Implementierungscontrolling

An Veränderungskonzepten und Managementwellen leidet die Unternehmenspraxis wahrlich keinen Mangel. Angetrieben durch eine sich selbst verstärkende Vermarktungsspirale harren immer neue und immer mehr Trends ihrer Umsetzung in den Verwaltungen und Betrieben.¹ Parallel dazu hat sich in den letzten Jahren herausgestellt, daß die Schwierigkeiten der deutschen Wirtschaft zum größten Teil nicht konjunktureller, sondern struktureller Natur sind, was dazu führte und immer noch führt, daß die Unternehmen mit den unterschiedlichsten Veränderungskonzepten in zunehmender Zahl versuchen, ihre internationale Wettbewerbsfähigkeit zu sichern, zurückzugewinnen oder gar auszubauen. Kaum ein größeres Unternehmen, das nicht bei der “Schlankheitsbewegung” der letzten Jahre mitmachte, seine Geschäftsprozesse “re-engineert”, Qualität in allen Bereichen zu jedermanns Sache erklärt oder die Vision von einem Lernenden Unternehmen hat. Das Angebot an Change-Ansätzen ist folglich durchaus auf eine entsprechende Nachfrage der Unternehmen gestoßen.

Ein erster Zugang zum Thema Implementierung bzw. Implementation²⁰ ergibt sich über das traditionelle Phasenschema des Managements.²¹ Implementierung wird dabei als der Planung und Entscheidung nachgelagerte und der Realisierung vorgelagerte Phase verstanden, in der “etwas ‘eingeführt’, ‘durchgeführt’ bzw. ‘durchgesetzt’ oder ‘zur Anwendung’ gebracht wird”²². Funktional kann Implementierung dann definiert werden als “Durchsetzung organisatorischer Änderungen”²³ bzw. als “Prozeß der Verwirklichung eines gestaltenden organisatorischen Konzepts”²⁴. Die sukzessive Abarbeitung einzelner Managementfunktionen wird der Tätigkeit eines Managers in der angedeuteten Stringenz nicht gerecht. Die komplexen Sachverhalte, die durch das Management zu lösen sind, lassen keine lineare Abfolge von Managementtätigkeiten zu, sondern erfordern Rückkopplungsprozesse, Vorwärtsschleifen und Iterationen.²⁵ Folgerichtig darf die Implementierung auch funktional nicht mehr mit der einseitigen Durchsetzung des Konzepts im betroffenen Kontext gleichgesetzt werden. Diese Funktion bleibt zwar eine Kernaufgabe; sie muß aber durch die teilweise Anpassung des Konzepts an den spezifischen Kontext ergänzt werden (vgl. unten). Dennoch muß das geschilderte Phasenschema nicht seine Relevanz verlieren. In einer zeitgemäßeren Interpretation bedeuten die Phasen identifizierbare Tätigkeitsschwerpunkte, ohne dadurch eine Ausschließlichkeit zum Ausdruck bringen zu wollen. Um jedoch Interpretationsschwierigkeiten zu vermeiden, kann der in Abb. I.2-1 dargestellte Problemlösungskreislauf zur Einordnung der Implementierung herangezogen werden.

Optimierungsprobleme, die im Rahmen von Implementierungsprozessen auftauchen und mit Hilfe von Controlling-Ansätzen und -instrumenten transparenter und greifbarer gemacht und schließlich unter Kenntnis eines spezifischen Zielsystems gelöst werden können, stellen die originäre Begründung für ein Implementierungscontrolling dar. Daneben kann es bei Bedarf auch als Instrument zur Rechenschaftslegung über bereits abgeschlossene Implementierungs-projekte dienen.

Eine verbesserte und verstärkte Zielausrichtung von Implementierungsprozessen wurde in Kapitel I.3 als eine zentrale Funktion des Implementierungscontrolling gefordert, und zwar unabhängig vom konkreten Zielsystem einer Unternehmung. Die im folgenden generisch behandelten Ziele von Implementierungsvorhaben sind diejenigen, deren Zielerreichung das Implementierungscontrolling durch seine Arbeit verfolgen muß, wenn die Umsetzungsarbeit erfolgreich verlaufen soll. Wie die Ziele einzeln zu gewichten sind, kann nur in Abhängigkeit von den Unternehmenszielen festgelegt werden.

Gerade weil es für ein Restrukturierungskonzept, das in eine Unternehmung eingeführt werden soll, einen spezifischen Bedingungsrahmen (Kontext) gibt, lohnt sich überhaupt erst die Beschäftigung mit Implementierung als eigenständiger Managementfunktion. Ansonsten würde die Entscheidung als Auswahlakt einer Alternative unmittelbar die Realisierung dieser Alternative bedeuten (vgl. Kap. I.2.1.2). Obwohl Implementierung zu einer mehr oder weniger weitreichenden Veränderung des Kontextes führen soll, bleiben Umweltzustände unverändert, weil auf sie entweder kein unmittelbarer Einfluß genommen werden kann (z.B. gesetzliche Regelungen zum Personalabbau) oder soll (z.B. Beibehaltung der Unternehmenskultur). In einem weiten Sinne können auch die Implementierungsziele als Bedingungen verstanden werden, da sie präskriptiv bewertet oder bewußt gesetzt wurden⁴⁵ und für die Implementierung zunächst einmal als gegeben hingenommen werden müssen.⁴⁶ Der hier zugrunde gelegte (enge) Bedingungsbegriff ist allerdings deskriptiver Natur und erfaßt diejenigen Umweltzustände, die für die Implementierung als gegeben hinzunehmen sind und auch keiner “handlungsmotivierenden Bewertung”⁴⁷ unterliegen.

