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Institutionelle Divergenzen im Mobility-as-a-Service Ökosystem: Eine Fallstudie zur Integration öffentlicher und privatwirtschaftlicher Mobilitätsangebote
Die zunehmende Digitalisierung und der wachsende Bedarf an nachhaltigen Mobilitätslösungen haben im Mobilitätssektor sowohl Chancen als auch Herausforderungen geschaffen. Insbesondere hat sich Mobility-as-a-Service (MaaS) als vielversprechender Ansatz herausgestellt, um verschiedene Verkehrsträger wie den öffentlichen Nahverkehr, Carsharing und Mikromobilität in eine nahtlose digitale Plattform zu integrieren. Während das Potenzial von MaaS, den Individualverkehr zu reduzieren und umweltfreundliche Alternativen zu fördern, allgemein anerkannt ist, stellen die unterschiedlichen institutionellen Logiken zwischen öffentlichen und privatwirtschaftlichen Akteuren nach wie vor ein wesentliches Hindernis für eine erfolgreiche Umsetzung dar. Die aktuelle Forschung zu MaaS konzentriert sich überwiegend auf technologische und nutzerorientierte Aspekte und vernachlässigt institutionelle und kooperationsspezifische Herausforderungen. Dieses Papier adressiert diese Forschungslücke, indem es untersucht, wie öffentliche und privatwirtschaftliche Akteure innerhalb von MaaS-Ökosystemen mit institutionellen Divergenzen umgehen, wie z. B. Unterschiede in den regulatorischen Anforderungen, wirtschaftlichen Prioritäten und Organisationsstrukturen. Aufbauend auf einem qualitativen Fallstudienansatz analysierten wir 10 Experteninterviews, die mit öffentlichen Plattformbetreibern und privatwirtschaftlichen Mobilitätsanbietern geführt wurden, die an einem MaaS-Projekt in einer deutschen Stadt beteiligt waren. Die Ergebnisse zeigen, dass institutionelle Divergenzen, insbesondere zwischen staatlich und marktwirtschaftlich motivierten Logiken, Spannungen erzeugen, die die Zusammenarbeit behindern. Diese Spannungen können jedoch durch partnerschaftliche Kommunikation, gezielte institutionelle Anpassungen und die Übernahme experimenteller Ansätze gemildert werden. Diese Studie trägt zum theoretischen Verständnis institutioneller Logiken in MaaS-Ökosystemen bei und hebt das Potenzial unterschiedlicher Logiken zur Förderung von Innovation hervor, wenn sie effektiv gemanagt werden. Darüber hinaus bietet sie praktische Empfehlungen für Mobilitätsanbieter und politische Entscheidungsträger zur Stärkung der öffentlich-privaten Zusammenarbeit und zur Skalierung nachhaltiger MaaS-Lösungen, um gesellschaftliche und ökologische Ziele zu erreichen.
Der Verlag bleibt in Hinblick auf geografische Zuordnungen und Gebietsbezeichnungen in veröffentlichten Karten und Institutsadressen neutral.
1 Einleitung
Die fortschreitende Digitalisierung und der wachsende Fokus auf nachhaltige Mobilität prägen den Mobilitätssektor maßgeblich und schaffen sowohl Herausforderungen als auch Chancen (Parker et al. 2017; Willing et al. 2017). Allein in Deutschland verbringen Autofahrer jährlich im Schnitt 43 Stunden in Verkehrsstaus, was volkswirtschaftliche Schäden durch Produktivitätsverluste infolge verlorener Arbeitszeit, erhöhter Betriebs- und Logistikkosten sowie indirekte Kosten durch steigende Umweltbelastungen von rund 3,6 Mrd. € zur Folge hat (INRIX 2024). Zudem wird die vorhandene urbane Verkehrsinfrastruktur vielerorts suboptimal genutzt: Private Pkw sind im Durchschnitt mit nur 1,46 Personen besetzt (Deutscher Bundestag 2018) und bleiben pro Tag rund 23 h ungenutzt (Umweltbundesamt 2024). Ebenso sind lokale Mobilitätsangebot häufig stark fragmentiert – zahlreiche öffentliche und private Anbieter operieren mit getrennten Systemen, was für Nutzende zu einer zersplitterten Reiseerfahrung ohne nahtlose Übergänge zwischen Verkehrsmitteln führt (Piétron 2024).
Angesichts dieser Problematik hat sich in den letzten Jahren das Konzept „Mobility-as-a-Service“ (MaaS) als vielversprechender Ansatz etabliert. MaaS zielt darauf ab, verschiedene Verkehrsmittel wie öffentlichen Nahverkehr, Carsharing und Mikromobilität auf einer einzigen digitalen Plattform zu integrieren, um eine nahtlose Mobilitätserfahrung zu ermöglichen (Hein et al. 2018; Lyons et al. 2019). Durch die Förderung multimodaler Mobilitätsangebote und die Reduktion des Individualverkehrs können MaaS-Lösungen nicht nur die Umweltbelastung verringern, sondern auch die Lebensqualität in städtischen Gebieten steigern (Willing et al. 2017). Beispiele wie die Anwendungen Jelbi in Berlin und MVGO in München verdeutlichen, wie digitale Plattformen den Zugang zu verschiedenem Transportmittel wie den öffentlichen Nahverkehr (ÖPNV), Elektroroller verschiedenster Anbieter oder Carsharing über eine einzige App erleichtern, den Komfort für Nutzer erhöhen und gleichzeitig Transaktionskosten reduzieren (Berliner Verkehrsbetriebe 2025; Münchner Verkehrsgesellschaft 2025). Diese Innovationen tragen dazu bei, den Besitz eines privaten Fahrzeugs weniger notwendig machen was in weiterer Folge zu einem Rückgang von Problemen, wie etwa des Platzbedarfs für Parkplätze, Verkehrsstaus oder Verkehrsunfällen führt (Guyader et al. 2021).
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Trotz ihrer Vorteile ist die Umsetzung von MaaS mit erheblichen Herausforderungen verbunden, insbesondere aufgrund institutioneller Divergenzen innerhalb der entstehenden Service-Ökosysteme. Diese Divergenzen entstehen, wenn Akteure aus unterschiedlichen institutionellen Kontexten zusammentreffen, und unterschiedliche Normen, Werte, Erwartungen sowie organisatorische Ziele verfolgen (Karlsson et al. 2020; Schulz et al. 2020). Unter Service-Ökosystemen verstehen wir dynamische Netzwerke aus unterschiedlichen Akteuren, welche Ressourcen zur gemeinsamen Wertschöpfung austauschen und dabei von institutionellen Logiken geleitet werden. Institutionelle Logiken beschreiben in diesem Zusammenhang spezifische Regeln, Normen und Überzeugungen, die Handlungsweisen von Akteuren steuern (Vargo und Lusch 2017). Im Bereich von MaaS umfassen solche Service-Ökosysteme typischerweise öffentliche Verkehrsunternehmen, private Mobilitätsanbieter, Regierungsbehörden, Nutzer sowie Anbieter von technischen Plattformen (Schulz et al. 2018).
