Innovationen und Innovationsmanagement in der Finanzbranche

Zur besseren theoretischen Einordnung der Wirkung von Innovationen auf die Finanzmärkte werden in diesem einleitenden Kapitel begriffliche und konzeptionelle Grundlagen der Innovationsforschung diskutiert. Dazu werden zunächst die verschiedenen Dimensionen des Innovationsbegriffs erörtert. Anschließend wird diskutiert, wie sich erfolgreiche Innovationen auf Märkte auswirken und in welcher Hinsicht sie dabei gleichzeitig eine Chance und eine Bedrohung für Unternehmen darstellen. Der Schwerpunkt des Kapitels liegt dann in der Erörterung der Frage, warum sich etablierte Unternehmen oft mit Innovationen schwertun und damit Raum für den Aufstieg von neuen Spielern freigeben. Vor diesem Hintergrund wird auch ein Blick auf die Bedeutung der branchenfernen Internetgiganten für die Finanzbranche geworfen.

Das Bankenwesen stirbt. Und das ist gut so. Denn nur dann kommt endlich Bewegung in eine Branche, die es immer wieder versäumt, sich durch echte Innovationen einen Vorsprung zu erarbeiten. Eigentlich bleibt aufgrund der Digitalisierung und neuer FinTech Wettbewerber vielen etablierten Finanzunternehmen keine andere Möglichkeit als die Stärkung ihrer Innovationskraft. Allerdings sind einige dieser Unternehmen eher für Selbstzufriedenheit sowie das Festhalten an Bewährtem bekannt und weniger für unternehmerisches Handeln auf neuen Wegen. Diese Komfortzone muss unbedingt verlassen werden, doch entschieden werden kann das nur ganz oben. Das Buchkapitel untersucht die Innovationsleistung, Innovationsstrategien und Innovationsfähigkeiten großer Finanzunternehmen aus Deutschland und der Schweiz. Es nutzt Erkenntnisse aus Projekten und Interviews mit über 30 Experten aus der Finanzbranche. Außerdem wird auf zwei Fragebogenstudien in den DAX30-Unternehmen in Deutschland und den SMI20-Unternehmen in der Schweiz zurückgegriffen. Die Ergebnisse zeigen, dass die Innovationsleistung der meisten Banken höchstens durchschnittlich ist. Das Ende des traditionellen Bankwesens. Wir sehnen es herbei und zeigen Wege zu neuer Innovationskraft und Wachstum auf.

Innovative Technologien sowie neue Kundenanforderungen verändern die Art von Finanzdienstleistungen. Davon sind auch die Wertschöpfungsketten von etablierten Playern der Finanzbranche betroffen. Es gibt derzeit wohl kaum eine Wirtschaftsbranche in Deutschland, die sich in einem derartigen Umbruch befindet. Was vorher in der Unterhaltungs-, Medien- und Einzelhandelsbranche passiert ist, droht nun auch den Playern der Finanzbranche. Die durch Niedrigzinsumfeld und steigende regulatorische Anforderungen ohnehin schon stark beanspruchten Geschäftsmodelle werden zusätzlich durch neue Wettbewerber wie FinTechs oder GAFAs bedroht. Banken und andere Finanzdienstleister haben etwas Zeit gebraucht, um das neue Marktumfeld zu verstehen und beginnen sich jetzt mit Innovationsinitiativen sowie Investitionen langsam auf die neuen Herausforderungen einzustellen. Neben der Förderung einer internen und extern offenen Innovationskultur können Finanzdienstleister diverse Tools wie Strategic Foresight oder Corporate Venturing einsetzen, um ein ganzheitliches Innovationsmanagement zu erschaffen und sich bestmöglich für die Zukunft der Finanzbranche aufzustellen.

