Integration in der internationalen Unternehmung

Die Internationalisierung eines Unternehmes findet auf verschiedenen Eskalationsstufen statt.¹ Auf einer ersten Eskalationsstufe werden lediglich die Leistungen eines Unternehmens in anderen Ländern als dem angestammten Heimatmarkt angeboten (“Internationalisierung der Produkt-Marktstrategie”). Auf einer zweiten Stufe werden die Leistungen in verschiedenen Ländern erstellt (“Internationalisierung der Wertschöpfung”). Während auf einer dritten Stufe die ausländischen Töchter über eigene Entscheidungskompetenzen verfügen (“Internationalisierung der Organisation”). Auf dieser dritten Eskalationsstufe der Internationalisierung — Bartlett und Ghoshal sprechen von “multinationalen Unternehmen”²-, werden polyzentrische Strukturen wahrscheinlich, d.h. mehrere international verteilte Entscheidungszentren beeinflussen die Unternehmensentwicklung. In Abschnitt 2 möchten wir in einem ersten Zugriff verschiedene Formen polyzentrischer Strukturen aufzeigen. Eine Form, die im Mittelpunkt der folgenden Ausführungen steht, ist der internationale Konzern, dessen Tochtergesellschaften nicht nur in verschiedenen Ländern (Multinationalität), sondern auch in unterschiedlichen Branchen (Multidivisionalität) agieren und daher zu “unkontrollierbarem” Polyzentrismus neigen. In Abschnitt 3 werden die Ursachen für das Auftauchen polyzentrischer Strukturen dargestellt.

Das Thema „Integration verschiedener Unternehmenskulturen“ hat BMW schon mehrfach im Verlauf seiner Unternehmensgeschichte beschäftigt und liegt dem Unternehmen gerade heute besonders am Herzen.

Vor dem Hintergrund des sich in den ehemaligen Planwirtschaften Osteuropas vollziehenden ökonomischen Paradigmenwechsels hat sich insbesondere in den geographisch nahegelegenen Volkswirtschaften wie der Bundesrepublik Deutschland eine -wenn auch teilweise diskontinuierlich verlaufende — „go-east“-Euphorie etabliert, die zum größten Teil von den „klassischen“ Internationalisierungsmotiven markt- bzw. kostenorientierter Art genährt wurde.¹

International tätige Unternehmen aus dem Westen haben ihre Aktivitäten in den Ländern des ehemaligen Ostblocks mit Beginn des Reformprozesses erheblich erweitert. Allein in die Tschechische Republik sind seit 1989 ausländische Direktinvestitionen in Höhe von DM 8,7 Mrd. geflossen. Bis Anfang 1995 haben die beiden Spitzeninvestoren dort, nämlich multinationale Unternehmen (MNU) aus USA und Deutschland, jeweils Gesamtinvestitionen in Höhe von 1,1 Mrd. DM und 1,9 Mrd. DM getätigt.¹ Die erfolgreichen Restrukturierungsmaßnahmen in der Tschechischen Republik und den anderen postkommunistischen Ländern haben ein marktorientiertes System und Rahmenbedingungen geschaffen, in denen internationale Unternehmen ihre mikro-oligopolistischen Strategien im nunmehr erweiterten internationalen Wettbewerbsumfeld realisieren können.² Dafür müssen die gegründeten Niederlassungen in Osteuropa im Rahmen der multinationalen Unternehmensstrategie positioniert werden. Bekanntlich schöpfen internationale Unternehmen ihre Wettbewerbsvorteile vor allem aus der globalen Integration ihrer weltweit gestreuten Aktivitäten³, so daß jetzt auch die Rolle der neuen osteuropäischen Tochtergesellschaften definiert werden muß, wenn sie einen sinnvollen Beitrag zum Gesamtunternehmensziel leisten sollen.

Der in Polen im Jahre 1990 eingeleitete Prozeß der Systemtransformation stößt bei Politikern, Ökonomen sowie Vertretern der Wirtschaft auf lebhaftes Interesse. Das polnische Transformationsmodell wird als großes wirtschaftliches, soziales und politisches Experiment angesehen, und es ist davon auszugehen, daß von seinem Erfolg oder Mißerfolg auch ein wesentlicher Einfluß auf die Richtung der Veränderungen in anderen Ländern des ehemaligen Ostblocks ausgeht.

Privatization is not any more an ideological problem, as it was during the sixties. Today, it must give an answer, a solution, to the decline of the Welfare State of the last decades; and this answer must involve not only a solution of Social Care issues, but also the impact of this Welfare on the social and economic environments (what we call ‘orders’).

Gegenwärtig ist in allen modernen Industrienationen ein umfassender Strukturwandel zu beobachten. Während der relative Beitrag des industriellen Sektors zur Bruttowertschöpfung sinkt, kommt dem Dienstleistungssektor ein immer größeres Gewicht zu.¹ Diese Entwicklung ist auch im Kontext der internationalen Unternehmenstätigkeit zu beobachten. Wie aus verschiedenen Untersuchungen hervorgeht, haben sich die Direktinvestitionen im Dienstleistungsbereich seit Mitte der 70er Jahre sowohl absolut als auch relativ gegenüber den anderen Sektoren beträchtlich erhöht.² Während beispielsweise in den G7-Ländern der Dienstleistungsanteil am Gesamtbestand der Auslandsinvestitionen Mitte der 70er Jahre noch bei ca. 40% lag, stieg dieser Anteil bis Anfang der 90er Jahre auf deutlich über 50% an (vgl. Tabelle 1).