Institutionelle Divergenzen in MaaS-Ökosystemen ergeben sich insbesondere aus Unterschieden in den institutionellen Logiken, nach denen öffentliche und privatwirtschaftliche Akteure handeln (Schulz et al. 2020). Während öffentliche Anbieter häufig einer staatlichen Logik folgen, welche die Bereitstellung von Mobilitätsangeboten unter Gemeinwohlaspekten, regulatorischen Anforderungen und gesellschaftlicher Verantwortung in den Vordergrund stellt, agieren privatwirtschaftliche Akteure primär nach einer Marktlogik, welche Effizienz, Wettbewerb und Gewinnmaximierung betont (Guyader et al. 2021; Schulz et al. 2020). Beispielsweise müssen öffentliche Mobilitätsanbieter aufgrund ihrer institutionellen Logik auch unprofitable Strecken in ländlichen oder wenig besiedelten Gebieten bedienen, wohingegen private Anbieter oft nur in dicht besiedelten, profitablen städtischen Märkten aktiv sind. Ebenso bestehen Divergenzen im Umgang mit Nutzerdaten: Während öffentliche Anbieter verpflichtet sind, die Privatsphäre der Nutzer zu schützen und Datensouveränität zu gewährleisten, verfolgen privatwirtschaftliche Akteure häufig das Ziel der Datenmonetarisierung, was zu erheblichen Spannungen in der Zusammenarbeit führen kann (Schulz et al. 2020).
Diese institutionellen Divergenzen können zu Konflikten, Ineffizienzen und Verzögerungen in der Umsetzung von MaaS-Angeboten führen und stellen somit zentrale Herausforderungen bei der Integration von Mobilitätsservices auf gemeinsamen Plattformen dar (Karlsson et al. 2020). Um solche institutionellen Divergenzen besser zu adressieren, ist es notwendig, die zugrundeliegenden Logiken und deren Einfluss auf die Interaktionen innerhalb des Service-Ökosystems tiefgehend zu verstehen und bei der Entwicklung gemeinsamer Lösungen zu berücksichtigen.
Der wissenschaftliche Diskurs zu MaaS konzentriert sich bisher vorwiegend auf technologische Aspekte und Nutzerakzeptanz (z. B. Lopez-Carreiro et al. 2021; Matyas 2020; Schikofsky et al. 2020). Institutionelle und kooperationsspezifische Herausforderungen sind hingegen unterrepräsentiert (Guyader et al. 2021; Schulz et al. 2021). Diese Forschungslücke adressiert die vorliegende Arbeit, indem sie untersucht, wie institutionelle Divergenzen die Zusammenarbeit und Wertschöpfung in MaaS-Ökosystemen beeinflussen. Dabei wird die zentrale Forschungsfrage behandelt:
„Wie beeinflussen institutionelle Divergenzen die Zusammenarbeit und gemeinsame Wertschöpfung zwischen öffentlichen und privatwirtschaftlichen Mobilitätsanbietern in MaaS-Ökosystemen?“
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Zur Beantwortung dieser Fragen untersuchen wir im Rahmen einer qualitativen Fallstudie die MaaS-Plattform eines öffentlichen Verkehrsunternehmens in einer deutschen Großstadt und analysieren auf Basis von Interviews mit öffentlichen Plattformbetreibern und privatwirtschaftlichen Mobilitätsanbietern zentrale Motive, Herausforderungen und Erfolgsfaktoren ihrer Zusammenarbeit. Durch induktives Kodieren der Daten wird ein tiefgehendes Verständnis für institutionelle Divergenzen und deren Auswirkungen auf MaaS-Ökosysteme entwickelt (Yin 2014).
Die Ergebnisse leisten einen Beitrag zur Theorie und Praxis der Wirtschaftsinformatik, indem sie das Verständnis für institutionelle Logiken in MaaS-Ökosystemen vertiefen. Sie zeigen nicht nur die Barrieren auf, die durch institutionelle Divergenzen entstehen, sondern identifizieren auch deren Potenzial als Treiber für Innovationen und verbesserte Zusammenarbeit durch gezielte institutionelle Arbeit wie die Anpassung von Normen und Regeln (Almpanopoulou et al. 2019; Edvardsson et al. 2014). Praktisch bieten die Erkenntnisse konkrete Empfehlungen für Mobilitätsanbieter und politische Entscheidungsträger, um institutionelle Hürden abzubauen und die effektive Skalierung von MaaS-Lösungen zu fördern.
2 Theoretischer Hintergrund
Dieser Abschnitt stellt die theoretischen Grundlagen und konzeptionellen Rahmenbedingungen für diese Studie vor. Zunächst wird das Konzept von MaaS erläutert, gefolgt von einer Diskussion über institutionelle Logiken und deren Relevanz für die Herausforderungen und Chancen in MaaS-Ökosystemen.
2.1 Mobility-as-a-Service
MaaS beschreibt ein innovatives Mobilitätskonzept, das darauf abzielt, die Art und Weise, wie Menschen Mobilität nutzen, zu transformieren. Es ermöglicht durch die Integration verschiedener Verkehrsmittel wie öffentlicher Nahverkehr, Carsharing, Bikesharing und Mikromobilitätsdienste eine nahtlose Reiseplanung und -durchführung über eine einzige digitale Plattform (Hein et al. 2018; Lyons et al. 2019). Nutzer können Fahrten in Echtzeit planen, buchen und nahtlos bezahlen, was den Komfort erhöht und Transaktionskosten reduziert (Zimmermann et al. 2024). Dieses Konzept steht exemplarisch für den Paradigmenwechsel von einer besitzorientierten hin zu einer nutzungszentrierten Mobilität (Shaheen und Cohen 2020).
MaaS adressiert urbane Herausforderungen wie Verkehrsstaus, Luftverschmutzung und den Platzbedarf für Parkflächen, indem es die Abhängigkeit vom privaten Fahrzeug reduziert (Nikitas et al. 2020; Zimmermann et al. 2023). Zudem fördert es soziale Inklusion, indem multimodale Mobilitätsangebote für bisher unterversorgte Nutzergruppen zugänglich gemacht werden (Guyader et al. 2021). Technologische Fortschritte wie mobile Anwendungen, Echtzeitdaten und digitale Zahlungsmechanismen bilden die Grundlage für intermodale Mobilität – die Kombination verschiedener Verkehrsmittel innerhalb einer Reise (Smith und Hensher 2020).
2.2 Herausforderungen in MaaS-Ökosystemen
Die Implementierung von MaaS erfordert die Überwindung zahlreicher Herausforderungen, die aus der komplexen Interaktion verschiedener Akteure und institutioneller Rahmenbedingungen resultieren.
Nach aktuellem Stand der wissenschaftlichen Literatur lassen sich diese Herausforderungen in sechs Kategorien einteilen (siehe Tab. 1).