Der Praxisbeitrag beschreibt Chancen und Herausforderungen der digitalen Transformation bei deutschen Banken und Finanzdienstleistern und gibt Strategieempfehlungen. Es wird aufgezeigt, dass die eigentlich vorteilhaften Ausgangsbedingungen und Potenziale hinsichtlich Kundenbindung, Kompetenzen und Produktportfolio aufgrund kurzfristig ausgelegter und im Umfang reduzierter Digitalisierungsstrategien nicht optimal genutzt werden. Als möglicher Lösungsbeitrag werden Bedeutung, optimale Nutzung und Limitationen von Innovations- und Managementmethoden wie Design Thinking, Lean Start-up und Objectives & Key Results (OKR) anhand von Praxisbeispielen diskutiert. Die Anwendung einer langfristigen, mitarbeiter- und kompetenzbasierten Digitalisierungsstrategie wird gegenüber einer auf die schnellstmögliche Einführung von Neuprodukte und Technologieinnovation ausgerichteten Vorgehensweise empfohlen.

Der Aufsatz analysiert und behandelt den Wandel, die Herausforderungen, Entscheidungswege und Umsetzungspraktiken des Bankhauses August Lenz in den Jahren 2014 bis 2016. Darüber hinaus möchte der Autor Führungskräften und Managern, die mit der Transformation ihres Instituts betraut sind, in der Praxis gesammelte Argumente an die Hand geben, die ihnen eventuell helfen können, täglich auftretende Herausforderungen in der Change Management Praxis besser zu bewältigen. Als traditionelle Privatbank mit europäischer Mutter galt es nicht nur, den Wandel weg von einer vollständig analogen Bank zu vollziehen, sondern auch mit dem für die Größe des Instituts angepassten Budget die Konzernstrategie für den deutschen Markt zu adaptieren. Dabei wurde der wichtigste interne Kunde mit in den Wandel integriert: der Family Banker^®, der als Herzstück der Philosophie den Kundenkontakt verantwortet. Dieser menschliche Kontakt und persönliche Ansprechpartner ist Garant für das unabdingbare Vertrauensverhältnis zwischen Kunde und Bank. Der Autor beleuchtet Fragestellungen zu Themen wie Coopetition, agilen Projektmanagementansätzen sowie Kooperation mit FinTechs. Darüber hinaus werden Themen wie Value Proposition, Behavioral Finance, Notwendigkeit der Konzentration auf Kernthemen, Bedeutung von persönlicher Beratung im digitalen Zeitalter und Austausch in einem internationalen Arbeitsumfeld sowie Kommunikation als wesentlicher Erfolgsfaktor behandelt. Hierbei erhebt der Aufsatz nicht den Anspruch, als wissenschaftliches Werk wahrgenommen zu werden, sondern stellt die praktische Umsetzung des Kernproblems eines Marktteilnehmers in einem disruptiven Markt in den Mittelpunkt – die Frage, wie man Unternehmen umbauen und neu ausrichten muss, um auch zukünftig als ein Market Player eine Rolle zu spielen.

Die Dynamik der Digitalisierung in der Finanzindustrie bedingt eine Steigerung der Innovationsgeschwindigkeit der Marktakteure. Der Zufluss an neuen Ideen und Impulsen muss dafür sichergestellt werden. Um die Innovationspotenziale zu steigern und laufend neue Ideen und Geschäftsmodellansätze zu erschließen, eignen sich Inkubatoren und Acceleratoren, die von den Banken selbst betrieben werden (sogenannte Corporate Incubation) als Instrument zur Innovationserschließung. Der Artikel beleuchtet die verschiedenen Arten von Inkubatoren und legt am Beispiel der comdirect Start-up Garage offen, wie sich ein solches Programm wertstiftend in ein Innovationsmanagement integrieren lässt.