Im Zuge der weltweiten Verteilung von Wertschöpfungsaktivitäten werden ursprünglich zusammenhängende Handlungseinheiten aufgespalten. Daraus ergeben sich gleichzeitig neue Verknüpfungen betrieblicher Teilbereiche eines Unternehmens, aber auch neue Grenzen der Unternehmen untereinander. Dies ist inzwischen, zumindest in der wirtschaftlichen Praxis, Status quo. Einzelne betriebliche Funktionen spielen dabei eine vergleichsweise größere Rolle als andere. So wurden die Bereiche Produktion¹ und Absatz² bereits sehr früh international³ ausgerichtet. Dies hängt damit zusammen, daß primär jene Internationalisierungsstrategien verfolgt werden, bei denen ein monetärer Nutzen früher eintritt bzw. leichter zu erkennen ist (Investment-Charakter). Letzteres ist vor allem für die schon erwähnten Bereiche Produktion (z.B. Senkung des (Lohn-)Kostenniveaus) und Absatz (Erschließung neuer Märkte zur Sicherung des Absatzes und damit der Kapazitätsauslastung) zutreffend.

Im Zuge des Internationalisierungsprozesses haben multinational tätige Unternehmen in den 80er und 90er Jahren neben Produktion, Marketing/Vertrieb und Logistik verstärkt auch know-how- und wissensintensive Wertschöpfungsstufen ins Ausland verlagert. Anspruchsvolle Kundengruppen und hochentwickelte F&E-, Produktions- und Zuliefersysteme in vielen Ländern der Erde eröffnen Optionen für den Aufbau komparativer Vorteile, die sich Unternehmen durch mehrere weltweit verteilte F&E-Labors und Kompetenzzentren erschließen möchten. Die neuere Literatur zur transnationalen Unternehmung und zum länderübergreifenden Wissensmanagement geht von einer zunehmenden geographischen Streuung von Suchaktivitäten und einer entsprechenden räumlichen Dislozierung von aus.¹ Was die tatsächliche Internationalisie-rung von F&E und die weltweite Streuung von Wissenszentren anbetrifft, kommen aber gerade neuere Untersuchungen, die stärker zwischen mehreren Prioritätsstufen von Wissen unterscheiden, zu durchaus differenzierten und z.T. widersprüchlichen Einschätzungen. Strategisch wichtige F&E und firmenstrategisch bedeutsame Kompetenzen werden vorzugsweise an ganz wenigen Zentren konzentriert, während die eher nachrangigen Know-how-Bereiche auf verschiedene ausländische Standorte verteilt werden.²

Wesentliches Charakteristikum der internationalen Unternehmung ist deren grenzüberschreitende Tätigkeit.¹ Die spezifischen Einflüsse, die aus den Aktivitäten in mehreren Ländern herrühren, lassen sich durch das Schichtenmodell der Umweltberücksichtigung (s. Abb. 1) verdeutlichen. Das Schichtenmodell veranschauicht die Differenzierung der Umwelt der internationalen Unternehmung sowie die Wechselwirkungen zwischen den verschiedenen Schichten.

Wer als “Schreibtischtäter, Verwaltungshengste, graue Mäuse und Traumtänzer”1 bezeichnet wird, braucht sich nicht wundern, wenn er ins Gerede kommt: Gemeint sind hier zentrale Personalabteilungen und ihr Ruf bezüglich Effizienz und organisa-tionalem Ansehen. Ins Gerede gekommen sind Personalabteilungen und mit ihnen auch weitere sogenannte ‘nicht-produktive’ Einheiten insbesondere in Verbindung mit den im letzten Jahrzehnt in Theorie und Praxis boomenden Restrukturierungs- und Organisationskonzepten, wie etwa Business Process Reengineering. Bei aller Unterschiedlichkeit in der konkreten Ausformung haben diese Konzepte in der praktischen Umsetzung doch zumindest eines gemeinsam: Sie hinterfragen in neuer Weise die Aufgabenverteilung zwischen zentralen Einheiten und dem in die organisational Leistungserbringung unmittelbar eingebundenen Linienmanagement.

Die deutsche Rechnungslegung ist seit einiger Zeit Gegenstand einer intensiven und kontroversen Diskussion. Traditionell ist die Rechnungslegung in Deutschland am Ziel des Gläubigerschutzes orientiert, nicht aber an den Informationsinteressen der Investoren an den Kapitalmärkten. Angesichts der Globalisierung der Kapitalmärkte erscheint eine solche Ausrichtung heute nicht mehr adäquat zu sein. Deutsche Unternehmungen müssen an den internationalen Finanzmärkten mit Unternehmen aus Ländern konkurrieren, die eine investorfreundlichere Berichterstattung aufweisen. Sie müssen daher Nachteile bei der Kapitalbeschaffung und letztlich höhere Kapitalkosten befürchten.