Tab. 1
Übersicht potenzieller Herausforderungen für Mobility-as-a-Service
Kategorie
Herausforderungen
Organisation und Markt
Fehlende Vision, ungeeignete Geschäftsmodelle, Marktmacht, Verlust der Markenidentität
Ressourcen
Fehlende finanzielle Mittel, falscher Einsatz von personellen Ressourcen
Regeln und Vorgaben
Gesetzliche und tarifliche Einschränkungen, Datenschutzstandards, unterschiedliche Passagierrechte
Fehlende physische Infrastruktur, Nutzerabhängigkeit von privaten Fahrzeugen, niedrige Nutzerakzeptanz
Organisation und Markt. Eine der zentralen Herausforderungen ist das Fehlen einer gemeinsamen Vision zwischen den beteiligten Akteuren, insbesondere zwischen Politik, öffentlichem Sektor und privatwirtschaftlichen Mobilitätsanbietern. Ohne eine klare Strategie können Kooperationsprojekte an unterschiedlichen Zielvorstellungen scheitern (Guyader et al. 2021; Smith et al. 2019). Darüber hinaus ist die Entwicklung tragfähiger Geschäftsmodelle ein kritischer Erfolgsfaktor. Viele Akteure sehen MaaS als wirtschaftlich riskant, da der langfristige finanzielle Nutzen unklar ist (Jittrapirom et al. 2020; Karlsson et al. 2020). Zusätzlich erschwert die Marktmacht etablierter MaaS-Anbieter einen fairen Wettbewerb, was Bedenken hinsichtlich Monopolbildung und Abhängigkeiten verstärkt (Pangbourne et al. 2020; Polydoropoulou et al. 2020).
Ressourcen. Die fehlende Bereitstellung finanzieller Mittel und falsche Priorisierungen bei Investitionen stellen häufig Barrieren dar. Insbesondere kleine Verkehrsunternehmen verfügen nicht über die notwendigen Ressourcen, um in IT-Systeme zu investieren oder langfristige Kooperationen einzugehen (Zimmermann et al. 2020). Darüber hinaus mangelt es oftmals an qualifizierten personellen Ressourcen, was die Umsetzung von MaaS-Projekten verlangsamt oder verhindert (Polydoropoulou et al. 2020).
Regeln und Vorgaben. Regulatorische Rahmenbedingungen und tarifliche Vorschriften stellen ebenfalls wesentliche Hindernisse dar. Öffentliche Verkehrsunternehmen unterliegen oft strengen Auflagen, die dynamische Preisgestaltung oder innovative Ticketmodelle einschränken (Schulz und Ikonomou 2020). Ebenso können datenschutzrechtliche Vorgaben die Personalisierung von MaaS-Angeboten und den Austausch von Echtzeitdaten behindern (Jang et al. 2021; Jittrapirom et al. 2018). Unterschiedliche Passagierrechte zwischen Verkehrsträgern erschweren zudem die Integration mehrerer Anbieter in eine einheitliche Plattform (Pagoni et al. 2022).
Kooperation. Die erfolgreiche Zusammenarbeit zwischen Akteuren ist ein Schlüsselfaktor für die Entwicklung von MaaS, wird jedoch durch fehlende Rollenklärung und mangelndes Vertrauen erschwert (Guyader et al. 2021; Karlsson et al. 2020). Viele öffentliche Verkehrsunternehmen fürchten den Verlust von Kontrolle über Daten und operative Prozesse, während privatwirtschaftliche Anbieter Bedenken hinsichtlich der Weitergabe sensibler Geschäftsinformationen haben (Schulz et al. 2018). Zudem führt die unzureichende Kommunikation zwischen Partnern oft zu ineffizienten Arbeitsprozessen und Verzögerungen (Smith et al. 2019).
Technische Voraussetzungen. Die Bereitstellung offener, standardisierter Programmierschnittstellen und digitaler Zahlungssysteme ist eine essenzielle Voraussetzung für die Implementierung von MaaS (Pagoni et al. 2022). Allerdings fehlen insbesondere bei kleinen Verkehrsunternehmen oft die notwendigen IT-Infrastrukturen, was die Integration ihrer Angebote in MaaS-Plattformen erschwert (Zimmermann et al. 2020). Zudem beeinträchtigen uneinheitliche Datenformate und fehlende Echtzeitinformationen die Nutzererfahrung und schmälern den Mehrwert für Kunden (Jittrapirom et al. 2018; Schulz et al. 2020).
Externe Faktoren. Fehlende physische Infrastruktur, wie Bikesharing-Stationen oder Parkmöglichkeiten für geteilte Fahrzeuge, kann den Erfolg von MaaS-Angeboten beeinträchtigen (Jittrapirom et al. 2018). Ebenso spielt die Abhängigkeit von privaten Fahrzeugen, insbesondere in ländlichen Gebieten, eine zentrale Rolle als Barriere (Polydoropoulou et al. 2020). Darüber hinaus ist die Nutzerakzeptanz ein kritischer Faktor: Viele potenzielle Kunden sehen den Mehrwert von MaaS-Angeboten nicht oder zögern, aufgrund fehlender Flexibilität und Komfort der Angebote (Karlsson et al. 2020; Li und Voege 2017).
2.3 Institutionelle Logiken
Das Konzept der institutionellen Logiken bietet einen theoretischen Rahmen, um die Dynamiken in sozialen und organisatorischen Systemen zu verstehen. Thornton und Ocasio (1999, S. 804) definieren institutionelle Logiken als „die sozial konstruierten, historischen Muster materieller Praktiken, Annahmen, Werte, Überzeugungen und Regeln, mit denen Individuen ihre materielle Existenzgrundlage schaffen und reproduzieren, Zeit und Raum organisieren und ihrer sozialen Realität Bedeutung verleihen“. Dementsprechend beschreiben institutionelle Logiken kulturell eingebettete Regeln, Normen und Überzeugungen, die das Handeln von Akteuren und Organisationen prägen und beeinflussen, wie Ressourcen integriert, Entscheidungen getroffen und Wertschöpfungsprozesse gestaltet werden (Thornton et al. 2012, S. 2).
Häufig werden solche Logiken als Idealtypen verstanden – also als theoretische heuristische Reinformen, die in der Realität meist hybrid auftreten, d. h. verschiedene Logiken koexistieren und überlappen (Guyader et al. 2021). MaaS-Ökosysteme sind typischerweise geprägt von divergierenden institutionellen Logiken, die sich in fünf Idealtypen unterteilen lassen: staatliche Logik, Marktlogik, Nachhaltigkeitslogik, experimentelle Logik und Dienstleistungslogik (siehe Tab. 2).