Die Bank der Zukunft als Wegbereiter des Fortschritts. Wie könnte so etwas aussehen? In diesem Kapitel stellen wir eine neue, vielversprechende Methode der Wagniskapitalüberwachung vor, die der vorherrschenden Priorisierung von Spezialisierung im Wagniskapitalsegment ein Ende machen könnte. Basierend auf einem vielfach bewährten Prinzip der Prognosemarktforschung können mit der vorgestellten Methode vielfältigste Key-Performance Indikatoren überwacht und die nachhaltige Öffnung der Black Box der Beteiligung realisiert werden. Vorherrschende Prinzipal-Agenten-Konflikte und die so fortschrittshemmende Expertise Bindung können so der Vergangenheit angehören. Banken und Finanzdienstleister, die sich auf den Einsatz der hier vorgestellten Methode einlassen, wären so in der Lage in der Zukunft breit diversifizierte und überdimensional große Wagniskapitalportfolios mit weniger Aufwand überwachen und steuern zu können. Der hier vorliegende Beitrag stellt jedoch erst einen ersten Schritt in diesem möglichen Zukunftsszenario dar. Weitere Tests und explorative Daten sind zum Zeitpunkt der Erstellung dieses Beitrages noch nicht vorhanden.

Kreditinstitute haben sich im Laufe der Zeit immer wieder einem „digitalen Wandel“ unterzogen. Beginnend mit ersten Ansätzen der elektronischen Datenverarbeitung in der zweiten Hälfte des 20. Jahrhunderts zog sich die Entwicklung vom Einsatz zentraler Buchungssysteme über die Erweiterung um dezentrale Systeme in Filialen und dem Einsatz von Geldausgabeautomaten bis zum heutigen Mobile Banking. Angefangen von der Privatkundenschnittstelle bis hin zu kommerziellen Kernbankensystemen und Plattformen haben Banken ihre Prozesse, Produkte, Dienstleistungen und Geschäftsmodelle immer weiter digitalisiert. Der vorliegende Beitrag leistet einen Rück- und Ausblick über diese Entwicklungen mit Fokus auf klassische Universalbanken und das Privatkundengeschäft. Er betrachtet dabei zum einen die Transformationen der internen IT-Architektur und zum anderen die wesentlichen technologischen Innovationen an der Kundenschnittstelle sowie die sich aus dem Zusammenspiel der beiden Entwicklungspfade ergebenden Herausforderungen, deren Lösung auch in der nahen Zukunft nicht abgeschlossen sein wird.

In Zeiten eines kontinuierlichen Ultra-Niedrigzinsumfeldes wird das Geschäftsmodell von deutschen Banken mehr als je zuvor vor große Herausforderungen gestellt. Banken müssen Kosten senken und das bei gleichzeitiger Identifizierung von neuen Ertragsquellen. Währenddessen erwarten Kunden neue digitale Services, die ein positives Kundenerlebnis auslösen, wie man bei Apple, Spotify und Google gewohnt ist. Dabei können die deutschen Banken von den Erfahrungen aus dem bereits seit den 90er Jahren existierendem Niedrigzinsumfeld in Japan profitieren. Hier wurden technologische Entwicklungen zur Hilfe genommen, um das Geschäftsmodell zu transformieren und den neuen Kundenerwartungen gerecht zu werden. Deshalb sollten deutsche Banken vermehrt auf die Karte „Geschäftsmodell- und Produktinnovationen“ setzen, weil diese enorme Vorteile für die Organisation mit sich bringen.

Der Fortschritt in der Computertechnologie hat den Vormarsch von Kryptowährungen wie Bitcoin ermöglicht, die nach Ansicht ihrer Befürworter am Ende konventionelles Geld ersetzen werden. Zunächst müssten diese Währungen hierfür allerdings die Anleger überzeugen, dass sie die Geldfunktionen größtenteils nachbilden können. Die Einführung der Distributed Ledger-Technologie, auf der Bitcoin basiert, stellt jedoch eine echte Revolution in der Verwaltung dezentraler Verarbeitungssysteme dar. Wir werfen einen näheren Blick auf Blockchain, um die Auswirkungen auf die Finanzwelt im Allgemeinen und die Geldpolitik im Besonderen abzuschätzen.

