten werden. Agilität gilt dabei in vielen Fällen als der Schlüssel zum Erfolg, um in einer VUCA-Welt bestehen zu können. Fanden agile Organisationsformen und Vorgehensmodelle ursprünglich vor allem in Software-Unternehmen Anwendung, finden diese mittlerweile auch in anderen Branchen Verbreitung. Grundlage vieler agiler Ansätze ist dabei das Agile Manifest, welches im Jahr 2001 von führenden Vertretern und Autoren der bis dahin existierenden flexiblen Entwicklungsmethoden verfasst wurde und vier elementare Grundsätze enthält, die insbesondere die am Projekt beteiligten Personen, deren Interaktion mit anderen sowie deren Fähigkeit zur Anpassung und Selbstorganisation in den Mittelpunkt stellen. Des Weiteren beinhaltet das Manifest zwölf Prinzipien, die insbesondere die praktische Anwendung der definierten Werte gewährleisten und damit in weiterer Folge in einer Vielzahl von agilen Ansätzen und Methoden berücksichtigt wurden.

Innovationen kommen für die nachhaltige Erfolgs- und Existenzsicherung von Unternehmen eine zentrale Bedeutung zu. Diese Erkenntnis ist nicht neu, wies doch bereits Schumpeter mit Nachdruck auf die betriebswirtschaftliche und volkswirtschaftliche Relevanz von Innovationen hin. Neu ist jedoch die Dynamik der VUCA-Welt, die das Entwickeln und die Vermarktung von Innovationen zunehmend erschwert. Um in der VUCA-Welt bestehen zu können, muss sowohl die Effektivität als auch die Effizienz der unternehmensinternen Innovationsaktivitäten signifikant erhöht werden. Dies kann durch ein systematisches Innovationsmanagement erreicht werden, welches ein Bündel von strategischen und operativen Aufgaben zur zielorientierten Planung, Organisation und Kontrolle von Innovationsprozessen umfasst. Neben dem Management der Innovationsprozesse zählen dabei auch die Definition von Innovationsstrategien, der Aufbau einer innovationsfördernden Organisationsstruktur, die Schaffung und Pflege einer innovationsfreundlichen Unternehmenskultur sowie ein zielorientiertes Innovationscontrolling zu den Kernaufgaben des Innovationsmanagements. Basierend auf zahlreichen empirischen Studien finden sich in der Literatur zahlreiche Erfolgsfaktoren des Innovationsmanagements, die diesen Aufgabenbereichen des Innovationsmanagements zugeordnet werden können. Neben einer klar formulierten Innovationsstrategie, einem ausgewogenen Innovationsportfolio, einer crossfunktionalen Aufbauorganisation sowie einer offenen und innovationsfreundlichen Unternehmenskultur zählen dabei immer mehr auch hybride Innovationsprozesse zu den zentralen Erfolgsfaktoren des Innovationsmanagements. Hierbei werden agile Entwicklungs- und Innovationsmethoden in konventionelle Stage-Gate-Prozessmodelle integriert, um damit den Herausforderungen der VUCA-Welt effektiver und flexibler begegnen zu können. Bei Unternehmen der Sachgüterindustrie bildet dabei in vielen Fällen weiterhin das V-Modell für die Entwicklung mechatronischer Systeme die Grundstruktur der Entwicklungsaktivitäten, das aber zunehmend in mehreren oder allen Phasen durch agile Vorgehensweisen ergänzt wird. Diesbezüglich weist das agile Framework Scrum die größte Verbreitung auf. Darüber hinaus finden in diesen Unternehmen aber auch die Kanban-Methode, Lean-Development, DevOps sowie vermehrt auch der Design-Thinking-Ansatz Anwendung.