Tab. 2
Idealtypen institutioneller Logiken (Vgl. Guyader et al. 2021)
Logik
Schlüsselaspekte
Staatliche Logik
Priorisiert öffentliche Daseinsvorsorge, Gleichbehandlung und regulatorische Konformität
Marktlogik
Leitet Handlungen aus Gewinnorientierung, Leistungsprinzip und Marktmechanismen ab
Nachhaltigkeitslogik
Fokussiert auf ökologische Verantwortung und die Reduktion negativer Umweltauswirkungen
Experimentelle Logik
Setzt auf Erprobung innovativer Ansätze durch iteratives Lernen und Testphasen
Dienstleistungslogik
Orientiert sich an einer nutzungszentrierten Bereitstellung und stellt Nutzerbedürfnisse, Zugänglichkeit und Servicequalität in den Mittelpunkt
In der Praxis führt diese Logik-Multiplizität oft zu Spannungen oder Zielkonflikten. Die Idealtypen sind jedoch analytisch nützlich, um unterschiedliche Handlungsorientierungen klar herauszuarbeiten, da divergierende Logiken sowohl Barrieren als auch Innovationspotenziale schaffen können. Konflikte entstehen beispielsweise, wenn öffentliche Anbieter gemäß einer staatlichen Logik unprofitable Routen bedienen müssen, während privatwirtschaftliche Anbieter profitable Märkte priorisieren (Schulz et al. 2020). Ebenso können Unterschiede im Umgang mit Daten zu Spannungen führen: Während öffentliche Anbieter Datensicherheit betonen, streben privatwirtschaftliche Akteure oft deren Monetarisierung an (Koskela-Huotari et al. 2016).
Die gleichzeitige Existenz mehrerer Logiken erfordert sogenannte institutionelle Arbeit, also die bewusste Anpassung bestehender Normen, Regeln und Strukturen (Lawrence und Suddaby 2006). Diese Prozesse ermöglichen es, divergierende Interessen zu harmonisieren und neue, gemeinsame Wertversprechen zu schaffen (Edvardsson et al. 2014; Koskela-Huotari et al. 2016).
Ein ergänzender theoretischer Zugang zur Analyse solcher Anpassungsprozesse ist das Konzept des „Institutional Layering“. Es beschreibt einen inkrementellen Wandel, bei dem neue Regeln, Praktiken oder Logiken schrittweise auf bestehende Strukturen aufgesetzt werden, ohne diese vollständig zu ersetzen (Streeck und Thelen 2005; Thelen 2004). Besonders in stark regulierten Feldern mit hoher Pfadabhängigkeit – wie dem öffentlichen Sektor – ermöglicht dieser Ansatz graduelle Veränderungen, ohne dabei die institutionelle Stabilität zu gefährden (Mahoney und Thelen 2009). Besonders relevant wird dieser Ansatz in Kontexten multipler institutioneller Logiken, in denen unterschiedliche normative Ordnungssysteme, wie z. B. staatliche oder marktorientiere Logiken nebeneinander bestehen. So entstehen hybride institutionelle Gefüge, in denen bestehende Orientierungen erhalten bleiben, zugleich aber durch neue Schichten transformiert und weiterentwickelt werden können (Reay und Hinings 2009).
Die Betrachtung von MaaS-Akteuren durch die Linse institutioneller Logiken bietet ein umfassendes Verständnis der Herausforderungen und Chancen in solchen Ökosystemen. MaaS agiert als Schnittstelle zwischen staatlichen Akteuren, privatwirtschaftlichen Unternehmen und Endnutzern, eingebettet in ein komplexes Netz institutioneller Arrangements. Erfolgreiche MaaS-Implementierungen erfordern nicht nur technologische Innovationen, sondern auch die aktive Gestaltung institutioneller Rahmenbedingungen.
3 Methode
Diese Studie basiert auf einem qualitativen Forschungsdesign, das geeignet ist, komplexe und wenig erforschte Phänomene wie die institutionellen Dynamiken und Herausforderungen von MaaS zu untersuchen (Strauss und Corbin 1998). Qualitative Methoden ermöglichen es, tiefgehende Einblicke in kontextspezifische Prozesse, organisationale Strukturen und institutionelle Rahmenbedingungen zu gewinnen (Corbin und Strauss 2016). Der Schwerpunkt liegt dabei auf der detaillierten Analyse eines kommunalen MaaS-Ökosystems in Deutschland.
Ein Single-Case-Design wurde gewählt, um das MaaS-Ökosystem umfassend zu analysieren (Yin 2014). Dieses Design erlaubt es, die Interaktionen zwischen einem kommunalen Verkehrsunternehmen, drei privatwirtschaftlichen Mobilitätsanbietern sowie weiteren relevanten Stakeholdern umfassend zu untersuchen. Die Fallauswahl erfolgte bewusst, um ein relevantes und repräsentatives Beispiel für die Zusammenarbeit öffentlicher und privatwirtschaftlicher Akteure in einem MaaS-Kontext zu analysieren.
In der Fallstudie wird das Service-Ökosystem eines kommunalen Verkehrsunternehmens einer deutschen Großstadt betrachtet, das vollständig in städtischer Hand liegt und Teil eines Tarifverbundes ist, welcher eine weitläufige Metropolregion abdeckt. Neben klassischen ÖPNV-Angeboten (U-Bahn, Bus und Tram) betreibt das Unternehmen seit 2015 ein eigenes Bikesharing-Angebot, welches sukzessive um weitere Sharing-Dienste ergänzt wurde. Im innerstädtischen Bereich wird dieses Angebot aktuell durch mehr als zehn privatwirtschaftliche Anbieter erweitert, die Fahrzeuge wie PKWs, E‑Scooter oder E‑Roller bereitstellen. Das kommunale Verkehrsunternehmen bündelt sowohl seine eigenen Dienste als auch externe Sharing-Angebote auf einer zentralen digitalen Plattform. Während der öffentliche Akteur öffentlich finanziert wird, verfolgen die privatwirtschaftlichen Anbieter gewinnorientierte Geschäftsmodelle. Diese unterschiedlichen institutionellen Voraussetzungen schaffen eine dynamische Grundlage, um Herausforderungen und Erfolgsfaktoren der Zusammenarbeit zu identifizieren.
3.1 Datenerhebung
Zur Erfassung der Daten wurde ein mehrstufiger methodischer Ansatz angewendet, der qualitative Interviews mit einer Dokumentenanalyse kombiniert. Diese Triangulation verschiedener Datenquellen erhöht die Validität und Zuverlässigkeit der Ergebnisse (Flick 2018).
Insgesamt wurden zehn semistrukturierte Interviews mit zentralen Akteuren aus dem kommunalen Verkehrsunternehmen und den drei privatwirtschaftlichen Mobilitätsanbietern durchgeführt (siehe Tab. 3). Die Auswahl der Teilnehmenden erfolgte gezielt anhand ihrer Rolle und Expertise in den Bereichen Strategie, Kooperation und Technologie. Die Interviews wurden mit einem Leitfaden geführt, der konsistente Fragestellungen sicherstellte und zugleich spontane Themen zuließ (der Interviewleitfaden ist im Anhang angefügt). Die Fragen zielten darauf ab, Einblicke in organisatorische Strategien, Kooperationsdynamiken, technologische Herausforderungen und das institutionelle Umfeld zu gewinnen. Die Interviews wurden im Februar und März 2024 durchgeführt, dauerten durchschnittlich 39 min und wurden mit Zustimmung der Teilnehmenden aufgezeichnet sowie transkribiert.