Schlagworte wie Conversational Commerce, Coice Commerce, Invisible Apps, Messaging First Communication tauchen in letzter Zeit immer häufiger auf. In diesem Zusammenhang ist dann die Rede von Virtual Assistants, Conversational User Experience, manchmal auch User Interface, Platforms. Letztere werden oft auch einfach nur Chatbots genannt. Doch was steckt dahinter?

Der vorliegende Artikel befasst sich mit dem Phänomen Chatbots und geht dabei auf Funktionsweise, einige Use Cases, auch aus anderen Branchen, sowie Limitierungen und mögliche Entwicklungen ein. Der Beitrag hat nicht den Anspruch, sämtliche technischen Details zu beleuchten oder der Vielfalt des Themas „künstliche Intelligenz“ gerecht zu werden. Er soll vielmehr ein Grundverständnis für die Thematik Chatbot und ihre Möglichkeiten herbeiführen.

In Zeiten zunehmender Digitalisierung stehen Banken vor neuen Herausforderungen in Sachen Sicherheit von Online-Geschäften. Für eine effektive Betrugsprävention ist dabei der Einsatz von Machine Learning erfolgversprechender als die Verwendung regelbasierender Systeme. In einem ganz konkreten Anwendungsfall lässt sich zeigen, dass es neben der Auswahl eines geeigneten Klassifizierungsalgorithmus’ vor allem auf eine intelligente Auswahl von Attributen und ein gutes Feature Engineering ankommt. Sehr gute Ergebnisse können auch bei der Aufdeckung von Betrugsserien mithilfe von Ähnlichkeitsmetriken erzielt werden.

Obwohl der Einzug der IT viele Branchen verändert hat, haben Finanzdienstleister kaum Innovationen hervorgebracht. Seit kurzem bringen Startups aber neue Finanzprodukte auf Basis moderner Technologien heraus, um digitalen Kunden gerecht zu werden. Das FinTech treefin bietet beispielsweise eine App, die den User durch Datenalgorithmen auf Optimierungsmöglichkeiten seiner Finanzen hinweist. Dieser Beitrag stellt die Grundlagen dieser Analyse (die Umsatzklassifikation) mithilfe von Text Mining und Machine Learning dar. Zu diesem Zweck wurden Versicherungsbuchungen in über 100.000 Umsätzen per Hand identifiziert und anschließend durch Text Mining Daten extrahiert. Diese neuen Variablen ließen sich durch Machine Learning Algorithmen auswerten. Die Ergebnisse lassen sich auf andere Bereiche übertragen und bieten somit die Grundlage für eine effektive Umsatzanalyse. Zusätzlich ermöglicht die neue PSD2 Richtlinie Drittakteuren auf Kundenwunsch einen kostenlosen und nachteilsfreien Zugang zu den Umsätzen des Kunden. Dies wird in Zukunft noch größere Potenziale freisetzen und macht das Thema in der Praxis hochrelevant.

Neben den Bereichen Information, Mobile und Cloud zählt nach Gartner der Bereich „Social“ zu den wichtigsten Innovationstreibern der heutigen Industrielandschaft. Social Media hat sich mittlerweile zu einem unverzichtbaren Wettbewerbsfaktor entwickelt, der die bisherigen Formen der Kundenpflege grundlegend verändert und nun auch verstärkt im sonst konservativen und hoch regulierten Banken- und Finanzsektor immer wichtiger wird. Dieser Beitrag zeigt, wie sich Geschäftsziele durch den Einsatz von Social Media als Ergänzung zu herkömmlichen Marketingmethoden schneller erreichen lassen. Ein solch bedeutender Paradigmenwechsel erzwingt jedoch auch eine Bereitschaft für organisatorische und technologische Veränderungen. Die vorliegende Abhandlung zeigt innovative, erfolgreiche Beispiele für Social Media Strategien bei Banken und Finanzdienstleistern. Eine eigens dafür entwickelte Checkliste unterstützt dabei, die notwendigen Veränderungen erfolgreich auf den Weg zu bringen.