Um den in Teil I genannten Aufgabenstellungen gerecht zu werden, braucht das Implementierungscontrolling ein Instrumentarium, das sowohl theoretisch fundiert als auch praktisch erprobt ist. Grundsätzlich sind alle Diagnose-, Bewertungs- und Steuerungsinstrumente der Führung auf ihre Relevanz für das Implementierungscontrolling zu prüfen. Diese müssen nicht zwangsläufig aus dem engeren Bereich des (traditionellen) Controlling stammen. Vielmehr spielen gerade auch die Ansätze und Instrumente der strategischen Planung sowie soziologisch geprägte Evaluationstechniken eine bedeutende Rolle.

Nachdem die einzelnen Bausteine eines Implementierungscontrolling erläutert wurden, muß dessen Dokumentations- und Steuerungsfunktion auf die in Kap. I.2.1.4 erwähnten Implementierungsinstrumente angewandt werden, um so zu einer Optimierung der Implementierungsaktivitäten beizutragen. Während die Anwendung des Controlling auf das Implementierungsmarketing die Instrumente “Kommunikation” und “Motivation” abdeckt, wird dem Controlling von Qualifikationsprogrammen ein eigenes Kapitel gewidmet. Die Optimierung der organisational Implementierungsparameter wird aufgrund der vielfältigen Aspekte differenziert untersucht werden. Die ablauforganisatorische Einbindung der Betroffenen in den Entscheidungsprozeß der Implementierung muß ebenso untersucht werden wie die aufbauorganisatorische Strukturierung einer “Sonderorganisation” zur Erledigung der Implementierungsaufgaben. Weitere Aspekte der Implementierungsgestaltung sind die Art und das Ausmaß der Integration von Beratern in die Implementierung sowie die Dimensionierung von Reserven unterschiedlicher Art (Slacks), die einen reibungslosen Implementierungsprozeß sicherstellen sollen.

Der Begriff der Personalanpassung wird von betriebswirtschaftlicher und teilweise auch politischer Seite oftmals euphemistisch für Personalabbau gebraucht bzw. auch mißbraucht. Der nicht unerhebliche Unterschied dabei besteht jedoch darin, daß im Falle der Personalanpassung die Belegschaftsstärke einer Unternehmung oder Unternehmungseinheit im wesentlichen konstant bleibt, es dabei jedoch durchaus zu Versetzungen, vorübergehenden Veränderungen (Verringerungen) der Arbeitszeit oder geänderten Arbeitsinhalten kommen kann, während der Personalabbau die definitive Freisetzung¹ von bislang abhängig Beschäftigten einer Unternehmung bedeutet und damit deren Verfügbarkeit für den (externen) Arbeitsmarkt zur Folge hat.

Ausgangspunkt dieser Arbeit war die Feststellung einer zunehmenden Bedeutung von organisatorischen Veränderungsprozessen in Unternehmungen. Die Implementierung der Restrukturierungen wird gleichzeitig sowohl von Theorie als auch Praxis immer mehr als kritischer Erfolgsfaktor für den Erfolg von Veränderungsbemühungen eingeschätzt. Diesen Erfolgsfaktor einer besseren und breiteren Steuerung zugänglich zu machen ist das Hauptanliegen des Implementierungscontrolling. Die Wirtschaftlichkeit von Implementierungsprozessen soll durch Offenlegung von Optimierungsbedarfen und Hilfestellung zu deren Handhabung verbessert werden. Hierzu wurde ein integriertes Modell entworfen, das durch seine Dokumentations-und Gestaltungsaufgabe zur Transparenz und Steuerung von Implementierungsprozessen beitragen kann.

Es kann bei einem Implementierungscontrolling in keinem Fall um den Versuch der rein technokratischen Steuerung von Implementierungsprozessen gehen. Da sich Implementierungsbemühungen als Sonderprozesse in einer Unternehmung einer vollkommenen Planbarkeit entziehen und darüber hinaus regelmäßig von vergleichsweise starken Emotionen aller Beteiligten begleitet werden, wäre die Mißachtung des “menschlichen Faktors” ein Fehler. Die Ergebnisse eines so verstandenen Implementierungscontrolling wären zwar unter rein rationalen Gesichtspunkten als optimal zu bezeichnen, im Alltag der Implementierungspraxis allerdings wären sie wenig hilfreich, weil der Implementierungskontext nicht realistisch abgebildet würde. Abb. IV.2-1 gibt einen Überblick über Steuerungskonzepte für Implementierungsprozesse.

In erster Linie muß die weitere Forschung zu einem Implementierungscontrolling eine empirische Überprüfung der Leistungsfähigkeit des Gesamtkonzepts und des vorgestellten Instrumentariums vornehmen. Die in dieser Arbeit entwickelten Gedanken und Hypothesen lassen die erforderlichen empirischen Untersuchungen zu.