Tab. 3
Übersicht Experteninterviews
ID
Organisation
Rolle
Dauer
IP1
Kommunales Verkehrsunternehmen
Produktmanager
45 min
IP2
Kommunales Verkehrsunternehmen
Projektleiter
30 min
IP3
Kommunales Verkehrsunternehmen
Manager Digitale Identität und Payment
30 min
IP4
Kommunales Verkehrsunternehmen
Partnermanager Multimodale Dienste
50 min
IP5
Kommunales Verkehrsunternehmen
Leitung Business Development
30 min
IP6
Privatwirtschaftl. Anbieter 1 (E-Scooter)
Unternehmenssprecher
40 min
IP7
Privatwirtschaftl. Anbieter 1 (E-Scooter)
Partnermanager
35 min
IP8
Privatwirtschaftl. Anbieter 2 (Carsharing)
Leitung Unternehmensentwicklung
50 min
IP9
Privatwirtschaftl. Anbieter 2 (Carsharing)
Partnermanager
30 min
IP10
Privatwirtschaftl. Anbieter 3 (E-Tretroller)
Product Owner
45 min
Ergänzend wurden öffentlich zugängliche Berichte und interne Dokumente des kommunalen Verkehrsunternehmens analysiert. Diese Quellen dienten dazu, die Ergebnisse der Interviews zu kontextualisieren und zusätzliche Perspektiven auf die untersuchten Prozesse zu gewinnen.
3.2 Datenanalyse
Die Analyse der Daten erfolgte zunächst nach einem induktiven Kodierungsansatz nach Gioia et al. (2013), um Einflussfaktoren auf Zusammenarbeit und gemeinsame Wertschöpfung zwischen öffentlichen und privaten Mobilitätsanbietern in MaaS-Ökosystemen zu identifizieren. Anschließend verfolgten wir einen deduktiven Ansatz, bei dem wir das Konzept der institutionellen Logik – insbesondere die Merkmale idealtypischer Logiken sowie das Prinzip des Institutional Layering – heranzogen, um zu analysieren, inwieweit diese etablierte Theorie die Dynamik öffentlicher und privater Zusammenarbeit hinreichend erklärt und an welchen Stellen sie weiterentwickelt werden kann.
Alle Interviews wurden wortgetreu transkribiert, um eine präzise Analyse zu gewährleisten. Für die Kodierung der Interviewdaten wurde die qualitative Datenanalysesoftware NVivo verwendet. Im ersten Schritt wurden relevante Textstellen zeilenweise codiert und Konzepte erster Ordnung identifiziert. Darauf aufbauend wurden Muster identifiziert und 13 übergeordnete Konzepte zweiter Ordnung abgeleitet. Abschließend erfolgte die Zusammenführung zu vier zentralen, mit der Forschungsfrage verknüpften aggregierten Dimensionen, die insbesondere den Übergang von anfänglicher Kooperation zur nachhaltigen Implementierung abbilden. Das Kodierungsschema ist exemplarisch in Abb. 1 dargestellt.
Der Kodierungsprozess wurde durch die Technik des konstanten Vergleichs iterativ verfeinert, bis theoretische Sättigung erreicht war, d. h., keine neuen Kategorien oder Konzepte mehr identifiziert wurden. Die Kombination aus Interviews und Dokumentenanalyse ermöglichte eine umfassende Perspektive auf die institutionellen Dynamiken und die Kooperationsprozesse im untersuchten MaaS-Ökosystem.
4 Ergebnisse
Die folgenden Abschnitte präsentieren zentrale Erkenntnisse aus den Interviews zu den Visionen und Zielen, Herausforderungen und Treibern sowie Erfolgsfaktoren von MaaS.
4.1 Visionen und Ziele für MaaS-Kooperationen
Die Interviews verdeutlichen, dass öffentliche Verkehrsunternehmen und privatwirtschaftliche Mobilitätsanbieter unterschiedliche, aber komplementäre Ziele bei der Entwicklung und Implementierung von MaaS verfolgen. Für das öffentliche Verkehrsunternehmen steht die nachhaltige Transformation des urbanen Verkehrs im Vordergrund. Ziele wie die Reduktion von Staus, die Minimierung des Parkraumbedarfs und die Schaffung einer echten Alternative zum privaten Pkw dominieren: „Wir wollen eine Mobilitätswende vorantreiben und den Bürgern eine echte Alternative zum Auto bieten.“ (IP2).
Im Gegensatz dazu spielen wirtschaftliche Ziele wie ein gesteigerter Ticketverkauf kaum eine Rolle. Vielmehr fokussiert sich das Verkehrsunternehmen darauf, durch MaaS eine nahtlose, kundenorientierte Mobilität von Haustür zu Haustür zu ermöglichen.
Diese kundenfokussierte Dienstleistungslogik wird von den privatwirtschaftlichen Mobilitätsanbieter geteilt, die sich als Ergänzung zum ÖPNV sehen, insbesondere um die sogenannte „erste und letzte Meile“ abzudecken: „Wir sehen uns nicht als Konkurrenz, sondern als Ergänzung, die für eine vollständige Mobilitätslösung notwendig ist.“ (IP6). Zudem wird der Plattformgedanke – das Zusammenführen verschiedener Mobilitätsangebote in einer Anwendung – von beiden Seiten als Schlüssel für den Erfolg von MaaS betont.
Gleichzeitig zeigen sich Unterschiede in den Motiven: Während privatwirtschaftliche Anbieter bei Kooperationen mit kommerziellen MaaS-Plattformen stark von wirtschaftlichen Zielen geleitet sind, wird bei öffentlichen Partnerschaften der Fokus auf langfristige strategische Ziele gelegt, wie etwa die Positionierung als verlässlicher Mobilitätspartner für Städte. Dennoch entstehen Spannungen, wenn verschiedene Akteure zwar dieselben Ziele verfolgen, aber unterschiedliche Vorstellungen über die Umsetzung haben: „Nur weil sich die Ziele decken, heißt das nicht, dass man immer gut zusammenarbeiten kann.“ (IP4).
4.2 Herausforderungen und Treiber
Die Daten zeigen, dass die Implementierung von MaaS mit erheblichen Herausforderungen verbunden ist, die sich auf finanzielle, regulatorische, technologische und kulturelle Faktoren erstrecken.
Finanzielle und organisatorische Hürden. Ein zentraler Hemmschuh für die langfristige Umsetzung von MaaS sind unzureichende finanzielle Ressourcen. Das öffentliche Verkehrsunternehmen sieht sich mit erheblichen Folgekosten jeder neuen Partnerintegration konfrontiert, die durch das aktuelle Provisionsmodell nicht gedeckt werden können: „Die Integration neuer Partner ist mit hohen Kosten verbunden, die wir mit den bisherigen Einnahmen nicht kompensieren können.“ (IP2).