Eine kontinuierliche Modernisierung ist die notwendige Grundlage für jeden erfolgreichen IT Betrieb. Darüber hinausgehend wird zielgerichtete technologische Innovation insbesondere im Zeitalter von Digitalisierung und Mobility immer wichtiger und kann einen wesentlichen Beitrag zur Erreichung der Ziele einer Bank leisten. In dem Beitrag werden generelle Wirkungszusammenhänge und Zielkonflikte im betrieblichen Alltag erläutert und Lösungsansätze für Management und Umsetzung von Innovation in der IT-Infrastruktur vorgestellt.

Mit der PSD2 werden Banken gezwungen, geschlossene Plattformen zu öffnen und das Management von offenen Schnittstellen zu professionalisieren. Die Richtlinie soll den Markt für neue Zahlungsdienste öffnen, um eine Effizienzsteigerung der Zahlungssysteme zu ermöglichen und den Wettbewerb zu stärken. Die Implikationen der Neufassung der Zahlungsdiensterichtlinie sind das Hauptthema des Beitrags. Die PSD2 bietet durch die Öffnung von Schnittstellen Chancen für neue Geschäftsmodelle, wie zum Beispiel Zahlungsauslösedienste, Kontoinformationsdienste, Deckungsanfragedienste sowie API-Anbieter, aber bringt auch aufsichtsrechtliche Herausforderungen mit sich.

Unternehmen managen Risiken, um beispielsweise Strafzahlungen, Bußgelder oder Reputationsschäden zu vermeiden oder zumindest zu minimieren. Das Risikomanagement übernehmen dabei unter anderem die Regulatoren, indem sie die Einhaltung von internen oder externen Regelwerken prüfen und davon abgeleitet Empfehlungen aussprechen. Unternehmen sollten auch bei Innovationen ihr Risikomanagement beachten. Das bedeutet, dass Regulatoren in die Entwicklung und Umsetzung von Ideen mit Innovationspotenzial eingebunden werden sollten. Häufig kommt es durch die Einbindung der Regulatoren jedoch zu zeitlichen Engpässen. In diesem Beitrag diskutieren wir daher, wie Regulatoren in die Entwicklung und Umsetzung von Ideen mit Innovationspotenzial eingebunden werden können, um die Geschwindigkeitseinbußen möglichst gering zu halten. Gleichzeitig berücksichtigen wir in unserer Diskussion auch Maßnahmen, die es Regulatoren ermöglichen, mit der geforderten Geschwindigkeit Schritt zu halten.

Mit der Finanzindustrie haben sich die FinTech-Unternehmen eine Branche für ihre Aktivitäten ausgewählt, deren hoher Grad an Regulierung zunächst als Markteintrittsbarriere verstanden werden könnte. Doch die Initiativen wirken im Einzelfall geradezu als Katalysator, welche den Angriff auf die Dinosaurier überhaupt erst ermöglichen. Während FinTechs in der Start-up- und der Wachstumsphase stets die relevante „nächste Stufe“ evaluieren sollten, kann aus Institutssicht dem Verlustpotenzial nur durch konsequentes Monitoring und frühzeitige „Verteidigungsstrategien“ adäquat begegnet werden. Für den Regulator ergibt sich der wirtschaftspolitische Zielkonflikt, die Entstehung neuer Geschäftsmodelle zuzulassen, ohne die sukzessive Risikoverlagerung in einen Schattensektor zu befördern.