Mittelständische Industriegüterunternehmen bilden in vielen Ländern Europas das Rückgrat der Wirtschaft. Viele dieser Unternehmen sind aufgrund ihrer Innovationsstärke Weltmarktführer in den von ihnen bearbeiteten Märkten und gelten als sogenannte Hidden-Champions. Die Mechatronik wurde bei vielen Unternehmen dabei häufig zur Schlüsseldisziplin im Bereich der Produktentwicklung. Neben der Innovationsstärke zählen bei diesen Unternehmen häufig auch eine ausgeprägte Kundennähe, flexible Organisationsstrukturen, die oftmalig starke Verbundenheit zwischen den Mitarbeitern und dem mittelständischen Risikounternehmer sowie eine wertebasierte Unternehmenskultur zu den zentralen Stärken. Demgegenüber weisen zahlreiche mittelständische Unternehmen im Bereich der strategischen Unternehmensführung in Verbindung mit der dafür notwendigen Informationsversorgung auch Schwächen auf. Des Weiteren bestehen im Hinblick auf die Ausgestaltung der Innovationssysteme und der darin eingesetzten Methoden bei vielen mittelständischen Unternehmen ebenso noch erhebliche Optimierungspotenziale. Eine vom Autor durchgeführte Benchmarking-Studie macht in diesem Zusammenhang deutlich, welche Erfolgsfaktoren des Innovationsmanagements im Kontext eines zunehmend volatileren, unsicheren, komplexeren sowie mehrdeutigen Unternehmensumfelds bestehen. Konkret zeigt diese Studie, mit welchen Vorgehensmodellen, Aktivitäten und Tools erfolgreiche Unternehmen den Herausforderungen des VUCA-Umfelds begegnen und welche Bedeutung hierbei agile Ansätze aufweisen. Entsprechend dieser Studie sind eine klare Unternehmensvision, Frühaufklärungssysteme und prägnante Rahmenstrategien unabdingbare Erfolgsfaktoren für das Bestehen in einer VUCA-Welt. In weiterer Folge tragen in einem dynamischen Unternehmensumfeld agile Methoden sowie skalierbare und hybride Innovationsprozesse wesentlich zum Innovationserfolg bei. Gemäß dem Zitat von Peter Drucker „Culture eats strategy for breakfast“ bestätigt auch diese Studie, dass neben einer klaren Vision und entsprechenden Innovationsprozessen, vor allem auch eine agile und innovationsfreundliche Unternehmenskultur zu den zentralen Erfolgsfaktoren zählen. Dabei sind Unternehmenswerte wie Kundenorientierung, Vertrauen in die Mitarbeiter, offener Informationsaustausch sowie Fehlertoleranz und eine Feedback-Kultur von zentraler Bedeutung für ein erfolgreiches Innovationsmanagement in einer VUCA-Welt.

Ein hybrides Modell des Innovationsmanagements muss gewährleisten, dass in einem VUCA-Umfeld die Aktivitäten des strategischen und des operativen Innovationsmanagements in hohem Maße kundenorientiert, anpassungsfähig, interdisziplinär und beschleunigt durchgeführt werden können. Entsprechend dieser Prämisse wurde vom Autor ein Innovationssystem entwickelt, das neben dem strategischen und operativen Innovationsmanagement auch das Lebenszyklusmanagement integriert. Das entwickelte Innovationssystem weist zum einen eine zirkulare Grundstruktur auf, welche die in einem dynamischen Unternehmensumfeld laufend notwendigen Iterationen und Rückkopplungen auf allen Ebenen des Innovationsmanagements gewährleistet. Zum anderen berücksichtigt das Innovationssystem die Anforderungen und Spezifika mittelständischer Produktionsbetriebe und hierbei insbesondere jene von Mechatronik-Unternehmen. Das erste Element dieses vom Autor als „Hybrides Innovations- & Produktmanagement-Modell (HIP-Modell)“ bezeichneten Systems bildet dabei der Bereich Discovery & Strategy. Ausgehend von der Unternehmensvision