Hinzu kommt, dass die Entwicklung von Pilotprojekten oft an einem Minimum Viable Product (MVP) endet, ohne dass klare Pläne oder Budgets für die Weiterentwicklung vorhanden sind: „Nach einem erfolgreichen Pilotprojekt fehlt oft die Finanzierung oder es ist unklar, wer die Verantwortung für die nächste Phase übernimmt.“ (IP1).
Regulatorische Einschränkungen. Regulatorische Vorgaben, insbesondere Datenschutzrichtlinien und die Verpflichtung zur Gleichbehandlung aller potenziellen Partner, stellen ein weiteres Hindernis dar. Diese Einschränkungen erschweren es öffentlichen Anbietern, Projekte flexibel zu priorisieren oder auf Partner mit geringerem Integrationsaufwand zu setzen: „Wir sind rechtlich verpflichtet, alle Bewerber gleich zu behandeln, was oft zu Verzögerungen führt.“ (IP3). Gleichzeitig verlangsamen strikte Sicherheitsanforderungen den Integrationsprozess erheblich und erschweren die Zusammenarbeit mit Partnern, die diesen Standards nicht genügen: „Unsere Anforderungen an Datenschutz und Sicherheit sind so hoch, dass nicht alle Partner sie erfüllen können.“ (IP1).
Technologische Herausforderungen. Die Integration neuer Partner in bestehende IT-Systeme ist eine weitere große Hürde. Vor allem die veraltete IT-Infrastruktur des öffentlichen Verkehrsunternehmens macht umfangreiche technische Anpassungen notwendig, die aufgrund begrenzter IT-Kapazitäten oft nicht realisiert werden können: „Die Systeme der Partner passen oft nicht zu unseren Standards, was die Integration erheblich verlangsamt.“ (IP3). Diese technischen Hürden werden durch den Mangel an klaren branchenspezifischen Standards zusätzlich verstärkt.
Kulturelle und kommunikative Differenzen. Kulturelle Unterschiede zwischen öffentlichen Verkehrsunternehmen und privatwirtschaftlichen Mobilitätsanbietern erschweren die Zusammenarbeit. Während Start-ups Innovation und Agilität priorisieren, agieren öffentliche Akteure häufig nach traditionellen Arbeitsweisen und haben oft vordefinierte Vorstellungen von der Umsetzung: „Manchmal geben unsere öffentlichen Partner genau vor, wie eine Lösung aussehen soll, was unsere innovativen Ansätze stark einschränkt.“ (IP10).
Hinzu kommen interne Widerstände innerhalb des öffentlichen Verkehrsunternehmens, da neue Ansätze und Technologien oft auf Skepsis und mangelnde Akzeptanz stoßen: „Unsere Mitarbeiter sind an bestehende Prozesse gewöhnt und stehen neuen Ansätzen teilweise etwas skeptisch gegenüber.“ (IP4).
4.3 Erfolgsfaktoren
Trotz der beschriebenen Herausforderungen konnten die Interviews zentrale Erfolgsfaktoren für die erfolgreiche Umsetzung von MaaS-Kooperationen identifizieren.
Partnerschaft und Kommunikation. Ein entscheidender Erfolgsfaktor ist eine enge Zusammenarbeit und offene Kommunikation zwischen den Partnern. Alle Befragten betonten die Bedeutung von Vertrauen und gegenseitigem Verständnis: „Partnerschaften leben davon, dass beide Seiten profitieren und ein gemeinsames Ziel verfolgen.“ (IP7). Insbesondere regelmäßige Meetings und der Austausch von Best Practices tragen dazu bei, Probleme schnell zu identifizieren und Lösungen zu entwickeln.
Strategische Ausrichtung und Flexibilität. Eine klare mittel- bis langfristige Strategie wurde von allen Beteiligten als essenziell für den Erfolg von MaaS angesehen. Das öffentliche Verkehrsunternehmen betont, dass es wichtig sei, eine konsistente Entwicklungsrichtung zu verfolgen: „Eine stabile Strategie ist der Schlüssel, um langfristige Erfolge zu erzielen.“ (IP4). Gleichzeitig erfordert die dynamische Natur des Mobilitätsmarktes eine gewisse Flexibilität, um auf neue Entwicklungen schnell reagieren zu können.
Technologische Innovation und Nutzerfokus. Die Interviews verdeutlichen, dass technologische Innovation und die Nutzererfahrung zentrale Erfolgsfaktoren sind. Eine Plattform, die alle Modalitäten tief integriert und gleichzeitig benutzerfreundlich bleibt, ist entscheidend für die Akzeptanz durch die Nutzer: „Der Erfolg steht und fällt mit der Anzahl der Partner und der Tiefe der Integration.“ (IP6). Darüber hinaus wird die Bedeutung von Innovationsbereitschaft hervorgehoben: „Mit jeder neuen Sache, die wir uns getraut haben, wurden wir positiv überrascht.“ (IP8).
Erfahrungen und Vorbilder. Schließlich wurde die Bedeutung von Erfahrungswerten und Vorbildern betont. Das öffentliche Verkehrsunternehmen profitierte erheblich von der Orientierung an anderen Städten, die ähnliche Projekte bereits umgesetzt hatten. „Es war unglaublich hilfreich, ein Vorbild zu haben, von dem wir lernen konnten.“ (IP2). Dieser Wissenstransfer zwischen Städten und Akteuren wird als wichtiger Erfolgsfaktor für die Weiterentwicklung von MaaS angesehen.
5 Diskussion
Dieser Abschnitt diskutiert die Ergebnisse entlang der beiden zentralen Aspekte: den Wirkungszusammenhängen institutioneller Logiken sowie dem schrittweisen institutionellen Wandel in MaaS-Ökosystemen. Darauf aufbauend werden theoretische und praktische Implikationen abgeleitet.
5.1 Institutionelle Divergenzen im MaaS-Ökosystem
Die Ergebnisse zeigen deutlich, dass MaaS-Kooperationen von einer Vielzahl institutioneller Logiken beeinflusst werden. Öffentliche Verkehrsunternehmen handeln primär auf Basis einer Nachhaltigkeitslogik, die sich durch Ziele wie die Reduktion des städtischen Individualverkehrs, die Minimierung von Staus und die Förderung umweltfreundlicher Mobilitätslösungen auszeichnet. Ergänzt wird diese durch eine staatliche Logik, die durch regulatorische Verpflichtungen wie Datenschutzvorgaben und Gleichbehandlungsgebote geprägt ist. Diese Rahmenbedingungen erschweren jedoch oft die notwendige Flexibilität und Anpassungsfähigkeit, um in einem dynamischen Marktumfeld zu agieren (Karlsson et al. 2020; Schulz et al. 2020).