Traditionelle Banken sind gut beraten, mit digitalen Technologien zu experimentieren und sie zeitnah in die eigene Infrastruktur zu implementieren. Hierfür eignet sich die Unternehmensarchitektur einer digitalen Plattform. Mithilfe von Programmierschnittstellen (APIs) können dadurch schnell und relativ kostengünstig Kollaborationen mit Wettbewerbern oder Partnern eingegangen werden. Ein Zögern bewirkt Ausbau des Informationsvorsprungs technologiegetriebener Nicht-Banken und führt zu weiterem Verdrängungswettbewerb in der Finanzbranche. Traditionelle Banken laufen dabei Gefahr, zu reinem Infrastrukturprovider mit sinkendem Kundenkontakt zu werden. Oberstes Ziel der Digitalisierungsstrategie von traditionellen Unternehmen/Banken: Schaffung eines harmonischen Dreiklangs zwischen manifestiertem Kundenbedürfnis, Technologie und Unternehmensleistung. Nur so können Konsumenten in all ihren Lebensbereichen individuell, orts- und zeitunabhängig mit Finanzdiensten aus einer Hand unterstützt werden.

In der öffentlichen Wahrnehmung werden technologiebasierte Innovationen im Bankenbereich, getrieben von sogenannten FinTechs, in absehbarer Zeit in signifikantem Maße Marktanteile von klassischen Banken übernehmen und die Bankenlandschaft revolutionieren. Oft wird implizit auf das bekannte Modell der „disruptive innovations“ von Clayton Christensen Bezug genommen, um die grundlegende Art der Veränderung zu begründen. Es soll im Folgenden übersichtsartig gezeigt werden, dass die Mehrzahl der FinTechs keine disruptiven Innovatoren im Sinne des Modells von Christensen darstellt. Des Weiteren soll auch gezeigt werden, dass FinTechs aktuell nur ein sehr begrenztes Potenzial haben, Bankinstitute im Mainstream zu ersetzen, weil sie nicht deren Kernfunktionen erfüllen. Die Mehrheit der FinTechs stellt somit „sustaining innovations“, das heißt inkrementelle Weiterentwicklungen von Technologien und Geschäftsmodellen dar. Hieraus ergeben sich grundlegende Erkenntnisse bezüglich der strategischen Positionierung von Banken, FinTechs und der Interaktion zwischen ihnen.

Die Digitalisierung im Zahlungsverkehr und insbesondere die zunehmende Bedeutung der mobilen Endgeräte stellen neue Herausforderungen an Banken und Finanzinstitute. Sie bieten jedoch auch neue Chancen sowie die Möglichkeit, den Kunden über die reine Zahlungsabwicklung hinaus stärker unterstützend zu begleiten. Banken und Finanzinstitute sind in diesem sich verändernden Markt mit neuen Akteuren aus fremden Branchen sowie veränderten Kundenanforderungen konfrontiert. In diesem Kontext müssen sie sich entscheiden, wie sie sich in diesem veränderten Kontext positionieren wollen und welche Leistungen sie künftig anbieten wollen oder nicht. Der Beitrag beleuchtet die Grundlagen aus Endkundensicht und diskutiert die aktuelle Positionierung der unterschiedlichen Akteure.

P2P Plattformen haben ausgehend vom Online-Vertrieb über Risiko- und Bonitätsprüfung, Datenverarbeitung bis hin zum Backoffice die komplette Wertschöpfungskette des Kreditgeschäftes digitalisiert. Bei wenigen bis keinen regulatorischen Kosten ermöglichen innovative Software-Algorithmen und neue Credit-Scoring-Modelle den Plattformen niedrigere Kosten der Kreditproduktion und eine schnellere Abwicklung, während Banken ihre veraltete Technik aufgrund der Komplexität und Gesamtinfrastruktur eines laufenden Bankbetriebs nicht einfach auf der grünen Wiese komplett neu gestalten können. Je vollständiger und je digitalisierter der Bankenkreditmarkt in einem Land etabliert ist, umso schwerer ist allerdings der Markteintritt oder das Erreichen von kritischer Masse für die Marktplattformen. Der Beitrag beleuchtet die beiden Ränder der Entwicklung, Deutschland und die USA. Deutschland hat zu viele Banken. Der Wettbewerb ist dort für P2P-Plattformen trotz des Kostenvorteils entsprechend hart, während in den USA ist die Evolution der P2P-Plattformen inklusive der Verbriefung der Kredite am weitesten vorangeschritten ist.