und der daraus abgeleiteten Unternehmensstrategie ermöglicht dabei ein aufeinander abgestimmtes Methoden- und Toolset der strategischen Frühaufklärung die frühzeitige Identifikation von Entwicklungen, die in weiterer Folge eine wesentliche Grundlage für das Ableiten potenzieller Innovationsfelder und deren Darstellung in einer Innovation-Roadmap bilden. Das nächste Element des HIP-Modells ist die Ideation-Phase. Da im Kontext der VUCA-Welt im Rahmen der Ideengewinnung, neben den eigenen Mitarbeitern auch externe Akteure vermehrt in die Ideation-Phase integriert werden sollen, sind auch zahlreiche Open Innovation Methoden Bestandteil des HIP-Systems. Das Spektrum reicht hier von der Lead-User Methode, bis hin zu ganzheitlichen Ansätzen der Ideengewinnung, wie dem Design Thinking Ansatz. Weisen positiv bewertete Ideen einen hohen Neuigkeitsgrad auf, so werden diese im Sinne eines skalierbaren Prozessansatzes entsprechend ihrer Innovationsart alternativ den Subprozessen radikale Produktentwicklung, Technologie- bzw. Vorentwicklung oder Geschäftsmodellentwicklung zugewiesen. Diese drei Innovationsarten werden im HIP-Modell unter dem Systemelement Discovery subsumiert und stellen jeweils eine Vorstufe der eigentlichen Produktentwicklung dar. Am Beginn dieser im Modell als Development bezeichneten Phase gilt es, aufbauend auf Feinanalysen des produktspezifischen Umfelds, das zu entwickelnde Produkt mittels der Product-Vision zu definieren, von der in weiterer Folge das initiale Product-Backlog abgeleitet werden kann. Daran anschließend werden die essentiellen Arbeitspakete der Konzept- und Entwicklungsphase des im Unternehmen implementierten Stage-Gate-Produktentwicklungsprozesses in einen Gesamtplan überführt, der die Basis für die Etappen- und die daran anschließende Sprintplanung bildet. Die dafür notwendigen Aktivitäten und die dabei einzusetzenden Tools sind essentieller Gegenstand des HIP-Modells. Aufgrund der hohen Bedeutung produktbezogener Dienstleistungen für den Erfolg vieler Technologieunternehmen ist in das HIP-Modell auch ein hybrides Framework für das Dienstleistungsengineering und –management integriert. In weiterer Folge enthält das HIP-Systemelement Lifecycle Hinweise für die prozessuale und inhaltliche Ausgestaltung der einzelnen Phasen des Lebenszyklus, damit die am Markt eingeführten Leistungen durch das erneute Durchlaufen der Phasen des Modells kontinuierlich an die immer häufiger auftretenden Veränderungen des VUCA-Umfelds entsprechend rasch adaptiert werden können. Die Integration agiler Ansätze und Methoden in die Innovationsprozesse eines Unternehmens bedingt aber auch eine Anpassung von Unternehmensorganisation, Führungsphilosophie und Unternehmenskultur. So gewinnen in Bezug auf die Aufbauorganisation duale Strukturen im Sinne der strukturellen Ambidextrie zunehmend an Bedeutung und gewährleisten, dass Unternehmen neben der laufenden Optimierung des bestehenden Leistungsangebots gleichzeitig auch radikalere Innovationsansätze zur Sicherung des zukünftigen Unternehmenserfolgs umsetzen können. Diese Änderungen verlangen aber auch eine grundsätzliche Änderung des Führungsverständnisses, bei dem die Führungskräfte sich verstärkt als Coaches sehen und ihren Mitarbeitern Vertrauen entgegenbringen und entsprechende Freiräume gewähren. Dies führt zu einem Wandel der Unternehmenskultur und das HIP-Modell zeigt in diesem Zusammenhang auf, welche Maßnahmen zur Etablierung einer innovationsfördernden und agilen Unternehmenskultur ergriffen werden können.