Privatwirtschaftliche Mobilitätsanbieter hingegen folgen primär einer Markt- und Dienstleistungslogiken. Die Marktlogik zeichnet sich durch den Fokus auf wirtschaftliche Rentabilität und die Erschließung neuer Märkte aus (Koskela-Huotari et al. 2016). Die Dienstleistungslogik verfolgt eine klare Ausrichtung auf die Bedürfnisse der Kunden, insbesondere durch die Abdeckung der gesamten Wegstrecke von Tür zu Tür. Auffällig ist, dass auch im öffentlichen Bereich zunehmend eine Dienstleistungslogik an Bedeutung gewinnt, was sich in der Vision des untersuchten Verkehrsunternehmens widerspiegelt, sich von einem traditionellen Anbieter von Verkehrsdienstleistungen hin zu einem umfassenden Mobilitätsdienstleister zu entwickeln (Edvardsson et al. 2014; Guyader et al. 2021).
Dabei zeigt sich, dass multiple institutionelle Logiken zwar potenziell divergierende Ansätze mit sich bringen, dies jedoch nicht zwangsläufig zu Konflikten in der Zusammenarbeit führt. Stattdessen können sie in der Praxis eine Grundlage für einen gemeinsamen Lernprozess schaffen. Besonders im Vorfeld der Integration treten Spannungen durch unterschiedliche Herausforderungen und Prioritäten auf. Während der laufenden Kooperation rücken diese Unterschiede jedoch in den Hintergrund, sofern gemeinsame Ziele definiert und eine vertrauensvolle Kommunikation etabliert werden. Bestehende Barrieren – etwa technologische Herausforderungen oder divergierende Priorisierungen – konnten durch kontinuierlichen Austausch und partnerschaftliche Problembearbeitung reduziert werden. Diese Erkenntnis unterstreicht, dass multiple Logiken in einem Service-Ökosystem nicht nur Herausforderungen, sondern auch Chancen bieten, wenn sie durch gemeinsame Werte und offene Kommunikation harmonisiert werden (Edvardsson et al. 2014; Koskela-Huotari et al. 2016).
Abb. 2 veranschaulicht die Zusammenhänge zwischen den divergierenden institutionellen Logiken, sowie deren spezifische Herausforderungen und Erfolgsfaktoren innerhalb des MaaS-Ökosystems.
Ein weiteres Schlüsselelement ist die experimentelle Logik, die im untersuchten öffentlichen Verkehrsunternehmen zunehmend institutionalisiert wurde. Die Entscheidung, eine eigene MaaS-Plattform zu entwickeln, anstatt auf eine White-Label-Lösung eines privatwirtschaftlichen Anbieters zurückzugreifen, stellt einen Bruch mit traditionellen, risikoscheuen Ansätzen dar (Schulz et al. 2020). Diese strategische Entscheidung wurde durch die Erkenntnis motiviert, dass langfristige Abhängigkeiten von privatwirtschaftlichen Anbietern die Entwicklung und Steuerung von MaaS-Angeboten erheblich einschränken könnten (Guyader et al. 2021). Durch kürzere Entscheidungswege und eine gesteigerte Innovationsbereitschaft konnten öffentliche Akteure die Einführung der Plattform beschleunigen und eine aktivere Rolle in dynamischen Märkten übernehmen (Edvardsson et al. 2014).
Die größten Herausforderungen für MaaS-Kooperationen liegen weiterhin in der technischen und organisatorischen Komplexität, der langfristigen Finanzierung sowie den regulatorischen Rahmenbedingungen. Vor allem die Integration neuer Partner stellt hohe Anforderungen an Schnittstellen und IT-Kapazitäten. Gleichzeitig hängt der Erfolg von MaaS stark von der Breite des Angebots und der Anzahl integrierter Partner ab, was die technische Komplexität zusätzlich erhöht. Öffentliche Verkehrsunternehmen sind hier oft auf politische Unterstützung angewiesen, um langfristig finanzielle Sicherheit zu gewährleisten. Regulatorische Rahmenbedingungen wie Datenschutzvorgaben und Gleichbehandlungsgebote erschweren es zudem, flexibel auf Marktanforderungen zu reagieren.
Trotz dieser Herausforderungen wurden mehrere Erfolgsfaktoren identifiziert. Insbesondere die partnerschaftliche Zusammenarbeit zwischen öffentlichen und privatwirtschaftlichen Akteuren erweist sich als entscheidend. Vertrauen, regelmäßige Kommunikation und der Austausch von Best Practices ermöglichen es den Beteiligten, Barrieren zu überwinden und gemeinsame Ziele zu verfolgen. Eine klare strategische Ausrichtung, ergänzt durch eine mittel- bis langfristige Vision, ist essenziell, um MaaS erfolgreich und nachhaltig umzusetzen. Ein breites Angebot an integrierten Partnern steigert zudem die Attraktivität von MaaS-Lösungen und stärkt die Akzeptanz bei den Nutzern.
5.2 Institutioneller Wandel als schichtweiser Anpassungsprozess
Die Ergebnisse verdeutlichen, dass sich institutioneller Wandel in MaaS-Ökosystemen nicht disruptiv, sondern als evolutionärer, schichtweiser Anpassungsprozess im Sinne des Institutional Layering vollzieht (Streeck und Thelen 2005; Thelen 2004). Die beteiligten Akteure entwickeln im Verlauf der Zusammenarbeit gemeinsame Praktiken und Regeln, die über ihre ursprünglichen institutionellen Logiken hinausgehen, ohne diese vollständig zu verdrängen.
Öffentliche Mobilitätsanbieter integrieren neben ihrer staatlichen und Nachhaltigkeitslogik zunehmend eine experimentelle Logik. Sie schaffen neue Prozesse, Entscheidungsfreiräume und Strukturen, um Innovationen im Rahmen von MaaS zu ermöglichen. Dieser Wandel zeigt sich beispielsweise in der Einführung agiler Projektformate, der Bildung interdisziplinärer Teams und der Etablierung digitaler Innovationsinitiativen – als neue Schicht, die in die bestehende Organisation eingebettet wird. So gelingt es, innovative Mobilitätsangebote zu entwickeln, ohne grundlegende öffentliche Werte wie Datenschutz oder Gleichbehandlung aufzugeben (Mahoney und Thelen 2009).
Auch auf Seiten privatwirtschaftlicher Anbieter zeigen sich schrittweise Anpassungen. Zwar bleiben Markt- und Dienstleistungslogiken handlungsleitend, doch werden sie zunehmend mit den Anforderungen öffentlicher Strukturen in Einklang gebracht. Dies zeigt sich beispielsweise in der Bereitschaft zur Standardisierung technischer Schnittstellen, zur Einhaltung strenger datenschutzrechtlicher Vorgaben und zur Mitwirkung an tariflichen Modellen. Diese Form institutioneller Anschlussarbeit verdeutlicht, wie auch private Akteure durch Layering neue Regeln übernehmen, ohne ihre originären Logiken aufzugeben (Lawrence und Suddaby 2006).