Innovationen sind Veränderungen durch die Umsetzung von Ideen, um Leistungen, Services, Prozesse oder Systeme zu verbessern oder durch neue zu ersetzen. Im Zuge der Digitalisierung der Finanzdienstleistung und des Aufkommens von FinTech-Unternehmen hat das Thema für Banken eine neue Bedeutung erlangt. Neue Technologien wie Blockchain oder Künstliche Intelligenz werden die Banken kaum überflüssig machen, haben aber das Potenzial, die Bedingungen am Finanzmarkt in vielen Punkten nachhaltig zu verändern. Mit den folgenden elf Thesen wird das Innovationsverhalten von Banken beleuchtet und bewertet sowie ein Ausblick zur weiteren Entwicklung im Markt für Finanzdienstleistung im Allgemeinen sowie zur Bedeutung und Rolle von FinTech im Besonderen gegeben.

Der Beitrag beschreibt die Chancen und Herausforderungen der Digitalisierung und die daraus entstehende Auswirkung auf die Reputationsbildung der Banken. Darüber hinaus wird auf die Besonderheiten der Online-Reputation und auf weitere Besonderheiten beim Reputationsaufbau von Banken sowie FinTechs eingegangen. Es wird aufgezeigt, dass bei den Banken noch erheblicher Verbesserungspotenzial bezüglich des eigenen Reputationsaufbaus und bei der Positionierung als mögliche Innovationsführer besteht. Als möglicher Lösungsbeitrag werden verschiedene Lösungsansätze diskutiert und anschließend acht Handlungsempfehlungen für die Praxis abgeleitet. Hierbei müssen die Banken die Chancen der Digitalisierung begreifen, ohne die Risiken außer Acht zu lassen. Vor allem müssen jedoch die Banken verstehen, dass für eine innovative Reputation vor allem immer die Summe der subjektiven Empfinden der individuellen Kunden entscheidend ist. Dementsprechend müssen die Banken Ihre Kundenkommunikation anpassen.

Nach vielen anderen Industrien wie dem Verlagswesen, der Musikindustrie und der Telekommunikationsbranche wurden auch Finanzdienstleister von den Veränderungen der digitalen Transformation erfasst. Doch wie werden Finanzdienstleister reagieren und wie wird ein erfolgreicher Finanzdienstleister nach der digitalen Transformation aussehen? Nachdem sich nun auch Datenriesen wie Google, Amazon, Facebook und Apple in der Wertschöpfungskette für digitale Finanzdienstleistungen positioniert haben, ist der Kampf um die Vorherrschaft in den sich abzeichnenden zukünftigen digitalen Ökosystemen für Finanzdienstleistungen voll entbrannt. Innovationstreiber sind hierbei insbesondere Tech-Start-ups, sogenannte FinTechs. Im Gegensatz dazu bieten etablierte Finanzdienstleister gegenwärtig noch nicht die für ihre Firmenkunden erforderliche Flexibilität und Innovationskraft an. Eine besondere Bedeutung kommt dabei durchgängig digitalisierten Prozessen zu, welche zur Hebung signifikanter Prozesseffizienzen führen können. Die Veränderungen am Front-End, die mit der Verbesserung der User Experience einhergehen, führen dabei zu einem besonders intensiven Wettbewerb an der Kundenschnittstelle. In diesem Umfeld fordern Gesetzgeber und Regulatoren offene Schnittstellen für Drittdienstleister ein. Diese sollen im Verbund mit der neuen Flexibilität der Kunden bezüglich der Nutzung ihrer eigenen Daten neue, datenbasierende Geschäftsmodelle ermöglichen, welche die Produkt- und Dienstleistungslandschaft dauerhaft verändern werden. Welche Kernfunktionen werden Finanzdienstleister im Rahmen der digitalen Transformation bewahren und welche neuen Kernkompetenzen müssen sie entwickeln, um den Zugriff auf die nächste Generation der Kunden nicht zu verlieren?