Trendmanagement hilft, Entscheidungen für künftige Entwicklungen zu fällen. Doch eine unsichere Zukunft trifft auf fakten-orientierte Manager, so Jörg Blechschmidt. Dass beide Welten zusammenfinden, ist ein Prozess, sagt der Experte im Gespräch.
Dr. Jörg Blechschmidt hat bei der DB Systel GmbH, der Digitaltochter der Deutschen Bahn, ein systematisches Trendmanagement eingeführt und leitet nun als Product Owner das Team Digital Foresight.
Jörg Blechschmidt/Laura Blechschmidt
Springer Professional: Was verstehen Sie unter Trendmanagement?
Jörg Blechschmidt: Das Trendmanagement umfasst die Recherche, die Analyse sowie die unternehmensspezifische Interpretation von Trendinformationen, verbunden mit dem gezielten Anstoßen von Veränderungen. Es verfolgt das klare Ziel, Zukunftswissen etwa für ein Unternehmen nutzbar zu machen. Es beschränkt sich nicht auf die Analyse von Trends. Erst wenn die Aktivitäten zu positiven Veränderungen führen, hat das Trendmanagement seine Aufgabe erfüllt.
Wie kann gezieltes Trendmanagement im Unternehmen implementiert werden?
Der Startpunkt einer Implementierung sollten immer Überlegungen zur angestrebten Nutzung des Zukunftswissens sein. Daraus definieren sich die erforderlichen Ergebnisse des Trendmanagements, aus denen sich wiederum Methoden und Vorgehensweisen ableiten lassen. Abhängig vom jeweiligen Unternehmen und dem spezifischen Umfeld können die individuellen Tätigkeiten und Ausprägungen eines Trendmanagements sehr unterschiedlich ausfallen.
Wie gehen Unternehmen am besten vor, um die so genannten Megatrends für ihr Business aufzuspüren?
Auf Ebene der Megatrends ist die Welt noch einfach. Diese mächtigen Trends zeigen sich aufgrund ihrer Veränderungsstärke an vielen Stellen und werden entsprechend häufig in der Standardliteratur beschrieben. Allerdings lassen Megatrends nur sehr pauschale Ableitungen für ein Unternehmen zu. Viel hilfreicher sind dazu die kleineren, aber eben auch viel konkreteren, Makro- oder Mikrotrends. In Deutschland gibt es ein dynamisches Ökosystem von Beratungen, Dienstleistern und zukunftsgerichteten Veranstaltungen. Auch sind Trendmanager typischerweise über das eigene Unternehmen hinaus gut vernetzt und stehen einem fachlichen Austausch aufgeschlossen gegenüber. Nur in sehr spezialisierten Bereichen müssen Trends erst noch gefunden werden, so dass ein Unternehmen selbst aktiv werden muss.
Trends aufzuspüren, die für das eigene Geschäftsmodell relevant sind, ist das eine, die richtigen Maßnahmen daraus abzuleiten das andere. Wie gelingt es Managern, die richtigen Entscheidungen für die Zukunft zu treffen?
Trendwissen kann für die unterschiedlichsten Zwecke eingesetzt werden, von der strategischen Unternehmensausrichtung über Innovationsimpulse bis hin zum Risikomanagement. Lassen Sie mich ein typisches Beispiel aus der Unternehmensstrategie anführen: Das aus Trends entstehende Wissen lässt sich im Sinne von Handlungsfeldern interpretieren. Diese können jeweils nach Bedeutung für das Unternehmen und etwa dem Handlungsdruck bewertet werden. Auf diese Art spannt sich ein Zukunftsportfolio auf, das mit etablierten Methoden des Portfoliomanagements operationalisiert werden kann.
In welche Fallen kann man beim Trendmanagement tappen?
Viele Unternehmen haben in der Vergangenheit mit einem kleinen Team Trendstudien erstellt und Trendradare veröffentlicht. Oft stand dabei der Marketingaspekt stärker im Vordergrund als der Mehrwert für das Unternehmen. Es ist heute gute Praxis, sich mit Trends auseinanderzusetzen. Das will man seinen Kunden und Stakeholdern zeigen. So ist es nicht verwunderlich, dass die Ergebnisse oft einen überschaubaren Nutzen brachten.
Was sollten Entscheider unbedingt vermeiden?
Die größte Herausforderung des Trendmanagements ist seine Verzahnung mit den vorhandenen Unternehmensprozessen. Dabei trifft unscharfes Zukunftswissen auf faktenorientierte Manager. Das Zusammenfinden beider Welten ist ein Prozess, bei dem beide Seiten aufeinander zugehen müssen. Das Trendmanagement, indem es sich auf die Sprache des Managements einlässt. Und die Entscheider im Unternehmen, die Budgets und Ressourcen für die Weiterführung identifizierter Zukunftsthemen bereithalten müssen, auch wenn diese sich nicht unmittelbar amortisieren werden. Dazu gibt es zwar Good Practices, aber keine Standardlösung, die für alle Unternehmen gleichermaßen funktioniert. Zu individuell sind die Unternehmensprozesse und die handelnden Personen.