Insgesamt wird deutlich, wie durch Layering ein hybrides Institutionengefüge entsteht: Alte und neue Logiken koexistieren und überlappen, was den Beteiligten erlaubt, voneinander zu lernen und schrittweise auf ein gemeinsames Ziel hinzuarbeiten (Reay und Hinings 2009). Trotz anfänglicher Divergenzen kam es nicht zur Dominanz einer Logik über die andere. Vielmehr entwickelten sich im Kooperationsverlauf neue institutionelle Schichten – etwa in Form pilotartiger Projekte, angepasster Governance-Strukturen oder gemeinsamer Normen – die als Brücke zwischen staatlicher und marktlicher Orientierung fungierten. Dieser Prozess steht im Einklang mit bisherigen Erkenntnissen, wonach multiple Logiken unter geeigneten Bedingungen nicht vereinheitlicht, sondern konstruktiv kombiniert werden können (Edvardsson et al. 2014; Koskela-Huotari et al. 2016).
5.3 Implikationen für die Theorie
Die vorliegenden Ergebnisse erweitern den bestehenden Diskurs zu institutionellen Logiken und Service-Ökosystemen im Kontext von MaaS in mehrfacher Hinsicht.
Die Untersuchung zeigt, dass neben den in der Literatur häufig thematisierten Markt- und Dienstleistungslogiken (Edvardsson et al. 2014; Koskela-Huotari et al. 2016) auch experimentelle und Nachhaltigkeitslogiken eine zentrale Rolle in MaaS-Ökosystemen spielen (Karlsson et al. 2020). Diese erweiterten Perspektiven bieten neue theoretische Ansätze, um die Komplexität solcher Systeme besser zu erfassen und die Dynamiken zwischen öffentlichen und privatwirtschaftlichen Akteuren zu verstehen (Schulz et al. 2020).
Ein weiterer theoretischer Beitrag liegt in der Erkenntnis, dass bestimmte Handlungsweisen der Akteure nicht ausschließlich durch normative institutionelle Logiken erklärbar sind, sondern auch aus einer strategischen Nutzenperspektive erfolgen. So zeigt sich etwa bei der gezielten Auswahl von Kooperationspartnern oder bei der Entscheidung für Eigenentwicklungen, dass Organisationen bewusst darauf abzielen, Abhängigkeiten zu vermeiden, Integrationsaufwände zu begrenzen und eigene Handlungsspielräume zu sichern. Diese Entscheidungen lassen sich im Sinne des Rational-Choice-Institutionalismus als Ausdruck instrumenteller Rationalität deuten, bei der Akteure Handlungsalternativen im Lichte erwarteter Kosten und Nutzen abwägen. Ergänzend zur Perspektive der institutionalisierten Logiken verdeutlichen die Ergebnisse damit, dass Akteure in Service-Ökosystemen nicht nur normorientiert, sondern auch strategisch-rational agieren, um Unsicherheiten zu reduzieren und Zielkonflikte zu überwinden (Edvardsson et al. 2014; Koskela-Huotari et al. 2016).
Schließlich zeigt die Untersuchung, dass multiple Logiken nicht zwangsläufig zu Konflikten führen müssen. Stattdessen können sie durch vertrauensvolle Kommunikation und einen gemeinsamen Lernprozess konstruktiv harmonisiert werden. Diese Erkenntnis erweitert die bestehende Forschung zu institutionellen Logiken, die häufig die konfliktbehafteten Aspekte solcher Divergenzen betont (Edvardsson et al. 2014).
5.4 Implikationen für die Praxis
Die Ergebnisse dieser Untersuchung liefern wichtige praktische Handlungsempfehlungen für die gemeinsame Wertschöpfung und Zusammenarbeit von öffentlichen und privatwirtschaftlichen Mobilitätsanbietern.
Öffentliche Mobilitätsanbieter sollten gezielt interne Innovationsräume schaffen, um innerhalb des bestehenden regulatorischen Rahmens experimentelle Logiken zu institutionalisieren. Pilotprojekte, agile Projektstrukturen und innovationsfreundliche Entscheidungsprozesse ermöglichen es, flexibler auf technologische und marktseitige Dynamiken zu reagieren. Der Aufbau eigener MaaS-Plattformen kann hierbei strategische Vorteile bieten: Er sichert Steuerungshoheit, minimiert langfristige Abhängigkeiten von privatwirtschaftlichen Anbietern und ermöglicht die konsequente Ausrichtung an gemeinwohlorientierten Zielen. Voraussetzung dafür ist jedoch, dass interne Silostrukturen aufgebrochen und bereichsübergreifende Kooperationen etabliert werden.
Privatwirtschaftliche Anbieter sollten ihre Plattformstrategien stärker an öffentlichen Anforderungen und Governance-Strukturen auszurichten. Die Integration in MaaS-Plattformen von öffentlichen Mobilitätsanbietern erfordert nicht nur technische Kompatibilität, sondern auch die Bereitschaft zur Standardisierung von Schnittstellen und zur Kooperation bei Tarif- und Datenmodellen. Langfristig kann diese strategische Anschlussfähigkeit nicht nur den Marktzugang sichern, sondern auch neue Nutzergruppen erschließen. Privatwirtschaftliche Anbieter sollten daher strategisch in kooperative Lösungen investieren, ohne die eigene Wettbewerbsfähigkeit aufzugeben – etwa durch modulare Angebote, die sich flexibel in öffentliche Plattformen einfügen lassen.
Insgesamt verdeutlichen die Ergebnisse, dass die erfolgreiche Entwicklung von MaaS nicht allein durch technologische Innovation getrieben wird. Entscheidend ist vielmehr die Fähigkeit beider Akteursgruppen, ihre institutionellen Logiken aufeinander abzustimmen und strukturell verankerte Spannungen durch kooperative Lösungsansätze zu überwinden.
6 Fazit
Abschließend lässt sich festhalten, dass die erfolgreiche Implementierung von MaaS stark von der Harmonisierung institutioneller Logiken innerhalb von Service-Ökosystemen abhängt. Die Ergebnisse dieser Studie verdeutlichen, dass divergierende institutionelle Logiken zwischen öffentlichen und privatwirtschaftlichen Akteuren nicht nur Herausforderungen, sondern auch Potenziale für Innovationen und verbesserte Zusammenarbeit bieten können. Insbesondere durch gezielte institutionelle Arbeit – wie die Anpassung von Normen und Regeln – können Spannungen reduziert und gemeinsame Wertversprechen entwickelt werden. Damit liefern die Erkenntnisse nicht nur theoretische Impulse zur Weiterentwicklung vernetzter Mobilität, sondern bietet auch praxisnahe Orientierung für eine gemeinschaftliche Gestaltung urbaner Mobilitätssysteme.
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Abschließende Fragen
12.
Was sind Ihrer Meinung nach die wichtigsten Erfolgsfaktoren für die erfolgreiche Implementierung von MaaS?
13.
Gibt es Fragen oder Themen, die Sie erwartet hätten, die aber nicht angesprochen wurden?
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